Helena Faria

Há algum lado negativo da liderança?
Penso que, de certo modo, um líder tem uma função pedagógica, na medida em que serve de modelo e causa influências sobre aqueles que com quem convive. Assim posto, essa função pode vir a ser usada, quer para o lado postiivo, quanto para o negativo.
A história da humanidade nos mostra inúmeros exemplos de líderes que conduziram milhares e milhões de pessoas para a via do bem, quanto para a via do mal.
Não precisamos agora evocar qualquer nome para nos certificarmos dessa verdade.
Em todo e qualquer segmento social, há homens a liderar, quer se trate de líderes políticos, religiosos, estudantis, organizacionais, corporativos, etc. Os estudos nos mostram que há diferentes modalidades de liderança. Não nos cabe afirmar qual seria o melhor estilo, sem considerar elementos quanto à personalidade do líder, bem como dos seguidores e do contexto. Porém, há algo de similaridade nos diferentes perfis que os aproxima uns dos outros. Esse traço similar é o facto de terem a mesma essência, ou seja, são todos personalidades de autoridade que exercem fascínio e arrebatam seguidores por meio do modelo que emanam.


Por vezes, vemos alguma arrogância nos líderes. Até que ponto isso é determinação ou pode ser prepotência?
A Teoria dos Traços defende que a liderança não é inata. Também aborda as diferentes modalidades de liderança, que vão desde o modelo democrático, passando ao modelo autocrático e o “laissez-faire. Para cada um desses modelos correspondem traços de personalidades singulares.
Não há como apontar uma modalidade de liderança como sendo a melhor. Assim como não se pode afirmar que há o melhor estilo de liderança. O que se pode é reconhecer que existem traços de personalidade que podem facilitar o processo de liderança, mas tudo depende do líder, dos seguidores e da situação que lhes envolve.
Muitas vezes um líder encontra-se às voltas com forças contraditórias no exercício da liderança. Em primeiro lugar, a contradição é constituinte no ser humano, e cabe ao líder reconhecer essa condição humana, quer em si próprio, quanto nas demais pessoas. Além disso, há outros elementos externos, de ordem política, económica e outros, que podem afetar o exercício da liderança.

Helena Faria

Sou um fracassado

Não é a força mas a constância dos bons resultados que conduz os homens à felicidade.
Friedrich Nietzsche
Esta constatação deve motivar-nos a todos para olhar, cada vez mais, em frente. Ver mais longe.
O sucesso vem de uma sequência de pequenas decisões acertadas. Será fácil admitir que o fracasso resulta de uma serie de decisões erradas ou fracas.
Não somos bem-sucedidos ou um fracasso por obra e graça do "espírito santo".
Ser bem-sucedido ou ser um "loser" é o objectivo. É algo a alcançar e não um rótulo. A luta por atingir um destes objectivos, tem um impacto directo no afastamento do outro. Se procuramos atingir o sucesso, vamos afastar-nos do fracasso. Posto isto, chegar LÁ tem ser uma preocupação diária e constante. Intenção que estará presente nas decisões que vamos tomando, no que falamos, no que prometemos aos outros.
Dizia há dias a uma pessoa muito querida mas que estava com esse sentimento de fracasso, de frustração:
- toma já a decisão de que te vais esforçar por só fazer algo que te coloque em melhor estado que o actual. Uma acção de cada vez, lentamente, mas sempre com um propósito: ter a certeza que vou estar melhor a seguir.
Creio que vale a pena experimentar tomar decisões ou fazer acções que, temos a certeza, têm um impacto positivo na nossa vida. Não quer dizer que são as que nos dão mais prazer. Sao as melhores para nós. Decidir e fazer o melhor para nós faz de nós pessoas competentes. Por maioria de razão, iremos tomar as melhores decisões e termos sucesso.
Isto é liderar.

José Marques Mendes

Javier Teniente

1. Considera que é possível exercer liderança sem que, hierarquicamente, se tenha uma equipe?
De la multitud de definiciones de liderazgo que conozco, la que mejor lo describe para mí es la de "ser una referencia", y por tanto sobran las palabras... definitivamente, sí se pude ser un líder e influir enormemente en un grupo u organización sin tener relación jerárquica con sus miembros.

Pienso que, cuando se consiguen, estas formas de liderazgo son las más potentes que existen, ya que surgen de forma natural, de los comportamientos diarios, no definidas de forma obligatoria por un organigrama.
Los objetivos tan específicos y urgentes que suelen marcar las organizaciones hacen que lo más habitual sea ejercer el liderazgo en una sola dirección (descendente). No obstante los objetivos a largo plazo y la realidad que viven las organizaciones es mucho más compleja y, liderar en todas las direcciones como ondas de una piedra en el agua, difundiendo, por ejemplo, los valores y la cultura de una organización puede multiplicar exponencialmente nuestra contribución al grupo al que pertenecemos y, aunque pueda parecer contradictorio, puede simplificar enormemente la gestión de nuestras prioridades y conflictos, los procesos de toma de decisión, la comunicación, etc.

2. Pode dar um exemplo na sua vida em que "ser líder" foi crucial?
No daría un ejemplo concreto. Generalmente, en el trabajo siempre intento aprender de las personas que me rodean y en el ámbito laboral aprender liderazgo es más fácil que en el ámbito personal, ya que se consiguen ver, e incluso medir, con mayor facilidad las consecuencias de las actuaciones de los líderes.
Recuerdo muy bien cómo era yo hace 10 años y no me reconozco profesional ni personalmente. Definitivamente he aprendido mucho y soy ahora mejor. Por eso el liderazgo ha sido crucial para mí, porque ha sido la principal herramienta que he usado para mi desarrollo y espero poder decir dentro de otros 10 años, que tampoco reconozco a la persona que escribe ahora.

3. Exerce liderança assente em que propósitos?
A nivel laboral pienso en el liderazgo como la mejor forma de generar valor para "pagar" a mi empresa lo que hace por mí (salario, formación, relaciones, etc). Cada día pagan por mí, y cada día debo generar el máximo valor posible.
El día que considere que intentar generar el máximo valor es excesivo, será el momento de cambiar de empresa.
A nivel social viene ya dado. Creo que si generas valor en un grupo pagando lo que el grupo hace por tí, indirectamente también lo estás haciendo para la sociedad en la que vives, y con la que también tienes una alta deuda.

4. O que é, para si, um mau líder?
Aquellos que no dan ejemplo, aquellos que sistemáticamente huyen del conflicto, aquellos que no explotan las capacidades técnicas y humanas de sus equipos, aquellos que sólo luchan por indicadores olvidando la cultura y los valores, aquellos que no son ambiciosos, aquellos que piensan sólo en el corto y medio plazo, aquellos que no son humildes.

Javier Teniente Sánchez

Joaquim Romão - Ser verdadeiro

Ser verdadeiro vai muito para além de falar sempre com verdade.
Quando temos fortes convicções, estamos motivados e acreditamos e entendemos a nossa missão, então todas a nossas acções são um manifesto de verdade. Sobretudo quando somos verdadeiros para connosco, pois isso gera um sentimento muito poderoso, que nos capacita para qualquer tarefa em qualquer situação. Pessoal ou profissional.

Vou recorrer “à originalidade” da figura futebolística para enquadrar esta ideia. Os dois jogos entre o SLB e o SCP, em tudo diferentes, são o melhor exemplo.

No primeiro jogo vimos uma equipa que acreditava que venceria, com os jogadores a entrar em campo super motivados e com a lição bem estudada. Obviamente o SLB.

Do outro lado um cenário completamente antagónico. O SCP já entrou derrotado. Aqueles profissionais não estavam a ser verdadeiros, mentiram quanto às suas convicções e motivações para o jogo. Diziam que queriam ganhar mas, no íntimo, só pensavam na derrota. Queriam mostrar que eram capazes de fazer melhor que nos jogos anteriores, mas despenhavam o seu papel dentro de campo completamente desmotivados.

No segundo jogo tudo foi diferente. A equipa do SCP mostrou uma maior sinceridade e jogou ao nível do que realmente acreditava. O que transmitia para fora do campo era verdadeiro, genuíno.
O mais importante de tudo foi ver aqueles profissionais, os mesmos do jogo anterior, com dedicação e entrega a uma causa que entendiam como deles, muito para além do clube que representam ou dos adeptos que os apoiavam. Estavam a ser verdadeiros.

Do lado do SLB nada de novo, a mesma postura talvez com um pouco de excesso de confiança, sempre controlados.

O resultado, no segundo jogo, foi a vitória do SLB mas poderia ser o oposto. Todos os intervenientes ambicionavam o mesmo objectivo e com a convicção de que se poderiam superar a eles mesmos para o alcançar. Muito bonito de ver.

Na vida das empresas não é diferente. As nossas acções só podem resultar em algo útil para a organização se acreditarmos no que estamos a fazer. Não podemos mentir a nós próprios e executar o nosso trabalho sem motivação, sem a convicção de que podemos fazer a diferença, que “apenas estamos no jogo” para cumprir calendário.

Sem serem verdadeiros, os profissionais trilham um percurso de longa agonia que só os poderá conduzir à morte dentro das organizações. A cura? Simplesmente acreditar nas nossas acções e sermos sempre verdadeiros para connosco.
 
Nota: que me perdoe o JMM do exemplo do SCP. Este blogue não é verde só por acaso.

Joaquim Romão

Há chefes parasitas

Já no passado os trabalhadores tinham uma ambição:

»que a terra fosse de quem a trabalha;

Hoje, eu estimulo os profissionais para que:

»ganhem a organização que constroem.

Lutem com acção, emoção e sofrimento. O prazer do sofrimento faz-nos fortes e alimenta o desejo do brio profissional.

Arrepiem-se de orgulho. Faz bem e é bom sinal.

Ao longo da minha carreira profissional e de uma forma geral na minha vida, por onde tenho passado tenho deixado marcas. As pessoas que comigo vão inter-agindo ficam com a memória de um relacionamento próximo, intenso, saudável, humano mas também muito competitivo. Talvez até, combativo.

Levo a vida com essa intensidade e essa é a minha marca. Dificilmente perco naquilo em que me envolvo mas, quando perco tenho a certeza de uma coisa: não foi, seguramente, por facilitismo.

Levar a vida sem stress mas também sem facilitismo, é algo em que acredito e recomendo.

Os líderes deveriam ser todos assim mas não o são. Há os que vão a “reboque ou à boleia". Vão porque há quem lhes dê boleia. Não gastam em transporte nem se preocupam, que é o mesmo que dizer, não gastam tempo a pensar nem se preocupam em decidir.

Aliás, andar à boleia dos outros dá-lhes uma sensação de responsabilidade delegada. O que suceder de mal foi com “o da boleia”. Se chegarem ao destino, conseguiram.

Nas vossas lideranças, aceitem que há momentos em que é preciso dar boleia a outro líder. É certo mas, atenção porque não pode ser sempre com os mesmos…nem a todo o momento. Se assim for, estão na presença do Líder Parasita.

Existem muitas pessoas que chegaram a líderes ou chefes, de alguma coisa, por “obra e graça do espírito santo”. Há muitos motivos para além do esforço e brio profissional. Não importa como chegam lá. O que importa, verdadeiramente, é que depois de chegarem a um cargo de chefia, devem exerce-lo com profissionalismo, organização e dedicação às causas e às pessoas. Não é “passear no posto” mesmo sendo uma agradável pessoa para os outros.

Existem chefias que vivem dos desempenhos das suas equipas. Só vivem disso. São parasitas.

Também para estes, parasitas, há remédio.

José Marques Mendes

Os ViP

Às vezes cruzamo-nos com pessoas que conhecemos, sabemos que elas nos conhecem, trocamos olhares, por vezes sorrimos ou acenamos com a cabeça e, simplesmente, seguimos caminho.
É uma atitude simples e prática, adoptada umas vezes por inibição, outras vezes porque não é oportuno investir mais. Algumas vezes por incerteza sobre a pessoa e outras vezes porque queremos mesmo assim.
Em alguns casos, aproximamo-nos, cumprimentamo-nos fisicamente e trocamos algumas palavras.
Este fenómeno de relacionamento ocasional acontece com alguma frequência e claro, há que o aceitar assim. Curto e assertivo porque movemo-nos com alguma dinâmica, contactamos com muita gente e nem todos os conhecimentos obrigam a uma troca de cumprimentos, efetiva.
Creio que me entenderam a realidade que transmiti e, com alguma boa vontade, revêem-se em algum destes cenários.
Porem, há situações que, embora parecidas com as referidas, são diferentes. Diferentes porque envolvem outro tipo de protagonistas.
Situações que envolvem vaidosos, popularuchos e que alimentam a sua estima com o "vi que me viste".
É isso mesmo. Só têm como objetivo serem reconhecidos, não cumprimentam ninguém e fazem de conta que estão muito compenetrados em algo. Acham-se importantes e acima dos restantes mortais.
Sao os ViP. Vaidosos i popularuchos.
Há dias estive num evento que envolvia várias figuras conhecidas e o panorama era esse. Alguns ilustres faziam-se notar mas não notavam nada. Olhavam mas não viam.

Porque puxo este assunto num contexto de liderança?

Queria deixar muito claro que ninguém é superior a ninguém mesmo tendo mais notoriedade pública ou maior cargo numa organização.
Princípio fundamental de liderança: humildade.

Sabemos o quanto é importante termos estima em nós. Deixo então e de forma muito clara que, a estima que temos por nós vem do que fazemos pelos outros e não do que os outros fazem por nós.
Princípio fundamental de liderança: auto-estima.

Se estamos em ambiente amigável e nos relacionamos com pessoas, devemos estar muito disponíveis fisicamente.
Princípio fundamental de liderança: comunicar.

Se repararmos, estes princípios de liderança aplicam-se até em situações pessoais com a família e amigos pelo que, arrisco em dizer:
Liderar não é algo distante e inacessível.

José Marques Mendes

dizerJosé Marques MendesJS

Agarrar o caos...pessoal

Algumas pessoas que me conhecem acham que eu faço uma comparação entre a vida pessoal e profissional. Uso os mesmos princípios, métodos e filosofia nos dois domínios. Tem muito de verdade porque procuro que aquilo que me orienta na vida profissional seja o mesmo na vida pessoal.

De facto, gosto de ver a minha família como uma equipa. Gosto de pensar que a família tem rendimentos e que tem umas finanças que devem ser geridas com o melhor cuidado possível. Também gosto de pensar que esta equipa, família, tem recursos, obstáculos e tem que ter motivação para atingir objectivos com entusiasmo. É importante que como equipa tenha objectivos para o futuro.

Não menos importante, gosto de pensar que esta equipa, família, vai viver muitos anos junta e por isso tem que procurar o equilíbrio entre os seus membros. Equilíbrio das diferentes forças, estilos, hábitos, virtudes e defeitos. Tem de encontrar esse equilíbrio numa busca permanente e de sucessivos ajustes.

Tal como numa empresa, há rendimentos, recursos, equipa, motivação, objectivos e equilíbrio entre as pessoas. Uma empresa é isso.


Se calhar não prestaram grande atenção ao texto anterior ("agarrar o caos") mas, nesta analogia entre a vida profissional e a pessoal, entre a organização na empresa e a organização na família, reparem que os 5 pontos aplicados à gestão podem ser aplicados à vida pessoal.

Se não vejamos:

1.Temos que acreditar em nós mesmos que queremos esta família. Que somos capazes de fazer por isso, fazendo cedências e aceitando os outros.
2.Ouvir muito os outros. O cônjuge e os filhos, o que os preocupa e que ideias têm para a vida deles. Escutar com ouvidos de entendimento.
3.Escolher as pessoas que nos vão apoiar e que confiamos. Não a família porque essa está definida. Para além desse núcleo, existem amigos ou familiares, 2 a 4 pessoas, a quem confiamos ideias e palavras. Pessoas a quem poderemos confiar uma ajuda.
4.Plano de acções para alinhar algumas intenções, como férias, aplicações financeiras, educação dos filhos, etc, etc.
5.Falem muito e parem para conversar. Aproveitem as viagens de carros, passeios ao ar livre, jantares e outros momentos descontraídos.

Vejam agora o texto anterior e comparem com nova perspectiva.
Com estes passos, não há razão para ter o caos na vida pessoal mas sim e apenas, lidar com o futuro. Isso é liderar. Assumir o comando da vida e de forma organizada.
Devemos ser bons profissionais mas antes, ser boas pessoas. Como podemos querer o melhor para uma empresa sem antes querer o melhor para nós?

José Marques Mendes

Agarrar o caos

Entremos na realidade de uma empresa. Todos os gestores querem ser bem sucedidos, obter a confiança dos accionistas e com tudo isso melhorar os seus rendimentos. Normal.

Acontece que, muitas vezes são desafiados para estar à frente de negócios ou empresas com dificuldades. Como se costuma dizer, "ninguém dá nada a ninguém" logo, os gestores serão bem remunerados se aceitarem desafios complicados.

Estes desafios, complicados, podem ser numa (ou várias) das seguintes áreas:
-por problemas financeiros (capital ou financiamento)

-problemas operacionais (capacidade, custos ou pessoas)

-problemas de mercado (qualidade ou sem clientes)

Então como é que um gestor pode assumir estes desafios, continuar a dormir normalmente, sabendo que o dia seguinte será de novo difícil?
Eu tenho o meu esquema e como todos os esquemas, para serem válidos necessitam que se acredite nele e se pratique muito. O meu esquema tem 5 pilares que aqui partilho:

1.No mesmo momento em que se aceita o desafio tem que se sentir que se está preparado. Esta preparação tem a ver com muito optimismo e altos níveis de persistência. Quero dizer que, vamos encontrar tantos problemas que não é necessário "sofrer por conta" e como tal, aceitar as coisas com um espírito positivo. Paremos de sofrer com o futuro e focar no presente. A persistência é importantíssima porque as coisas não serão resolvidas em dias, nem semanas e muitas vezes são necessários vários meses. Daí que, controlar a própria expectativa individual é fundamental para poder gerir a expectativa da organização e accionistas.

2.Ouvir muito e falar pouco. Não é por uma questão de cortesia ou simpatia mas, se não ouvirmos como vamos obter mais conhecimento. Ou sabemos tudo ou estamos convencidos disso. Normalmente o tempo decifra este enigma. Falar pouco para que o tempo seja aproveitado a ouvir. Ouvir as pessoas com a intenção de perceber:   -como a empresa chegou a esta realidade;   -como pensa que a empresa pode evoluir;   -como pode ela, colaborador, contribuir para essa evolução.

3.Ponderar e definir quem são as pessoas em que vai apostar nos diferentes níveis. Nem todos têm as mesmas capacidades, níveis de envolvimento e lealdade. É a tarefa mais complexa pela delicadeza que obriga mas, sem este passo é impossível chegar aos dois seguintes. É aqui que muitas vezes o gestor tem a tentação de recorrer a pessoas que conhece do passado e a convidar para o acompanhar neste novo desafio. Atenção a este ponto porque o "tiro tem de ser certeiro". Primeiro tentar "com a prata da casa".

4.Elaborar um Plano de Acção para levar a empresa a bom porto. Muitas vezes para realizar este plano é necessário a ajuda "pontual" de uma empresa externa. Este plano de acção dever ter contemplado o que se deve fazer, em que timmimg e quem serão os recursos envolvidos.

5.Comunicar a toda a organização as intenções da gestão, divulgando o plano de acção e sistematicamente reforçar a comunicação. Não é suficiente comunicar uma vez. É extremamente necessário que o gestor se aproxime dos colaboradores e que, com eles, discuta a evolução que se está a conseguir. Muitas vezes as pessoas precisam de falar para se aperceberem que a evolução existe mas, também os gestores precisam de ouvir para "controlar a direcção e velocidade".

Por isso receito: optimismo+persistência+determinação+comunicação.

José Marques Mendes

Um LF

Há dias ouvi um treinador de futebol dizer que mais importante do que os jogadores gostarem dele (enquanto líder) é ele gostar dos jogadores. Até pode parecer bonito mas não concordo.
Wrong.

Se é mais importante ele gostar dos jogadores que os jogadores dele, algo não está certo porque é importantíssimo que as equipas gostem do seu líder. Caso contrário, é líder porquê? Foi imposto. Justifica ser-se líder porque se é apreciado.
É fundamental que as equipas gostem do seu líder porque é sinal de que o líder é um bom líder. Que está a pensar nas pessoas. Até pode gostar muito delas mas tem de conseguir que elas gostem de si, quer dizer, gostem da sua liderança.

Analise-se no campo pessoal.Não chega a um pai dizer que é bom pai porque gosta muito do seu filho.

-Ai, eu adoro o meu filho. É tudo para mim, etc, etc.
É muito importante que sinta que o filho gosta de si. Gosta da forma como o pai é pai. É sinal que reconhece no pai as suas boas acções e intenções. Dizer que se gosta imenso do filho e ter o filho a crescer revoltado porque acha que o pai não o entende, está-se perante um exemplo de não liderança.
Um LF. Líder Fracasso. Julga-se líder mas é um fracasso.
Muitas vezes procura-se resolver com palavras esta encruzilhada do líder e das equipas: Eu gosto da minha equipa e pronto.
Está resolvido? Não está. Not enough.

Há que fazer com que gostem de nós…first.

José Marques Mendes

As pessoas roubam

As pessoas roubam. Dizem que sim. Se é verdade ou não, não sei mas, que se diz com muita naturalidade é um facto.

Há alguns dias, conversando com um amigo sobre a possibilidade de investirmos num restaurante na zona do Porto, referia-me que gostava da ideia mas que não tinha espírito para isso.

-Então? Admirei-me.

Dizia que iria passar por muito stress e preocupação porque os colaboradores o iriam roubar, ou seja, as pessoas no atendimento iriam desviar receitas ou originar custos. Por exemplo, não registar vendas de clientes ou consumir bebidas e comidas sem conhecimento seu.

As pessoas roubam. Dizem que sim. Eu quero acreditar que não. Não sendo ingénuo, quero acreditar que não.

Até porque, a forma como exerço a gestão nas empresas não contempla esse pressuposto. Nem sequer penso nisso. Por muitas razões entre elas as seguintes:

1. como não quero para os outros o que não queria para mim, não vou desconfiar gratuitamente dos outros.

2. entendo a liderança como uma aposta efectiva nas pessoas e no seu potencial. Aposto a top. Qualquer coisa que belisque isso já não é liderar. No limite é gerir e… de forma débil.

3. nas organizações em que me envolvo pressuponho crescimento, quer geograficamente quer em tempo de funcionamento (abertura ao cliente, por exemplo). Como responsável, se quiser controlar tudo directamente, sem delegar poder de decisão e autonomia, não vou longe. Vou morrer na praia.

4. sei que as pessoas são sérias. Nasceram sérias, cresceram sérias e, se não existe nenhuma patologia então qualquer desvio a essa seriedade terá uma explicação. Não justifica o comportamento desviante mas é um impulsionador. Aí entra a minha responsabilidade. Eliminar, na organização, os impulsionadores de comportamentos desviantes.

Existem coisas que impulsionam as pessoas a fugirem da sua melhor conduta e que vale a pena reflectir:

1. por exemplo, no atendimento ao cliente. Grande momento da verdade. Grande responsabilidade da venda. Os responsáveis das empresas querem que os seus colaboradores, na linha da frente, sejam exemplares na venda. Pois bem, para este cargo, as empresas pagam salário mínimo ou algo acima disso como 500 ou 600€. Se é na linha da frente que se fazem as vendas, se fideliza e se criam emoções, não se deve considerar o atendimento como porta de entrada, isto é, para estagiários e principiantes. Há remunerações que não valorizam o impacto da função e da pessoa.

2. as chefias de topo ou patrões, gostam de controlar tudo e todos de forma intensa. Não são todos mas são muitos. Esquecem-se contudo que, quem é controlado exageradamente não se sente responsável. Aliás, desperta nas pessoas o engenho para “pular a cerca”. Reparemos em nós na estrada. Estamos sempre fora de limites. Na auto-estrada então.... Na educação dos filhos, sendo pais super-protectores, eles vão querer provar a si mesmos que conseguem fugir a esse controlo.

3. muitas, mas muitas pessoas, só não têm negócios ou actividades por falta de recursos. São tão ou mais responsáveis e sérios que muita gente no topo das empresas. Imaginemos a frustração dessas pessoas sem um cargo que lhe permita investir os seus valores. Não os valores materiais mas os outros como, seriedade, responsabilidade, transparência, disponibilidade, etc, etc. Os valores humanos.

Se queremos as pessoas com um determinado comportamento, pensemos e actuemos com essas pessoas como tal. Sonhemos com isso e o comportamento acontece.

Afinal somos todos pessoas. 

José Marques Mendes

Francisco Campilho - Liderar é uma arte?

 "Liderar é uma arte" foi o primeiro livro que li sobre o tema da liderança, ainda no início dos anos 90. Um livro magnífico, diga-se em abono da verdade, da autoria de Max du Pree.

Mas, será que liderar é mesmo uma arte, no sentido estético que em geral se atribui às artes?
Max du Pree responde a esta questão com uma frase que considero notável:
"A arte da liderança consiste em libertar as pessoas para fazerem o que se lhes pede da maneira mais eficiente e humana possível. Assim, o líder é um servidor."

Liderança é uma capacidade que pressupõe, antes de mais, de quem a exerce, o reconhecimento pelos outros. Um líder é alguém que reúne um conjunto de atributos que lhe permitem mobilizar à sua volta toda a organização em que está inserido, em todo e a qualquer momento. Um líder deve ser inspirador, apoiando e valorizando as pessoas. Reconhecendo o mérito individual e colectivo. Respeitando as diferenças.
Um líder deve ser um factor de estabilização num mundo em turbulência, cada vez mais complexo e incerto. Com coragem para dizer a verdade. Assumindo a responsabilidade.

Liderar é também a capacidade de negociar permanentemente, inspirando confiança, desafiando a organização e estando disponível para aceitar desafios. Ousando. Dando o exemplo. Exige esforço e determinação.Um líder deve estar disponível para ouvir, para responder e para perguntar, atendendo e entendendo as especificidades individuais.
É, neste sentido, um servidor. Da comunidade que se congrega à sua volta e que deve transformar, permanentemente, numa equipa em que todos têm um papel a desempenhar.

Deve saber lidar tão bem com o sucesso como com o insucesso.

De todos e de cada um. Da equipa de que faz parte.

Como dizia Peter Drucker:"O líder do passado era uma Pessoa que sabia dizer. O líder do futuro é uma Pessoa que sabe perguntar". 

Saber perguntar e saber ouvir, não serão certamente as únicas, mas são características bem distintivas das lideranças bem sucedidas.

Se há alguma coisa que a vida me tem ensinado é isso mesmo.
Liderar é mesmo uma arte. Que muitos tentam, mas só alguns conseguem.

Francisco Campilho

Joaquim Romão - Ser capaz de decidir

Pediram-me para opinar sobre a participação no programa Erasmus de uma jovem aluna de Economia. A questão colocava-se na decisão entre prosseguir a vida académica em terras Lusas, seguindo tranquilamente o seu percurso para o Mestrado, ou partir para um país de leste, no caso a Polónia, ainda durante a Licenciatura e criar uma nova variável na extraordinária vida de estudante.

 A questão era sensível, merecendo uma resposta que oriente mas sem influenciar na decisão final.

Existem questões familiares que se misturam com as estudantis. Ainda mais por sermos genuinamente portugueses e estas coisas da família, culturalmente, estão muito enraizadas na nossa personalidade sendo, de certa forma, sempre muito conservadoras. Para os americanos, por exemplo, este tipo de situação é mais fácil de resolver. Os papás soltam os "passarinhos" ainda em tenra idade. Mas isso é outro assunto.

Vamos colocar sobre os pratos da balança os prós e os contras que a jovem tinha de enfrentar. Por um lado uma nova experiência, fascinante por ter surgido de um convite direccionado a um grupo restrito de alunos, tentadora pela oportunidade de tão cedo fazer algo diferente.

Mas o outro lado da moeda tem um peso terrível. Abandonar a família, a incerteza do futuro próximo num país desconhecido com barreiras culturais e linguísticas para derrubar. Tudo a somar ao enorme desafio que é terminar um curso de formação superior.

 Aqui começa o encanto desta situação. A primeira grande decisão. Melhor ainda, um desafio à capacidade de decidir.

Como fazer?

Não arriscar e continuar o percurso académico, completando seguramente o Mestrado sem grande percalço e até, possivelmente, com uma boa média final.

Em opção, fazer algo diferente e enriquecer a vida académica com uma experiência de vida.

Que impacto pode ter a segunda opção no futuro profissional? O que poderá modificar na sua visão das coisas quando a perspectiva aumenta e, como consequência, mostra o quanto pequena é a realidade do país em que vive? E a capacidade de resiliência que fica por conseguir enfrentar adversidades desde cedo. Não será tudo mais fácil e natural no futuro?Bom, da primeira opção já nós sabemos.

Acontece a quase todos e não tem mal nenhum. Muitos dos excelentes profissionais que por aí andam tiveram um percurso académico perfeitamente normal.

Não tenho a pretensão de dizer qual das opções está mais correcta. O que julgo ser realmente importante é que, desde cedo, se seja capaz de decidir e planear o que queremos para nós e ter a coragem de seguir com o plano.

Ter a capacidade para Liderar o nosso destino.

Isso sim, marcará certamente o profissional, a mulher ou o homem que seremos.

Joaquim Romão

Bati no fundo

Já bati no fundo. Pior não posso estar. Quantos de nós já se colocou na presença destas constatações?

Parece que não há pior, mas há. Acreditem que o dia seguinte pode ser pior que o de hoje.

Ouvi, inúmeras vezes, pessoas reivindicarem para si o estatuto dos mais desgraçados. Não há pior, diziam. Mais adiante, não só não ganharam o estatuto como estavam em pior circunstância. Também vi, nesse momento, que voltavam a referir que tinham chegado ao fundo. Agora era mesmo. Mais há frente comprovou-se que a situação havia piorado.

O que vi nos outros, no seu caminho para a desgraça, foi uma aprendizagem. Aprendi a respeitar a vida e o que ela nos proporciona. Só damos efectivamente valor a uma coisa quando a perdemos. Há o sentimento de que se a temos é como um direito. Não podemos pensar assim. Esse tempo já lá vai e se calhar nunca foi correcto pensar assim, quer para as questões materiais quer para as emocionais e relacionais.

Respeitando a vida na sua plenitude, isto é, nos dinheiros, nas pessoas e nos comportamentos, é fundamental que tenhamos duas orientações estratégicas:

- Valorizar o que temos. Tomar consciência do nível conseguido. Boa. Feel it!!!

- Ambicionar criar. Querer ir a mais. Querer colocar outra pedra sobre a pedra. Great!!!

Há dias, em Lisboa, um taxista falava comigo (quem me conhece sabe que falo com meio mundo) e me dizia:

-Sabe, acordo bem-disposto todos os dias.

Incentivei-o a mais.

-Tenho tudo o que queria. Não devo nada ao banco e realizei os meus sonhos.

Incentivei-o ainda mais.

-Sonhava acabar a casa, lá na terra, fazer duas garagens e comprar um tractor com o meu primo. Consegui tudo e agora vivo a vida com o que ela me dá.

Este homem conseguiu ser feliz porque tinha sonhos a realizar. Seria impossível bater no fundo porque levava a vida no sentido contrário. Num sentido ascendente.

Estou totalmente convencido que os que se sentem no fundo ou que temem ir ao fundo são os que ainda não decidiram para onde ir. Para onde levar a vida. O que fazer com ela.

Em tempos li e guardei carinhosamente uma reflexão sábia:

“Não há vento que sopre a favor quando não se sabe para onde ir.”

José Marques Mendes

Ai a minha vida...stressante

Porquê que eu decido ir de organização em organização?

A vida é uma estrada. Para mim, uma estrada à moda antiga e com muitas curvas. Há quem já se tenha adaptado às auto-estradas mas eu ainda vou, muito, pelas estradas antigas.

Gosto de conduzir. Quem vai pelas auto-estradas vai a mais velocidade, mais tranquilo e mais seguro mas com menos acção. Eu gosto muito da acção, na estrada e fora dela. Gosto de fazer o meu percurso profissional com a dinâmica das curvas.

Se repararmos, as estradas antigas com mais curvas são mais lentas mas também mais próximas das localidades. Passam por elas. Vêm-se mais pessoas, mais casas, mais vida. É por isso que eu tenho que ir por essas realidades todas. Para descobrir mais pessoas. Eu tenho de fazer mais coisas, por outras pessoas mais. Sei que o faço por mim porque gosto mas, se pelo caminho eu fizer bem a outras pessoas, realizo-me.

Há muitas pessoas que ajudam os outros com esmolas, há quem ajude nas organizações de voluntariado, há quem ajude com donativos e eu, ajudo pela via da minha função. Eu, sendo gestor e construtor de equipas e organizações, procuro ajudar os que se cruzam comigo. É a minha maneira de ser, servindo os accionistas e clientes, servir também as pessoas. As pessoas para mim não são recursos. São também um fim em si mesmo.

Ir pela auto-estrada é ir a pensar no destino. Ir pela estrada mais sinuosa é ir a pensar no caminho.

Vale a pena… pensar nisto.

Aliás, nos dias que correm todos nós já começamos a assimilar com bastante naturalidade que não existem empregos para toda a vida. Esta parece ser a grande ameaça das vidas profissionais e até das pessoais. As pessoas tendem a sentir-se inseguras porque a cada momento podem perder a estabilidade do emprego que têm.

Ora bem, tome-se em conta dois pensamentos:

1. para cada ameaça existe uma oportunidade. Sendo a ameaça o facto de uma pessoa já não ter emprego para toda a vida e pode ser forçada a mudar, a oportunidade é estar preparado. As pessoas devem estar sempre preparadas para mudar e essa preparação vem de muita formação e muita atenção ao que nos rodeia. Outras empresas e outras funções. Quero dizer, não se acomodem na função, quer em conhecimento quer em informação.

2. as mudanças existem e temos que viver com elas. As pessoas, normalmente, não querem as mudanças porque trazem incerteza mas, não há volta a dar. Tem de ser. Para gerir bem as mudanças eventuais, o que aconselho para que não se stress é posicionar-se bem. Posicionar-se é assumir um de dois papéis: ou no comando ou ir a reboque. Proponho seriamente que se opte por ir sempre na linha da frente. Se há que mudar então que seja com um contributo activo. Que sejamos nós a influenciar a mudança. Não deixar que os outros as provoquem e nos condicionem. Ir a reboque é estar sujeito ao que os outros fazem. É muito mais incerto e...a incerteza stressa.

José Marques Mendes

2011, o País e Nós

Vamos assobiando para o lado? Não podemos.

Será que é daquelas coisa que só acontecem aos outros? Pois não é, não.

O País está um caco. O nosso País.

Ao longo dos últimos meses, enquanto vou ouvindo e lendo sobre a crise, dei comigo a sentir uma forte necessidade de decidir. De tomar uma decisão sobre o futuro. De decidir sobre o meu posicionamento em relação ao futuro.

-Serei um espectador ou um protagonista? Levo ou deixo-me levar?

É verdade que vamos envelhecendo e parece que o futuro é cada vez um espaço temporal mais pequeno. É verdade? Não creio. Só é verdade numa perspectiva egoísta. Egocêntrica. Numa perspectiva de que o futuro é o tempo que iremos viver.

O futuro vai para além de nós. Vai para além do que vamos viver. O futuro é o que iremos viver mas também o que os outros irão viver por nós. Os outros que serão os nossos filhos, os nossos netos, os nossos amigos, …os que ficarão mais tempo. Os outros são todos os que estão condenados a viver porque alguém decidirá que irão nascer. Os outros serão todos aqueles que terão mais futuro para além de nós.

É por isso que hoje me sinto com vontade de tomar uma decisão sobre o meu contributo para o futuro. Não o meu futuro mas sim e apenas, sobre o futuro. A parte do futuro do País que de mim dependerá.

Como ser humano e profissional, poderia tentar levar a vida o melhor possível, ganhar o mais possível, dar à família o mais possível, gozar a vida o mais possível, viajar o mais possível, procurar os melhores empregos possíveis, enfim, poderia dar-me o que mais me satisfizesse. Todo o possível. Pelo menos tentar.

Não tomo essa decisão. Não é essa decisão. Essa decisão apenas contribui para o meu futuro. É um contributo limitado.

O que me tem fascinado é a tomada de consciência que podemos contribuir muito para além do que é o nosso amanhã. Podemos contribuir para o amanhã das pessoas que nos rodeiam. Das pessoas das organizações em que estamos. Das organizações dos clientes, dos fornecedores. Das instituições que vamos cruzando, seja por razões religiosas, seja pela educação dos filhos. Seja pelo que seja. Vamo-nos cruzando com os outros e vamos fazendo a diferença, acrescentando algo ao momento.

Em cada dia que vamos vivendo sinto que cada momento é para dar o máximo. Dar com foco nos outros. Dar com o foco em acrescentar algum valor.

No nosso quotidiano não devemos ser mais um. O país precisa de nós para além do óbvio. Precisa de nós menos passivos. Precisa de nós...permanentemente criativos.

Podemos fazer mais? Acho que podemos fazer mais pelo nosso País.

É difícil? Claro que é difícil.

Somos capazes? Com a informação que temos, com a formação que temos, com os meios que temos, Afonso Henriques, Nun'Álvares Pereira, Vasco da Gama entre outros como tais, pensariam que estamos a brincar com a vida.

Felicidades para 2011. Sejamos mais que nós mesmos. Por onde passemos, deixemos obra.

José Marques Mendes