Sem ambição a vida pode ser um inferno

No campo da liderança, vários fatores contam para o sucesso como o talento de quem lidera e de quem faz parte da equipa. Não ter competência para as responsabilidades ou não ter experiência na pressão do cargo, leva a uma espiral de erros fatais.

Outro fator que resulta decisivo para fazer obra é ser capaz de executar. Fazer acontecer as coisas pois, não chega ter as boas ideias e bons planos. Colocar no terreno as decisões tomadas é um dos feitos mais notáveis da liderança porque torna visível o que antes era imaginário.

Não vou mais longe que um terceiro fator para garantir o sucesso absoluto. Ser ambicioso, ter ambição.
O líder e as pessoas que com ele lideram têm de sentir uma ambição, isto é, saber onde pretendem chegar com determinada missão.
Não podem simplesmente desempenhar com competência. Não chega.
Não podem simplesmente ser responsáveis e simpáticos. Não chega.
Não podem simplesmente ser humildes e dialogantes. Não chega.
Não podem simplesmente ser determinados e focados. Não Chega.
Têm de saber onde querem chegar e essa visão tem de ser ambiciosa.


Apreciando o entorno nacional, parece que a ambição do Governo é aplicar o programa da Troika. Isso é medíocre.
Mas se quer ir mais longe, podemos admitir que é recuperar a credibilidade externa pagando tudo a tempo e horas. Isso é básico.
Se calhar é mais ousado ao ponto de querer o anterior dito mas também, reduzir o desemprego. Já o tivemos na casa dos 7% pelo que não seria novidade. Não é ambição.
Quero com isto dizer que me parece que a liderança nacional não sabe onde quer estar dentro de 2, 3 ou 4 anos. Não tem uma visão ambiciosa.
Diria que o grande problema é falta de ambição, como:
-colocar o país a crescer 5% ao ano com medidas estruturais que nos animem a todos. Que nos ponham a todos a fazer sacrifícios pessoais mas a perceber que é para crescer. Dar um passo atrás hoje para dar dois para a frente amanhã.
-colocar o país unido em torno da sua história, da sua glória e da sua raiva por estar na merda. Ser ambicioso nos valores da fraternidade, do diálogo pelo respeito ao semelhante, na transferência de riqueza para as classes inferiores.
-colocar o país com uma performance das melhores da europa.


Na minha vida profissional, sempre que estou numa aproximação a um novo desafio para ajudar uma empresa, a decisão mais difícil é dizer sim. Dizem que sim é mais fácil pois é uma espécie de – ok, vamos ver o que podemos fazer, vamos tentar. Mas dito assim é evidenciar falta de ambição. Empenho sim mas não ambição.
É que, se digo sim e aceito, só me resta o sucesso.
Se digo sim e aceito, serei o mais ambicioso e estou certo que chegarei onde tiver que ser.

People! Isto não se trata de ser-se bom, muito bom ou excelente.
Trata-se de se ser ambicioso no objetivo e contagiar toda a gente com essa ambição.
Tenham sempre uma vontade de chegar a algum lado. Tenham um objetivo e que seja ambicioso. Assim será mais fácil viver porque sabemos o queremos da vida!

José Marques Mendes

Pobre Liderança – Pobres Liderados

Vou servir-me do exemplo nacional do Governo para descrever o que entendo por pobre liderança e pobres liderados ou seja, um líder fraco e uma equipa fraca.

A única reserva de opinião que deixo neste texto é para a política em si mesma, sua substância e decisões. A política não cabe neste espaço.

 

A apreciação é totalmente sobre liderança – comportamento do líder e seus liderados. Neste caso portanto, refiro-me ao comportamento do primeiro-ministro (líder) e respetivos ministros (liderados).

 

Se bem se recordam aquando da constituição do governo, o ministro Paulo Portas, dirigindo-se a Passos Coelho, disse algo muito parecido com estas palavras:

-sei que o Governo tem um líder e esse líder é o senhor.

Perfeito.

Foi o reconhecimento de que existe uma equipa, de que faz parte dela e de que tem um líder.

Estavam reunidas as condições para um exemplar comportamento no campo da liderança.

 

No momento atual e passado sensivelmente ano e meio, toda a gente “borra a escrita”, o líder e a equipa.

O líder tomou decisões e pelos vistos os ministros não concordavam com as mesmas. Tinham consciência que as decisões do líder iam dar para o torto.

Sabemos isso por uma razão muito simples – a informação veio a público pelos próprios membros. Paulo Portas em conferência de imprensa e Paula T. Cruz, Miguel Macedo, Assunção Cristas entre outros, deixaram escapar a informação de que se haviam manifestado contra ou alertado para o facto, em reunião tida para o efeito.

 

Aqui reside a pobreza da liderança. Imaginemos momentos antes da decisão.

O líder está prestes a tomar decisões polémicas, possivelmente catastróficas e a equipa está em desacordo.

 

Duas aberrações estão prestes a acontecer:

>o líder avança sem considerar as várias opiniões contra, evidenciando arrogância, poderio e que está senhor da certeza. Não tira partido das várias opiniões manifestadas. Não tira partido da equipa que tem, descapitalizando-a.

 

>os membros da equipa não se fazem ouvir. Não estão suficientemente fortes para evitar a decisão. A equipa não consegue ser isso mesmo, uma equipa. As decisões precisam de ser em bloco de solidariedade e suporte. Podem-se ter opiniões contrárias mas ou se aceita ou se bloqueia. Se se aceita, cala-se, se se quer bloquear, atua-se. A equipa ficou à “sombra da bananeira”, sendo o líder a bananeira.

 

Por isso é um desconsolo ver tamanha pobreza de líderes, quer porque não ouvem quer pela falta de sensibilidade.

Por isso é um desconsolo ver tamanha pobreza de equipas, quer porque não falam quer pela falta de convicção.

 

Em termos de liderança, este é um grande exemplo para as empresas e para as famílias e que no meu entender não deve passar despercebido.

Quem tem que ouvir que oiça, quem tem que falar que fale. Façam-no com sensibilidade e convicção.

José Marques Mendes

Recuperação de Empresas - uma reflexão

Os dias de hoje são muito absorventes em assuntos de empresas como falências e recuperações. A falência é o fim, desgraçadamente, a recuperação é um ou dois passos antes e sobre esta fase deixo aqui uma reflexão.

 

Recuperar empresas pode passar por planos de marketing, planos financeiros, planos de ações agressivos, fusões, alienações, parcerias, internacionalização, exportação, etc, etc. Enfim, muita coisa complicada que se aprende na vida e nas escolas de negócios e que custa muito dinheiro.

 

Tudo certo porém, no meu entender passa por algo mais simples. Se as organizações são constituídas por pessoas, são elas que trabalham e decidem e no final são elas que vão para o desemprego, então porque não assumir que a recuperação das empresas é a recuperação das pessoas e do seu talento.

 

Se as pessoas estão na empresa só podemos esperar o seu contributo – participação ativa e suada. A essência da recuperação de uma empresa é a recuperação das suas equipas, para servir a própria empresa. Criar equipas fortes eliminando os elos mais fracos, nivelando sempre mais acima.

 

Claro que uma organização tem uma pirâmide hierárquica e de responsabilidades pelo que, recuperar as pessoas e o seu talento começa no topo. Os líderes são os primeiros a serem resgatados. É um equívoco pensar que no topo está tudo em forma e só nas bases é que está a fraqueza. É um equívoco canceroso.

 

A recuperação das pessoas e do seu talento começa de cima para baixo de forma a criar propagação e alavancagem de liderança, motivação e criatividade.

 

Está é a base de tudo e todo o resto é apenas ferramentas de trabalho. Desenganem-se os que pensam que recuperação de empresas é…cash e só cash, ou seja, “arranjem-me dinheiro que eu viabilizo a empresa”. Às vezes quando oiço esta ideia apetece-me corrigir para “arranjem-me dinheiro que eu queimo-o na empresa”. Quando as coisas estão mal-amanhadas qualquer dinheiro que se injete na empresa…esfuma-se.

 

Há dias, explicando a uma pessoa o princípio que me move no desenvolvimento de empresas, ela exclamou “parece fácil”.

 

Depende do nível de emergência em que está a empresa mas pode ser fácil.
O que é preciso é tê-los no sítio - os talentos, claro!

José Marques Mendes

Rodrigo Ferrão - A cultura profissional do medo

«Na existência-em-si não há o medo, ou a incerteza, mas é o viver que os cria. E a sociedade, basicamente, não tem qualquer sentido, é apenas um banho romano misto. E a escola, a escola é a sociedade em miniatura: é por isso que nos estão constantemente a dar ordens. Um punhado de homens cegos diz-nos o que temos de fazer, retalha-nos as nossas imensas capacidades.»

in "O Marinheiro que perdeu as graças do Mar", Yukio Mishima.

O medo faz parte do dia-a-dia do Homem. Tanto nas questões íntimas de cada um, como numa sociedade baseada na conjuntura do “medo”. Quando falo em aspectos pessoais, posso referir o medo da morte, uma doença dolorosa, perder alguém, o medo da solidão. Centrando-me na convivência social enquanto conceito mais abrangente, aponto todas as pressões e convenções que nos moldam a um conjunto de usos ou regras. 

Actualmente vive-se a cultura do “medo”. Medo de não ter dinheiro suficiente para cobrir a prestação do banco. Medo de perder o emprego a qualquer momento. Medo da crise Europeia. Medo de perder aquilo que conquistamos. Medo de dar opinião. Medo de sermos julgados. 

E de que forma está esse medo cada vez mais enraizado no mundo profissional?

Nas empresas crescem os cortes. Luta-se contra a despesa e esta inclui a redução do capital humano. Cortar no pessoal implica pedir esforços extra aos que ficam, concentrando mais tarefas e responsabilidades. Como a grande fatia das dispensas é a dos trabalhadores que ganham menos (geralmente os que têm menos tempo de casa e ainda não são efectivos), todos têm medo do “medo” de perder o quase nada que têm.

O medo modela o comportamento dos que ficam e dos que entram. Mas, para os que ficam, a situação é ainda mais precária e frustrante. Ou aceitam uma crescente exigência ou a alternativa é sair e cair no vazio. Ora, este problema gera um constante receio, ansiedade e apreensão.

De certo modo, a “crise” tudo desculpa. E a maioria acata este compromisso com a precariedade sem grandes reclamações. O medo é, assim, prejudicial às empresas. Como os trabalhadores têm receio de perder o emprego, acabam por não ser eles próprios e têm dificuldade em exprimir as suas frustrações e opiniões. Sinal de total impotência.

A generalidade das empresas não aposta na comunicação entre as hierarquias. Vivem de tal forma focadas nos números e resultados que esquecem as pessoas. É fácil dispensar o elo mais fraco. E este está claramente identificado: os pobres e os que estão em fim de contrato.

Este é um pau de dois bicos. Ao diminuir as equipas, diminui-se a qualidade do serviço prestado. Os “sobreviventes” não conseguem responder a tudo, não exercem plenamente as suas funções e não têm capacidade para ajudar na integração de novos elementos. As equipas vivem pautadas pela incerteza, pela insegurança, pelo medo. E não conseguem estabilizar, pensar o presente, encontrar um rumo e criar metodologias. Não se vive o agora, mas a incerteza do que aí possa vir.

Os números não são tudo. São as pessoas que podem mudar as coisas. E isso só será possível havendo transparência e proximidade entre as hierarquias. O medo combate-se pela comunicação. Só assim se motivam (mesmo em conjunturas adversas) os que vivem com tão pouco.

Muitas vezes as melhores soluções não estão na cabeça dos gestores… Estão nos que não têm voz. Porque não convidá-los a pensar em conjunto com os quadros superiores?

Rodrigo Ferrão

Burrice Emocional

Isto doi!

Porquê que afastamos as pessoas de quem gostamos?

Muitos dirão: mas eu não afasto nem me afasto das pessoas de quem gosto.

Certo. Fisicamente não mas emocionalmente sim.

Temos uma tendência, para muitos já é um hábito e uma rotina, discutir com os familiares. Com a mulher, com o marido, com os filhos, com os irmãos e, claro, com os pais.

Com os pais é o mais comum.

Até entendo. Se no passado, na nossa formação, eles foram duros connosco, as marcas que persistiram no tempo vão libertar seus efeitos, ainda que perversos.

Não somos maus com eles mas somos inconvenientes. Desagradáveis.

Eu não me vou estender em exemplos porque não pretendo que nos foquemos nisso. Estas palavras servem de reflexão sobre o nosso comportamento. Sobre como somos com quem gostamos no nosso quotidiano.

Quem não tem vizinhos em ambiente que é uma perfeita loucura?

Não há dia que não se discuta. São assim ano após ano e, mesmo sendo assim até fazem mais filhos. As zangas persistem e os filhos presenciam tudo.

Estes casais devem gostar uns dos outros porque vivem juntos e são uma família mas, porque raio discutem todos os dias?

Há irmãos que dizem mal uns dos outros.

Por vezes, há mesmo zanga efetiva pelas mais diversas razões. Sobre isso não comento porque os seres humanos fazem roturas uns com os outros. Se mesmo sendo irmãos levaram a coisa a uma rotura, paciência. Pelo menos não fingem.

Mas, se não fazem roturas e se relacionam porque discutem quando se relacionam? Porque se criticam se se gostam?

Todos nós temos ouvido falar de inteligência emocional. Pois bem, na sua ausência falamos de burrice emocional.

Se não se é inteligente…

Nas relações com os nossos próximos somos por vezes emocionalmente burros, se não vejamos:

- Dizer a um familiar que não percebe nada disto ou daquilo é ser-se emocionalmente burro.

- Dizer a um familiar que sempre foi um incompetente nisto ou naquilo é ser-se emocionalmente burro.

- Não responder ao sms ou telefonema de uma pessoa de quem se gosta é ser-se emocionalmente burro.

- Receber uma chamada de alguém que se gosta e dialogar apenas com sim, não, ok, hum hum, está bem, pode ser, beijinhos e adeus é ser-se emocionalmente burro.

- Usar expressões como, “com esse feitio não vais longe”, “és muito burro”, “és parvo como o teu…”, “não tens jeito nenhum para…”, etc., etc.

E quando se vai a casa dos pais?

Vai-se a casa dos pais, de longe a longe e mesmo assim fazem-se críticas. Resmunga-se com a mãe porque está a por mais comida no prato, critica-se porque não come, porque come muito, porque não dorme, porque dorme muito, porque não sai à rua, porque isto e porque aquilo. Todo este comportamento tem a ver com burrice emocional.

Todo o comportamento emocionalmente negativo tem por consequência afastar as pessoas. Se somos assim com os mais chegados, mais queridos e de quem gostamos então uma das seguintes coisas está a ocorrer:

- afinal não gostamos dessas pessoas tanto assim;

- somos emocionalmente incompetentes;

- somos simplesmente parvos;

- somos uma fachada.

Somos uma fachada porque para os outros mostramos sorrisos, piadas, atenção diálogo sereno, sugestões construtivas e até bom senso.

Do outro lado da fachada somos a crítica fácil, a resmunguice e até a má educação. Ferimos e fugimos. Ferimos mas não cuidamos da ferida.

Isso dói.

Então?

Eu creio que é simples tentar ser melhor e é uma questão de força de vontade. Para ajudar deixo uma equação (emocional) extremamente simples:

G+C+A+M = Inteligência Emocional

G-Gostar > Ter claro de quem se gosta efetivamente

C-Consciência > Ter consciência em cada momento do comportamento que está a ter e parar

A-Assertividade > Não ser agressivo

M-Manutenção > Fazer a manutenção da relação com comunicação periódica

Este é o meu humilde contributo para uma reflexão quotidiana.

Agora e como em tudo na vida, há que praticar.

Obrigado.

José Marques Mendes

Cristina Guimarães - Líderes pelo exemplo tornam-se referências

Partiu um grande homem, José Hermano Saraiva. Será um lugar-comum mas também pertinente constatação dizer que o país ficou mais pobre, logo numa altura em que criar riqueza seria a palavra de ordem.

Homem de enorme coerência, nunca pautou o seu discurso pelas circunstâncias. Fiel a princípios que nenhuma circunstância fez abdicar, colocou-se ao serviço de todos, acreditando na construção de um Portugal melhor, mais instruído, mais civilizado, mais respeitador dos percursos que outros fizeram para que hoje a “pátria” tenha memória.

É em sua memória, que o tempo não apagará, que vos peço uma reflexão.O que nos deixa este homem que, conscientemente até ao fim, aceitou os desafios constantes da produção intelectual e permaneceu igual a si próprio, desde sempre, na partilha do conhecimento? O que pensava este homem sobre as traves mestras de nossa sociedade, como o ensino, a justiça e a relação com o passado? De que forma e com que dignidade representou sempre Portugal perante terceiros?

Em algumas entrevistas (http://expresso.sapo.pt/morreu-jose-hermano-saraiva=f741053) teremos ainda a possibilidade de o relembrar. Convido-os a percorrerem um pouco da história deste homem porque urge refletir nestas referências, nestes exemplos, nestes líderes, porque urge fazer mais e melhor. Convido-os a sorver os seus discursos, a sua vasta obra literária, os seus deliciosos programas de televisão. Convido-os a lembrarem e aprenderem. E que a sede de saber não se dilua com o tempo de que, de resto, é exemplo este homem que nos deixa aos 92 anos consciente da meta alcançada após tão desafiante e ganha corrida.

Constato com pena que é a vez de a minha geração começar a ver os seus mais queridos partirem. É, pois, a vez de a minha geração, a dos quarenta, tomar as rédeas das referências que quer deixar aos seus filhos e netos. Estaremos alguma vez à altura de José Hermano Saraiva? Tentemos, pelo menos! Mostremos, pelo menos, que somos bons alunos!

Cristina Machado Guimarães

Gestão é...

A gestão é muito mais do que as aparências.

A gestão não é uma questão técnica. Quando se fala de gestores parece haver uma associação a quem estudou gestão ou economia e a quem está familiarizado com finanças e mercados.

Ser gestor pode ser isso mas isso só não faz um gestor, isto é, não é condição suficiente.

Gerir empresas não é uma questão técnica e de formação académica. Não é uma questão de diploma.

Gerir empresas e gerir bem é um compromisso bastante mais profundo, relacional e de convicção. É uma questão de método, disciplina e motivação.

Se fosse uma questão técnica, analítica e de formação então porquê que com tantos diplomados, temos tantas dificuldades em viabilizar empresas?

Hoje, mais do que nunca, há formação em gestão e suas variantes.

Hoje, pessoas de várias áreas académicas podem-se formar em gestão através de pós-graduações e MBAs.

Para se ser um bom gestor tem que se ter tudo o que está dito atrás mas também e essencialmente, muito do que ficou por dizer.

Permitam-me que guarde para mim como é ser um bom gestor porque, para além da minha certeza há a certeza de cada um dos que querem ser bons gestores.

Isso é que faz a diferença. Querer ser bom gestor e não apenas um gestor.

Isso é que faz a diferença. O que cada um acredita em si para ser bom.

Não queiram ser gestores apenas. Ambicionem ser gestores de sucesso. Há maneira de cada um, o que importa é que tenham sucesso.

People, Portugal needs your ambitious.

José Marques Mendes

Mudança e Liderança

Em tempos, promovi um workshop sobre liderança e mudança nas organizações. Convidei jovens líderes de uma organização. Quadros intermédios e em início de carreira. Passou-se em Espanha há cerca de 10 anos. Revendo as conclusões desse excelente dia de trabalho, chego à feliz constatação que as ideias são muito válidas hoje. Concorde-se ou não, em concreto ou em abstrato, no todo ou em parte, são pilares bastante elucidativos.

Porque é real e exigiu bastante reflexão, a sua utilidade é inequívoca e aqui partilho.

E porque tem um toque nostálgico, deixo no idioma de origem.



Conclusiones, sobre:

1.    Los cambios en la organización:          
-Son importantes pero no se explican convenientemente.

-Aunque teniendo motivos muy validos estos cambios no explican todo, esencialmente los métodos utilizados.

-Muy frecuentemente no llegan a cumplir las distintas fases, muchas veces se quedan inacabados.

-Los involucrados en los cambios no tienen la misma percepción sobre su razón y dimensión.

-Normalmente nos vienen, no lo creamos.

-Son necesarios.

2.    Los líderes en la organización:

-Deben representar capacidad.

-Deben ser una referencia.

-Deben disfrutar siéndolo.

Não é nada que nos surpreenda mas merece toda a nossa atenção.

Simples e importante.

José Marques Mendes

Liderança Política

Hoje escrevo sobre liderança política inspirada no momento de Portugal.

Todos os dias é a mesma coisa. Críticas e mais críticas e mais críticas e mais greves e mais greves e mais inconstitucionalidade, etc, etc.

Porque não paramos um pouco?

Porque não deixamos a responsabilidade e o protagonismo para os governantes e no final do mandato avaliamos?

Avaliamos o governo, premiamos renovando os votos ou reprovamos votando noutros.

Entretanto, acho que deveríamos deixar governar quem se propôs a tal.

Parece que digo isto por ser quem sou mas, honestamente, não sou exatamente quem pareço. Sou bastante mais imparcial que isso.

É costume dizer que somos de brandos costumes mas já há quem vaticine que não somos tão brandos assim e que um dia nos “passaremos da cabeça”.

Atenção à ação levada à letra!!!

Muito cuidado pois nem deve ser uma coisa nem outra porém, acho que as duas considerações podem ser consideradas adequadas.

Devemos ser brandos no tempo e deixar governar quem se propôs governar mas, devemos “passar-nos da cabeça” no momento de votar. Ir votar e manifestar energeticamente a avaliação que fazemos do governo.

Ser brandos em tempo mas agressivos na avaliação.

Por enquanto acho que devemos parar de ser obstáculo. Quando digo devemos refiro-me à oposição, sindicatos, trabalhadores, desempregados e restantes desiludidos como eu.

Aliás, quando elegemos é para 4 anos. São só mais 3anos!

Paremos de ser obstáculo.

Estamos todos muito revoltados com a situação do país e com todas as medidas de austeridade.

Eu próprio sinto uns nervos miudinhos e uma vontade de esganar o governo, comer relvas, cortar cristas, bater portas, enfim, apelar a todos os santos.

É verdade que o país precisa de reformas e o Governo tem a sua estratégia. Por outro lado, os cidadãos têm a faca e o queijo na mão e devem usá-los bem.

Nós somos quem vota e podemos com esse voto manifestar o conforto ou desconforto.

Dentro de 3anos podemos votar em Passos Coelho ou não. Podemos dar um novo mandato ao PSD ou não. Podemos promover uma simples derrota ou uma catástrofe eleitoral.

Se as medidas que o Governo está a tomar não tiverem efeito e até colocarem o país pior, podemos votar de maneira a que o PSD não volte ao poder tão cedo.

Se as coisas se compuserem e as medidas ajudarem a equilibrar Portugal perante a Europa, então votemos de forma a dar continuidade a este trabalho.

A seu tempo sentiremos a vontade de decidir.

Entendo com isto que podemos decidir o que queremos para a liderança e podemos avaliar a gestão deste Governo no momento oportuno.

O que não devemos é estar sempre a criar obstáculos. Quer os partidos da oposição quer os sindicatos quer nas empresas públicas, não devem estar sempre em greves e a obstruírem.

Assim estamos a dar desculpas e razões a quem lidera para não chegar onde devia.

Mais ainda e mais importante, com estas manifestações e obstáculos estão a ser demasiado protagonistas dos problemas e das soluções.

No final não conseguiremos avaliar com rigor o que devemos fazer ao votar, tal foi o conflito. Revoltados trocamos de Governo só por trocar, mas quem vem a seguir faz o mesmo.

Reparemos nas empresas privadas. A liderança não é posta em causa a toda a hora. Há mais estabilidade. Traçam-se estratégias de viabilidade e luta-se pela sua aplicação.

Por isso digo que adoraria que todos parássemos durante os próximos 3 anos e deixássemos o Governo fazer o que entende. Dizemos que não confiamos nos políticos mas são eles que têm de governar e como não podemos “atirar a toalha ao chão sobre ser português em Portugal” temos de confiar e deixá-los trabalhar.

Vamos sofrer mas vamos poder avaliar corretamente e decidir com a consciência tranquila de quem não dificultou.

Assim é que deve ser. Assim é que é correto.

Então faz algum sentido que um Governo seja eleito e passado um ano os partidos que perderam já estejam a dificultar e a criticar? Não faz, claro que não faz.

Esperem pela sua vez, serenos e tranquilos que ela vai chegar.

A continuar assim chega com certeza.

José Marques Mendes

Aberrações hierárquicas

As organizações - as pessoas que as constituem - são muito perdularias e com o tempo aceitam tudo. Em minha convicta opinião, o “deixa andar é cavar a própria sepultura”.

A hierarquia da figura vai ajudar-nos a perceber a problemática da liderança e algumas aberrações do líder de topo.

Os 4 níveis (vermelho, verde, rosa e azul) representam:

Azul - o líder da organização. Só há um

Rosa - os líderes de topo, normalmente diretores

Verde - os líderes intermédios, normalmente gestores, gerentes, chefias de unidades

Vermelho - a base operacional e onde se concentram 80% das pessoas

NÍVEL AZUL

Comecemos pela responsabilidade do número 1. Há que definir a sua responsabilidade porque não é por estar no topo que vai dizer como tudo se faz. Nem pensar nisso e por duas razões muito simples. Ele não só não sabe tudo como tem de envolver os outros. Afinal há mais líderes na organização.

Este líder máximo, seja CEO, diretor geral ou presidente executivo deve assumir as responsabilidade diretas de:

>Ter uma visão e um rumo para a empresa. Transmitir isso claramente à organização. Assim, cada um já sabe o que o espera se decide ficar na organização.

>Definir a autonomia dos diretores (nível rosa). Assim cada um já sabe se vai decidir alguma coisa ou simplesmente ser o “pau mandado” do chefe.

>Deve estar preparado para apoiar as adversidades do rumo. As pessoas falham e muitas vezes é porque não sabem mais. Digo muitas vezes porque não é sempre. Outras vezes é por descuido, desleixo e mau feitio. O líder deve ser condescendente quanto baste e não criar estados de impunidade à incompetência. Não serve? Então fora!

>Cultivar “o ser visionário” e tentar antecipar, com objetividade, o medio prazo. Tem de ser o primeiro a perceber “o mau rumo das coisas”. Afinal é o comandante e se não “vê um boi à frente dos olhos” é porque é o próprio boi.

NÍVEL ROSA

Os diretores com base na autonomia delegada e na visão traçada, preparam os seus planos operacionais, envolvem as suas equipas e exercem no seu próprio estilo. As diversas direções têm que ter vida própria dentro da vida da organização. É como no corpo humano. Tudo funciona para o bem do todo mas cada órgão tem funções definidas e com muita autonomia.

NÍVEL VERDE

Os líderes intermédios são os mais sacrificados por estarem "ensanduichados”. Por um lado têm de lidar com as bases que reivindicam melhores condições e são normalmente resistentes a novos processos mas, por outro lado, têm o topo a traçar diretrizes e com opiniões vincadas.

São líderes com muito pouco espaço de intervenção. Têm alguma dificuldade em impor um pensamento e uma vontade. Estes líderes, gestores e chefias operacionais, têm de ser verdadeiros guerreiros para não se diluírem na organização.

NÍVEL VERMELHO

As bases, para além de terem de fazer tudo bem na sua função deveriam assumir uma grande responsabilidade - não fazer as coisas só porque lhes pedem. Só porque querem manter o emprego. Só porque têm medo ao desemprego. Tudo isso é legítimo mas, tem de haver uma irreverência natural, isto é, a irreverência que alimenta a motivação e os faz ir trabalhar todos os dias como se fosse o primeiro.

Após esta breve explanação dos níveis na organização, devo dizer que me preocupo imenso com as aberrações do líder (number one) porque minam o futuro da empresa, minando a hierarquia.

Há coisas que, como se costuma dizer, não lembram ao diabo.

Vejamos as aberrações chave:

>O líder concentra todas as decisões. Se alguém decide algo e o líder não acha bem, sabe que pode ficar desautorizado ou até, com líderes arrogantes, acaba despedido.

Aberração: Líder com problemas de autoconfiança e, se não tem confiança como poderá delegar?

>O líder vai ao terreno com frequência. Isto por si só não é mau mas, vai com segundas intenções. Vê coisas e decide diretamente. Dá indicações às bases e quase sempre são críticas e ameaças. Amedronta. Descredibilizada a hierarquia.

Aberração: Problemas de autoestima. Não gosta de si logo, como pode gostar dos outros?

>Os diretores, que devem ser os primeiros líderes, as referências da organização, os embaixadores da visão, são apenas uns “paus mandados”. Vão ao chefe para despacho porque não despacham nada. Trazem do chefe as ordens para despedir porque o chefe quer cortar custos.

Aberração: se os diretores não são líderes com poder como podem distribuir poder pelas equipas?

Enfim, patrões!

Apelo à vossa sensibilidade para repararem se na vossa organização "ninguém leva ideias ao topo porque o topo tem as ideias todas".

Se assim for, estão perante um estilo patrão e isso é azar.

Podem ainda tentar reparar se "os diretores implementam as ideias do topo, mesmo que não concordem, porque querem o salário no fim do mês".

Se assim for, é porque têm medo ao patrão. Azar para quem for liderado por eles.

Estes líderes de topo ao estilo patrões, são os verdadeiros responsáveis por não terem uma organização a decidir e a intervir em uníssono e a várias velocidades porque não acreditam que existe mais gente capaz.

Se calhar o patrão não é um gestor e muito menos um líder. É simplesmente patrão.

José Marques Mendes

Intervir tarde pode ser fatal!

Este texto é sobre “grande decisão de intervenção” nas empresas.

Há uns meses atrás, escrevi aqui no blogue sobre a sensação ou a perceção que as pessoas têm de que a sua vida ou a sua situação já “bateu no fundo”. De facto, essa sensação (refiro sensação porque é disso mesmo que se trata - sentir) é extremamente importante por duas razões:

>Quando é verdade que já “bateu no fundo” então está perante uma grande oportunidade. A de tomar o impulso suficiente para subir. Se o impulso for sério e determinante, a energia e o fundo alavancarão a subida.

>A outra verdade é que, talvez ainda não tenha “batido no fundo” mas sente que vai a caminho. Decide então, intervir já porque não quer chegar ao cenário pior. Não há necessidade de bater no fundo, de facto.

Falando de empresas, é verdade que existem muitas situações em que estas estão a “bater no fundo”. Quem as lidera deveria perceber a pendente que estão a tomar e não deixar que cheguem ao fundo. Pode ser tarde. Pode ser fatal.

Acontece que os líderes empresariais, mesmo percecionando que estão perante uma tendência negativa, acham que ainda não é momento de fazer grandes intervenções.

Dizem - vamos ver; vou entretanto fazer isto e aquilo e logo se vê.

Decidem coisas, hoje para a esquerda e amanhã para a direita,  “cortam” cabeças hoje e mais umas quantas amanhã, sem qualquer critério estratégico mas têm uma sensação de ação.

Por vezes até contratam mais alguém num pensamento em que “o último a entrar é que vai resolver o problema”.

Zero e a situação degrada-se dia após dia.

Muitas vezes os líderes empresariais até se debatem com a situação de alguém lhes propor uma solução de viabilização para a empresa mas, por radical e intensa que é, rejeitam. Cedem ao medo e ao comodismo e rejeitam através do poder de decidir…"ir vendo no que dá".

Mais tarde, porque a pendente era negativa a situação piorou.

Nesse momento, recorrem a quem lhes havia proposto a situação - agora com alguma humildade - mas já não dá.

Já o remédio não é o mesmo. Já as ações não são as mesmas e possivelmente já não dá para intervir. Já ninguém assume o ónus da responsabilidade em intervir.

É o momento da grande expressão:

Ai se eu sabia! Ai se eu sabia!

Isolamento, frustração, suores frios, noites sem dormir e pânico.

É muito difícil detetar estes momentos na vida das empresas mas, há forma. Os líderes empresariais, quando apreciam uma tendência negativa e sentem receio ao dia seguinte - quem é líder tem de ser minimamente visionário da desgraça e da catástrofe - então têm de se deixar ajudar.

Têm de aceitar uma intervenção, por mais forte que seja, mesmo antes do problema. O excelente líder é aquele que nunca chega a ter o problema. Tem razão antes do tempo. Aceita a intervenção por convicção.

Quando o líder deixa levar a situação a um extremo irrecuperável então não liderou. Pode ter sido um gestor mas não foi líder. Não foi visionário, muito menos prudente. Limitou-se a gerir o dia-a-dia deixando que as coisas se deteriorassem.

Atenção ao défice de liderança e de visionários. Há muitos líderes que, hoje, sabem que já deveriam ter intervido há 3 ou 6 anos atrás.

Pois, pois!

José Marques Mendes