Comunicação ll

Reflexão: Muitas pessoas não têm nada para dizer apesar de saberem falar. Desenvolveram a fala mas não o conhecimento. Uma coisa sem a outra resulta numa quase inutilidade da comunicação.

As pessoas usam a fala para muitas coisas mas não para criar entendimentos. Podem usar a fala para pedir orientações geográficas, para fazer o pedido num restaurante ou ajudar alguém nos mesmos propósitos. Podem usar a fala para dar ordens aos filhos, berrar com os conjugues, mandar duas brutalidades no trânsito, enfim, dizer coisas, falar mas, daí a comunicar…!!!

Comunicar para criar entendimentos, diga-se, ou melhor, entenda-se.

 

Somos uma sociedade e vivemos como tal logo, a comunicação é a nossa conexão. É através dela que nos sentimos como uma sociedade e nos aproximamos mas, para isso, tem de haver cultura dentro de nós. Tem de haver conhecimento.

Precisamos de saber do que falamos quando falamos e quando ouvimos.

Precisamos de conhecimento quando ouvimos alguém, caso contrario, desconectamos.

 

Estamos muito iludidos com a informação nos dias de hoje. Achamos que a quantidade de informação que nos chega – televisão, jornais, internet, mails, etc – é conhecimento. É informação e tomamos conhecimento dessa informação mas, não é “o conhecimento”. O conhecimento que nos forma, que nos faz refletir, que nos faz questionar, que nos faz inovar, empreender e sair em frente nos desafios.

 

Há um conhecimento que nos liga ao mundo e às pessoas.

Não é a informação que nos liga. Essa chega até nós, vem, vai e pouco conhecimento nos deixa.

Receber informação é ter uma atitude passiva quando, na verdade, devemos ir atrás da informação que queremos para desenvolver “o conhecimento”. É uma atitude completamente diferente.

Orientação: Seria bom refletir, com alguma insistência, se procuramos o conhecimento de forma ativa. Se vamos comprar um determinado livro para ler e conhecer mais. Se procuramos uma formação ou uma conferência, um seminário ou um documentário.
Seria bom buscarmos uma formação que nos enriqueça em determinada matéria.
Também a TV. Sim, há na televisão muito conhecimento e não me refiro aos telejornais de informação. Mesmo na rádio, há várias entrevistas, debates e documentários que são conhecimento.
O desafio que nos deixo é para refletirmos sobre o quanto nos dedicamos a ir atrás do conhecimento em vez de ficarmos à espera da informação.

José Marques Mendes

Comunicação l

Reflexão: Para falarmos temos de ter alguém que nos oiça. Se assim não for, ficamos a falar sozinhos.
Somos malucos? Talvez não porque falar sozinho é importantíssimo.

A comunicação é um processo que ocorre, convencionalmente falando, entre pessoas, ou seja, tem de haver um emissor e um recetor. Mais ou menos assim, para não complicar muito uma coisa que é entendível por todos.
Mas, na verdade, também comunicamos com nós mesmos. Falamos connosco. Para comunicarmos bem com os outros temos de comunicar bem connosco. Temos de dialogar connosco com a calma, serenidade e respeito que nos merecemos.
Falamo-nos e ouvimo-nos.
Não devem ser palavras soltas ou frases avulsas mas sim, raciocínios desenvolvidos e pensamentos sustentáveis.
Se ao dialogarmos connosco com a preocupação de nos entendermos, então estaremos preparados para comunicar com os demais.


Orientação: Falar sozinho não é um processo natural mas é fundamental para ajudar ao pensamento. O diálogo sem som, muito ajuda na construção de ideias e ações.
Portanto, para praticar o "falar consigo", talvez fosse útil usar um gravador ou o smartphone.
Não se trata de gravar notas ou tarefas mas sim reflexões, pensamentos, de si, para consigo e sobre algo.
Falar sobre as coisas ajuda-nos a clarificar o pensamento sobre elas e, aí sim, podemos arriscar e falar com os outros.

José Marques Mendes

Teamwork ll

Reflexão: Se para haver teamwork é essencial ter um líder, que oriente e congregue, é igualmente fundamental ter equipa.
Não se fazem omeletes sem ovos.
Uma equipa não é apenas um grupo de pessoas mas sim, um grupo de pessoas com competências.
Tem-se falado muito em Portugal da perda de profissionais bem formados e preparados que, há raiz de falta de oportunidades, emigram.
Sim, é verdade e está mais que comprovado. Todos sentimos isso diariamente nas nossas relações. Um amigo que foi, um colega que vai, as várias notícias dos jornais mostram que voltamos a espalhar competências e talentos pelo mundo.

Acontece que por cá fica muita coisa fraca.
Quem arrisca sair são os que acreditam nas suas potencialidades de vingar e de correr riscos.
Não generalizando, claro, muitos dos que ficam, têm emprego e acagaçam-se com os 20% de taxa de desemprego. Esse medo de cair no desemprego leva a uma passividade de atuação dentro das empresas. Ficam com comportamento de “mosca morta”, são “yes man”, sorriem e são simpáticos mas na prática, pouco ou nada contribuem.
As chefias não vêm isso e, entre o ter pena de despedir e o dinheiro que isso custa, mantêm as pessoas fracas nas empresas. Fazem das equipas um conjunto pouco competitivo.
O teamwork até pode existir mas é um trabalho de equipa fraco ou melhor dizendo, é uma equipa com trabalho fraco.


Orientação: Duas!
Para os líderes e chefias nas empresas, se virem que as pessoas estão passivas e a tentar “passar entre os pingos da chuva” devem preparar-se para mudar. Para reestruturar. Não aceitem muito tempo de “paz podre” pois isso mata as organizações.

Para as pessoas em geral, se, dia sim, dia não, pensam no desemprego que lhes poderá “tocar à porta”, então mude. Prepare algo para si porque, quando algo se apodera com frequência do nosso pensamento, mais cedo ou mais tarde acontece mesmo.
Ter medo de algo é bom se nos estimular a mudar mas, é aterrador se nos petrificar.

José Marques Mendes

Teamwork l

Reflexão: Para falarmos de trabalho de equipe tem de haver, antes do mais, uma equipe e uma equipe não é apenas um conjunto de pessoas.

Fazer uma equipe é congregar pessoas à volta de uma causa com objetivos claros e motivadores. Os envolvidos têm de sentir que há algo que os une e que os move e no envolvimento diário sentem isso mesmo - uma linha que os liga.

 

Uma equipe tem individualidades e não se pode negar o brilho de cada uma porém, nenhum protagonista pode brilhar ao ponto de ofuscar os restantes.

A equipe tem de se destacar pelo equilíbrio das luzes.

Uma equipe é, portanto, um conjunto de pessoas com competências individuais, motivadas por uma causa comum e empenhadas em pôr as suas capacidades ao serviço dessa causa.

 

Haverá, então, uma necessidade de tornar óbvia essa causa comum. Será fundamental que alguém torne claro o desafio comum, o objetivo comum. Alguém que impulsione essas pessoas a unir suas competências e a formar uma equipe para conquistar algo que todos aceitem como desígnio bastante.

Esse alguém é um líder.

Uma equipe sem líder não é equipe e se não é equipe não pode falar de trabalho em equipe - teamwork.

Sem team leader não há teamwork.

 

 

Orientação: Se sente que vai trabalhar todos os dias sem entender bem onde o trabalho o está a levar, questione a liderança.

Se o trabalho diário está a ser conseguido com esforço por falta de motivação, questione o líder.

Se a vontade de trabalhar resulta de pouco mais que ganhar salário ou não ir para o desemprego, então prepare-se. Quando o que nos move é pouco, vamos parar em breve.

É como ter o carro na reserva. Sabemos que em pouco tempo parará.

Temos de ter mais combustível que a reserva para podermos conduzir sem ter o pensamento no imediato.

José Marques Mendes

Delegar ll

Reflexão: Um processo de delegação tem de ter quem atribua responsabilidades mas também quem as receba. Portanto, deverá haver, na relação hierárquica, quem atribua responsabilidades de forma correta, com conta peso e medida e, simultaneamente, quem esteja preparado para assumir essas responsabilidades.

A delegação vai para além do querer. Do querer da chefia em delegar e apostar num colaborador ou numa equipa. Há, todavia, uma dimensão mais delicada e que passa por garantir que os recetores dessa delegação estão preparados, quer em conhecimento quer em perfil.
Se quem recebe responsabilidades, tarefas ou missões não está avalizado para tal, o tempo tratará de evidenciar mau desempenho e incompetência.
Responsabilidades para quem delegou e não avaliou adequadamente o recetor e responsabilidades para quem recebeu e não foi suficientemente crítico de si mesmo.

Quando num processo de delegação as coisas falham por incapacidade do recetor, as consequências devem recair sobre os dois, chefia e colaborador.
Por vezes não é o que acontece e a chefia refugia-se na incompetência do colaborador mas, em pura verdade, a chefia foi incompetente na avaliação.

Numa organização, é importante a delegação mas mais importante ainda é delegar bem e para que tal suceda, a chefia e o colaborador tem de avaliar convenientemente as potencialidades.
Se existem, perfeito. Se não existem, criem-se. Daí a utilidade do bom recrutamento de pessoas, da formação e orientação das mesmas.


Orientação: Se por ventura está a ser alvo de delegação de responsabilidades, missões ou tarefas, ajuíze-se bem. Tome conta de si mesmo. Conheça-se bem.
Não nos devemos lançar em compromissos, sem nos sentirmos preparados para tal, que a ambição ou vontade de protagonismo nos leva a aceitar.
Isso pode ser uma “promoção à incompetência”.
Aliás, nos dias de hoje onde o desemprego caminha para os 20%, as pessoas tendem a aceitar qualquer trabalho que surja porém, se não estão capacitados para tal, terminam dando um passo em falso e o currículo ressente-se.

 

José Marques Mendes

Delegar l

Reflexão: se queremos e podemos assumir mais responsabilidades e compromissos no dia-a-dia, então há que recorrer a outras valências - as pessoas.

 

Delegar é a chave para potenciar o crescimento. Porém, muitas pessoas pensam que delegar é dar aos outros tarefas para fazer. Entendem que dizer aos outros o que devem fazer já é delegação.

Delegar não é mandar fazer algo ou pedir para fazer algo.

Delegar não é carregar os outros de coisas para fazer.

Delegar não dar o “osso e ficar com a carne”.

Delegar não é deixar a empresa às 18h e as equipas às 20h.

 

Mandar é algo que se faz na qualidade de chefe (démodé) e tomando os outros por subordinados.

Mandar é algo que representa o uso do poder pelo poder.

Mandar é algo que é usado por quem tem necessidade de reforçar a sua autoconfiança, através dos outros.

 

Devemos experimentar pedir. Algo ao alcance de qualquer um, em qualquer momento e que apenas precisa de humildade e respeito pelos outros.

Pedir é uma forma de delegar. Orientar as pessoas para um desafio ou tarefa é outra.

Para além de pedir ou orientar, também se pode priorizar, dizendo às pessoas o que é mais importante e mais relevante.

Delegar é pedir, é orientar, é priorizar mas também é dar.

Dar condições às pessoas para fazerem bem o que têm de fazer. Prestar atenção à carga de trabalho que têm, aos recursos que têm e perguntar-lhes:

- o que precisa para que esteja em equilíbrio com a sua vida profissional?

 

Delegar é algo tão importante que precisa de conhecimento. Delegar é uma das faculdades imprescindíveis do líder ou de quem pretende sê-lo. Aprende-se a delegar e não se delega só porque se quer.

Delegar, acima de tudo delegar bem, dá que pensar e precisa de aprendizagem.

 

 

Orientação: se sente que os seus dias estão completamente cheios de tarefas e não sobra tempo, nem para pensar, então há algo errado e, seguramente, está sem possibilidade de delegar.

Se não tem ajuda para os compromissos, se não tem organização pessoal e coletiva, então faça uma introspeção sobre o “não tenho tempo para nada”.

 

A outra reflexão que aconselho é temperamental. Se os nervos tomam conta de nós com alguma frequência e isso nota-se no relacionamento com os outros, então isso é sobrecarga. Há que organizar e delegar.

Faça uma introspeção sobre o “estou a exaltar-me com frequência”.

 

José Marques Mendes

Serviço ll

Reflexão: espírito de serviço não é propriamente o mesmo que espírito de missão, essencialmente se falamos de liderança. Na nossa vida podemos ter missões a desempenhar, que começam e que acabam, com propósitos bem definidos. É uma missão e pronto.
 
O espírito de serviço é diferente porque não tem tempo. É intemporal e quem o tem, tem-no sempre e em qualquer circunstância. Não tem objetivos específicos mas apenas um que orienta o líder - servir aqueles que dele dependem ou que estão na sua zona de influência. Servir, não mandar.
Espírito de serviço aproxima-se bastante ao espirito de comando. De um comandante de um barco cuja preocupação maior é ter os seus recursos bem alinhados, bem preparadas, confiantes, com procedimento de atuação claros e ele, limita-se apenas a ver mais além tentando antecipar perigos, protegendo a equipa do desconhecido e do imprevisível.
É um líder.
 
Na nossa vida em geral também podemos ser assim. Dedicarmo-nos às nossas tarefas diárias, com afinco, com energia e determinação mas, sempre buscando a oportunidade de servir quem nos rodeia. Não sermos nós e os outros.
Por outro lado, levantar a cabeça e procurar antecipar imprevistos. Se nos cuidarmos desses imprevistos, protegemo-nos e protegemos a nossa família do que nos possa acontecer.
 
Parece existir um paradoxo entre o servir e o cuidar de nós mas não existe. É que, se cuidarmos de nós, física e mentalmente, estamos proteger-nos de algo mau que nos possa acontecer e assim não prejudicamos a vida dos que nos rodeiam. Fazemos bem não fazendo mal. Fazemos bem não perturbando o bem dos outros.
Se tivermos uma depressão, quem sofre connosco?
Se tivermos um AVC ou um enfarte, quem nos cuidará?
Se tivermos uma crise provocada por excessos, quem nos acode?
Por todo o mal que fizermos a nós mesmos, acabamos sofrendo e a sacrificar terceiros e isso não abona nada ao espírito de serviço e de liderança.
Afinal, acabamos a pedir que nos sirvam sem servirmos.
 
A nós, comandantes da nossa vida, é-nos exigido que nos levemos por bons caminhos não atrapalhando os caminhos dos outros.
Antes de tudo, fazermo-nos bem.
 
 
Orientação: Podemos fazer coisas simples que nos alertam.
Coisas tão simples quanto refletir sobre como andamos a comer. Demasiada carne vermelha? Demasiados fritos? Pouca fruta? Bebidas alcoólicas diariamente?
Com essa reflexão, procurar compensar descuidos e excessos.
Coisas tão simples quanto refletir sobre como andamos a dormir. As últimas noites têm sido bem dormidas e com as horas necessárias? Por vezes temos uma noite ou outra pior e isso não alarma mas, mais que isso merece uma atitude uma ação.
Coisas tão simples quanto apreciar o saldo bancário no último dia de cada mês. Como estamos a chegar ao final do mês? Cada vez com mais, ainda que pouco, ou cada vez com menos?
 
Isso é liderar-se.

José Marques Mendes

Serviço l

Reflexão: Não podemos ser nós e o nosso umbigo.

Logo em pequenos, crescemos sendo o centro das atenções e tudo girava em torno de nós. Habituamo-nos a receber muito e a dar pouco.

Ao contrário dos muitos bons ensinamentos que recebíamos na escola e em casa, este hábito de receber muito e dar pouco é uma má prática. É uma má cultura educacional.

Receber, ter, ganhar, conquistar, herdar, etc, são tudo verbos de encher, o bolso, o ego e pouco mais.

O ego é o nosso pior amigo. É um amigo, sem dúvida, porque o queremos “sentir e ter por perto” porém, de entre os amigos é o mais perigoso. A relação com ele é tormentosa.

Quem não tem amigos cuja relação é uma espécie de amor-ódio?

Se alimentar o ego é o centro das nossas ações, então estamos muito dependentes deste amigo. Fazemos as coisas pelo seu bem-estar permanente e isso acaba por deixar-nos perturbados e saturados. Daí o ódio que por vezes sentimos pelo ego. Pelo nosso ego. Por nós, portanto.

É com esta reflexão que me apercebo que o ego, para além de ser importante aliado não é o fim de nós. Não é um fim em si mesmo. Nós não somos apenas o nosso ego.

Orientação: Devemos estar mais disponíveis para os outros. Servir os outros quer nas suas necessidades quer nas suas expetativas. Se o nosso comportamento estiver mais voltado para os outros, provavelmente não alimentamos o nosso ego mas estamos a ser muito superiores a ele. Nós somos mais que o nosso ego. Vale a pena dizê-lo mais que uma vez. Nós somos mais que o nosso ego.

Seria um enorme passo relacional se, quando estamos a tratar de algo com alguém conseguíssemos tomar consciência se estamos a pensar nos dois em vez de ser, apenas, em nós.

Isso é serviço, liderança e vale muitas Missas e mil Perdões.

José Marques Mendes

Integridade ll

Reflexão: Eu próprio tenho dúvidas. Por vezes duvido se vale a pena a integridade quando os obstáculos são imensos e há pessoas a lutar com “outras” armas.
Cada um vai-se armando com o que pode e os comportamentos estão pelas “ruas da amargura”.
A propósito, não sou “o mais fino da minha rua” mas em integridade procuro ser. Que mal tem procurar ser o mais íntegro quando isso só beneficia os outros? O comportamento íntegro protege os demais e isso motiva-me de forma extraordinária. No imediato posso perder mas no longo prazo é uma realidade fantástica inquestionável.

A vida está muito dura e as pessoas não conseguem centrar-se nos valores e nos princípios. Não há tempo, não há paciência, não há força. A energia diária está canalizada para sobrevivência, dinheiro e poder. Exatamente nesta ordem. Ter um emprego e uma vez nele ganhar o mais possível. Quando o dinheiro já não é problema, o poder centra as atenções.
A vida não é tão curta como parece. Não há razão para vivermos tão focados no imediato e a qualquer custo. A vida é suficientemente longa e dá espaço para errar, sofrer, aprender, mudar e voltar a errar.
Ao longo da vida iremos pagar a fatura dos comportamentos.

Vá lá eu perceber porquê que famílias se gladiam por poder e dinheiro. Conflitos diários são normais e fazem crescer as pessoas mas, as causas têm de valer a pena. As motivações têm de valer a pena porque os conflitos pagam fatura.
Se o objetivo é o poder e a riqueza individual, então vale a pena perguntar-se porquê. Porquê que me disponibilizo para conflitos permanentes com os meus pais, filhos, irmãos, etc?
Concentro-me na esfera familiar porque, de entre todos os ambientes relacionais este é o de excelência. Um comportamento íntegro aí, é uma excelente base a extrapolar para outras organizações.
Uma família não é só pai, mãe e filhos. É um conjunto de gerações em vida. São várias pessoas que cresceram experienciando diferenças brutais pelo que, as habilidades relacionais entre todos são fundamentais.

Nas empresas é igual…para pior. Os interesses são parecidos mas outros. Numa organização empresarial a gestão de conflitos é um requisito da liderança. Quem o sabe fazer contribui, quem não sabe, destrói.
Admito que, em grande maioria, as motivações dos conflitos são o dinheiro e o poder. Quase tudo se resume a poder.
Parabéns aos lutadores por este poder. Podem chegar à morte mais fortes mas morrem na mesma. Acabamos todos da mesma maneira e ainda “ninguém comprou a perpetuidade”, com dinheiro.
 
Orientação: Sempre que estivermos próximos de um conflito é fundamental questionarmo-nos porque devo fazer parte dele. É vital ter sempre consciência da importância do conflito para a nossa vida e da motivação que ele representa para nós. É exatamente quando estamos perto do abismo que devemos dar um passo atrás. Mesmo que não pareça um abismo e ambicionemos progredir, ponderar se vale a pena arriscar…o tal passo em frente.

José Marques Mendes

Integridade l

Reflexão: Os dias que correm põem a nu a força estrutural de cada um. As adversidades são de tal ordem que a tentação para prevaricar é enorme.

Na vida em geral e em particular nas organizações, a pressão é imensa e as pessoas tentam salvar o seu rumo. Esta pressão gera angústia e medo, atirando as pessoas para comportamentos desviantes. Comportamentos novos. Aos olhos das próprias pessoas, são atitudes e reações como nunca antes haviam tido.

“Ultrapassam os colegas pela direita”. Na estrada é ilegal, no comportamento é falta de ética.

A pressão que vai sobre todos na luta pela sobrevivência é brutal e só de imaginar ficar meses sem rendimento dá uns arrepios de morte. Vale tudo para salvar a pele, pensam uns. Tudo menos matar e roubar.
Certo?
O que é mesmo certo é agir sempre coerentemente com os valores e princípios de cada um. Os princípios e valores de vida de cada um, uma vez (sempre) presentes no comportamento da pessoa, confere-lhe o estatuto de íntegro.
Este fulano é íntegro. Este rótulo deveria ser o maior ativo do ser humano. Um ativo, logo, algo de extremo valor nas relações com os outros. Um selo de confiança e de previsibilidade.

Mais importante ainda. Nas adversidades dos dias, atuar com integridade não é um fim em si mesmo. É um meio. Ter permanentemente um comportamento íntegro é um meio para sobreviver e ultrapassar as dificuldades.


Orientação: Creio que vale a pena que cada um reflita sobre quais são os seus princípios de vida e com que valores se quer ver identificado. Uma vez definidos esses pilares, assentar todas as atitudes nessa coerência. Tudo isso fará a pessoa mais forte e mais bem-sucedida.
As pessoas mudam mas os princípios não. Os valores absolutos não mudam, pelo menos nos que se preocupam com a integridade mesmo quando a vida parece estar contra.

José Marques Mendes

Paixão ll

Reflexão: Corremos que nem loucos. Para muitos é o desemprego para outros, uma correria. Há pessoas com mais que um emprego. Mulheres com filhos, empregos, maridos ausentes e ainda uma carga de trabalhos domésticos. Homens que vivem para trabalhar e quando se apercebem, doenças, rugas, brancas, divórcios, filhos agressivos, chefes arrogantes e pouco dinheiro na conta.
Ou nada ou tudo, muito intenso, desinteressante ou desapaixonante.

Tudo está a suceder muito rápido e à distância de um click. Se não queremos um canal, mudamos. Se queremos ver algo que já deu na tv podemos andar 7 dias para trás. Se nos falta algo em casa, logo se pede por internet ou num telefonema. Se temos dúvidas num tema, palavra ou facto, googlamos. Se nos sentimos mal, não faltam clínicas ou hospitais 24horas para recorrer. Se temos dúvidas em questões jurídicas, em qualquer esquina há um advogado acessível.
E mais!
Automóveis baratos? Muitos. Casas com rendas baixas? Muitas. Roupa e comida barata? Muita.  Redes de relacionamentos? Muitas.

Há muita coisa ao nosso alcance e o prazer está a ser extraído das ações imediatas e de curto prazo. Já não há paciência e perseverança e isso origina uma tensão miudinha que vai minando o entusiasmo.

O sofrimento existe na vida das pessoas mas não se aceita. O sofrimento é algo que não se aceita como parte normal da vida. Sente-se o sofrimento e aceita-se com resignação mas, é meu entendimento que o sofrimento é uma alavanca para vida. É um impulsionador de iniciativa e de criatividade. O sofrimento gera emoções que tornam a vida dura mas apaixonante.
Quem não sofre por conseguir as coisas habitua-se a facilitismos e um dia frustra-se e nem sabe porquê. Deprime-se e julga-se doente.

A vida não são dois dias. Não passa assim tão depressa que o gozo tenha de ser extraído a cada hora, a cada momento.
Paciência e perseverança é o que deve existir ao longo do caminho traçado para nós. O caminho é o que ambicionamos para a vida e para o trabalho.
Uma vez com essa visão (o que queremos do futuro e do trabalho) os dias são pequenos obstáculos de um jogo e dele extraímos a paixão e o entusiasmo.
Só depois de definir a visão é que podemos destrinçar o que é obstáculo do que é falhanço.
A paixão, nos obstáculos endurece-se, no falhanço perde-se.


Orientação: Não correr demasiado no dia sem o observar de longe e perceber os obstáculos. Sintamos a manhã, a tarde, os relacionamentos, as tarefas e decidamos o que é para ser levado com energia e o que é simplesmente para fazer ou deixar correr.

Nem tudo contribui com o mesmo peso para o caminho que traçamos e decidimos fazer.
Enfim...é o que eu acho.

 

José Marques Mendes

Paixão l

Reflexão: Encontre um emprego que o fascine e não terá que trabalhar um só dia na vida. Conhecemos esta expressão e é disso que trata a reflexão de Fevereiro.

Paixão na ação profissional e, por maioria de razão, na vida em geral.

Trabalhar é uma necessidade que cada um tem para sobreviver e preparar materialmente o futuro. Trabalhar tem uma conotação pesada, chata, por vezes negativa e até com algum sinal de injustiça. Como que trabalhar fosse um castigo diário por sermos seres humanos adultos com a fatalidade de fazermos pela vida a todo o esforço. Para muitos essa obrigação até vai além de viver pois sentem que têm de ganhar muito dinheiro. Fazer fortuna é a compensação real desse castigo, é a motivação para ultrapassar trabalhos forçados diários.

Cada um toma o trabalho como quiser. Como uma inevitabilidade, como um meio para enriquecer, como um modo de vida ou como uma forma de chegar além.
Tudo está certo e será tão mais fácil se o trabalho for tomado com paixão. Com prazer e sentimento de gozo, disfrutando dos obstáculos e das formas de os ultrapassar.
Um trabalho comercial, diariamente no carro e na estrada, pode ser feito com paixão pela forma como se associa o logro dos acordos aos caminhos, paisagens, pessoas e localidades que se vão conhecendo.

Para que esta paixão se desenvolva no quotidiano de cada um é preciso querer encontrá-la e não esperar que nos esbarremos nela. É preciso acreditar que a paixão no trabalho é possível e, uma vez nesse estado, todos os dias são dias de entusiasmo e de apreço por termos uma vida e, o trabalho, simplesmente fará parte dela.


Orientação: Não correr demasiado, isto é, não fazer as coisas como tarefas sequenciais sem tempo para pensar e parar. Não achar que quanto mais melhor. Somos seres humanos e não "fazeres humanos".
Fazer com energia e dinâmica mas só depois de saber para onde quer ir. Primeiro arrumar a cabeça "arrumando um rumo". Cada pessoa deve ter a sua própria visão para a vida ou seja, cuidar da sua dimensão espiritual.

José Marques Mendes

Auto-estima ll

Reflexão: Uma das coisas que acontece com alguma frequência é “descarregarmos” nos outros alguma fúria. É por demais frequente não deixarmos os outros finalizar uma exposição e “soltarmos os cães na direção deles”. Mesmo terminando a sua exposição, não dedicamos tempo a perceber o porquê da atitude dos outros e explodimos de nervos.
Dizemos o que queremos e o que não queremos. Maltratamos os outros e deixamo-los emocionalmente afetados, de auto-estima e confiança. A probabilidade deles voltarem a falhar, simplesmente aumentou.
Enquanto líderes, não acrescentamos nada ao valor da relação, da pessoa e da nossa conduta.
Explodimos porque algo mexeu connosco e em muitos casos é o nosso ego. O ego tem um atitude vigilante no sentido de detetar quando algo o pode abalar e aí, dá-nos um sinal para nos defendermos…atacando.
A auto-estima em bons níveis dispensa qualquer defesa do ego.
Nós temos ego mas não somos o ego. Somos muito mais que o ego que alimentamos.
Admito que muitas das nossas atitudes energéticas são em defesa de nós mesmos e não em prol de algo ou de alguém. São por receio a que nos abalem.
Admito que muitas explosões emocionais são em defesa de nós e não em defesa de outros e isso não abona nada em prol do líder.
Daí que eu tente estimule a auto-estima de quem pretende liderar ou liderar-se.

"Há uma história que se conta de um casal que teve de sair de casa por instantes e não tinha com quem deixar os seus dois filhos pequenos e, por escassos 30 minutos, ficaram sós com o cão.
Saíram apreensivos e tensos mas tinha de ser.
Mal chegaram, chamaram logo pelas crianças mas não ouviram nenhum som. O pai, num rasgo, subiu até ao quarto delas e viu o cão sair com sangue na boca. Numa explosão sem precedentes, o pai perseguiu o cão e matou-o.
Regressou ao quarto e viu uma serpente morta e os seus dois filhos sãos e salvos...pelo cão."


Orientação: Creio que cada um de nós, ante uma pressão emocional externa, deve imediatamente fazer um exercício de respiração forte e profundo. Por instantes lembremo-nos desta dica e respiremos fundo porque funciona como “água na fervura”.
Para além disso, não adotar uma atitude defensiva do ego atacando o interlocutor mas sim, tentar compreender as razões e o porquê da situação. Só depois reagir e atuar.
Por fim, enquanto pais e trabalhando a auto-estima de quem se está a formar como pessoa, não explodamos frequentemente na frente dos filhos. Eles copiam e aprendem com essa atitude e cultura. Preparando o futuro deles, o ambiente deve ser de compreensão, transmissão de confiança e respeito pela sua jovialidade.
Os pais são as primeiras referencias deles e por isso os seus primeiros lideres.

José Marques Mendes

Auto-estima l

Mês de Janeiro de 2013, mês para refletir sobre a auto-estima.

Reflexão: Começa o ano e com ele começa uma nova vida, costuma dizer-se. Uma vida nova mas de cada um. Por isso abordo o que considero fundamental para se ter uma vida rica e sustentável -a auto-estima que cada um vai desenvolvendo e que lhe permite avançar barreiras e obstáculos.

Ter estima por si mesmo é sentir confiança nas suas capacidades e no seu talento. É confiar que está a fazer as coisas certas e, mesmo perante as adversidades, sente que tem perícia para contornar e seguir em frente.

Ter estima por si mesmo é não precisar dos outros para se valorizar. É totalmente o contrário. É dar de si aos outros porque tem para dar. É servir.

 

Não devemos considerar como auto-estima vaidade, orgulho, arrogância ou convencimento inabalável.
A auto-estima não se vê pelo lado de fora, pelos outros. Não se vê mas é sentida pelos outros e cada um deve senti-la internamente.
É algo que não se exterioriza diretamente mas através da forma como atuamos perante os outros.
Se nos estimamos teremos estima pelos outros e o nosso comportamento encarregar-se-á de os ajudar.

Muito pode ser explanado sobre a estima que cada um desenvolve e sente sobre si mas o meu propósito é que cada um faça a reflexão que se impõe, numa fase em que tudo parece desmoronar-se.

 

 

Orientação: sem obsessões nem acessos autistas, devemos procurar ver sempre o lado positivo das nossas atuações. Nem sempre estão corretas, nem sempre estão acertadas mas se forem comportamentos e atitudes pensadas e convictas, então devemos ver o lado bom dessa atuação.

Pensemos com o coração mas atuemos com a razão. Sejamos sensíveis ao que nos rodeia, deixemos que as coisas mexam connosco, no bom e no mau sentido mas, não atuemos com esse impulso.

Se nos acontece algo que muito nos entusiasma e excita, não tomemos nenhuma decisão nas horas seguintes.

Se nos acontece algo de muito chato e que nos perturbe, “contemos até 10 e for preciso, até 20”. Depois de umas horas então sim, atuemos.

Normalmente não há razoabilidade para atuações assentes em bases emocionais ainda que deva existir uma boa dose de emoção no que fazemos.

José Marques Mendes

A vida encarregar-se-á de nos diplomar.

É preciso acreditar!

Acreditar na vida e nas capacidades de cada um para dar a volta à própria vida.

Com o final do ano vem-nos a tendência para o balanço e, falando de liderança, não poderia deixar de ser diferente neste texto que será a última reflexão do ano.

 

Com toda esta situação nacional, parece que estamos cada vez mais sozinhos. Os que não estão a trabalhar sentem-se muito sós e, mesmo os que estão a trabalhar sentem que podem “ficar sós” a qualquer momento.

A incerteza que paira em cada um dá uma sensação de solidão e isolamento. Parece, ou talvez seja, que cada um está a tomar conta de si mesmo, está por conta própria.

É uma sensação que vem acompanhando todos ao longo dos meses e que vai manter-se por muitos mais, inevitavelmente.

Essa sensação de “uno” é liderança.

Liderar é estar só, no pensamento e na decisão.

Liderar é um ato de enorme solidão.

 

É aqui que nós, povo de sofrimento e luta, de perdas e conquistas, de alegrias e tristezas, de emprego e desemprego, de contratação e despedimento, de empreendedorismo e de falência, de casamento e divórcio, de vida e de morte, vamos desenvolvendo uma cultura de liderança.

Vamo-nos desenvolvendo como líderes de uma vida pessoal e profissional porque, nunca podemos esquecer, onde há uma ameaça há uma oportunidade.

Sempre!

 

Todos aprendemos com os erros. Assim como os gestores levam empresas à falência, os médicos adoecem e os padres pecam, todos, em todo o momento, temos certezas que se revelam desastres.

Com isso aprendemos a ser cada vez melhores mas, se e só se o nosso objetivo for esse - ser cada vez melhor.

Se assim não for a vida pode ser uma perda de tempo.

 

Esta é a minha reflexão em final de ano:

- com as dificuldades aprendemos a ser cada vez melhores, se o ambicionarmos, e a vida encarregar-se-á de nos diplomar!

José Marques Mendes

Gestão de operações - llI

The last but not the least!

Objetivos: para existir motivação têm que existir objetivos. A organização tem que ser disciplinada, transparente e ter objetivos para todas as atividades, quantificáveis em orçamentos. Estes devem ser divulgados pela organização no grau de distribuição que permita a quem está no terreno ter a informação clara do que é um bom resultado diário e mensal.
Não pode existir “navegação à vista”.

Comunicação vertical e horizontal: é normal que cada organização tenha formas diferentes de comunicar contudo, atenção que comunicar por si só não significa sucesso. É muito importante adequar os canais e os interlocutores à mensagem e preocupações a passar.
A comunicação nas organizações tem que incidir nos canais adequados como telefone, e-mail e reuniões. Não abusar de nenhum em particular mas usá-los em função do que a comunicação pretende:
 -Informar/esclarecer
 -Debater/recolher opiniões
 -Decidir /planificar decisões
Conversas de corredor não valem.

Remuneração fixa e variável: Há que terminar em toda a linha com a componente única fixa. A produtividade e a qualidade têm que estar relacionadas com a remuneração do desempenho. Todas as equipas devem ser compensadas pelos resultados locais e globais e, em caso de insucesso, esse impacto tem que se fazer notar. Estes processos têm tanto de importantes como de delicados pelo que, objetivos e critérios têm que ser definidos com rigor e clareza.
Só uma organização transparente e ambiciosa pode aplicar este regime com sucesso.

Produtividade: os equipamentos não são apenas características e preços. Não devem ser adquiridos pelo seu potencial ou forma de financiamento. Os equipamentos têm que estar adequados à performance operacional e devem ser adquiridos em função do que se pretende extrair deles. Devem ser controlados os ímpetos estéticos, as facilidades de pagamento e as seduções negociais e sim, focalizar na produção e rentabilidade operacional, não gerando sobrecapacidade.

Instalações em perfeitas condições: Há investimentos de difícil decisão e em instalações é um deles. É tendencialmente fácil quando se pretende iniciar uma atividade mas, quando se trata de remodelar tem “um sabor” a custo.
Devem-se evitar os caprichos, os desejos e não decidir “por inveja” da concorrência. Ainda que seja importante olhar para a concorrência, as decisões em infraestruturas tem que ter uma das seguintes razões:
 -Porque a capacidade instalada é insuficiente
 -Porque o nível de qualidade das instalações não tem os padrões atuais
 -Porque é necessário redefinir valências instaladas (alterar a oferta)

Decidir: Promover a decisão com rigor e atendendo a intenções claras mas…, nunca adiar. Em termos de serviço, uma má experiência hoje capitaliza desgraça.

José Marques Mendes

Gestão de operações - ll

Indo um pouco além nos 4 pilares da gestão operacional, desenvolvo algumas ideias sobre os recursos humanos.

 

Estrutura de equipas: Os recursos humanos devem ser distribuídos segundo duas perspetivas - local e central.

Local - em cada unidade operacional a focalização deve ser na competência core da atividade deixando fora deste contexto tudo o resto, seja ele qual for. Assim, a estruturação das equipas deve ter por base a essência do negócio, seja de produtos ou serviços. Por exemplo, nos serviços, o atendimento ao cliente e todo o processo que com ele está…fisicamente relacionado, tem de ter equipas específicas e focadas. Este custo em recursos humanos deve ser cuidadosamente calculado e qualquer polivalência de funções deve ser cirurgicamente definida. Não vale acumular ou sobrepor tudo, mesmo em tempos de crise, para otimizar recursos. Isso vai-se refletir no negócio. 

A título de exemplo: não considerar como útil que uma rececionista possa também fazer lançamentos contabilísticos de faturas. Parece a mesma coisa mas não o é. Não pela capacidade de o fazer em si mesmo mas porque pode originar desfocalização e mau desempenho no essencial – o atendimento. Um assistente de consultório não deve fazer atendimento de chamadas. Processos (na essência operacional) incompatíveis.

A partir deste princípio do que é e não é relação direta com o produto, serviço e cliente, devem ser definidas as equipas locais e as centrais.

Centralmente, everything else.

Desta forma tende-se para uma alocação prudente de custos em recursos humanos.

 

Formação: As pessoas têm que aprender para se desenvolverem. A sua formação tem duas incidências: a formação de base (académica e de princípios) e a formação nos processos e nas boas práticas.

Garante-se a primeira nos processos de recrutamento e seleção pois a pessoa ou tem ou não tem. Este processo está a merecer cada vez maior importância, mesmo tratando-se de pequenas empresas.

No segundo caso, a empresa deve definir anualmente as atividades onde deve incidir a formação, escolher os seus alvos e definir a carga horária. É uma ação com dificuldades em enraizar-se nas empresas mas, é tremendamente fundamental. Assim os recursos humanos podem questionar, refletir e ponderar novas práticas para o seu desempenho.

Os dois tipos de formação estão fortemente ligados para um excelente resultado final em termos de desempenho e confiança pois, recrutar potencial é um investimento na formação seguinte.

 

Liderança: Aqui também deve existir um pensamento local e um central. Deve existir uma preocupação em não gerar demasiadas chefias nas organizações mas, a liderança quer-se descentralizada, no terreno e próxima das equipas e dos clientes. Próxima dos momentos da verdade. Apostar em equipas locais com uma liderança clara é o objetivo.

Poupar em chefias próximas das equipas é atrofiar decisões. É um "tiro nos pés".

A liderança mais central é igualmente importante mas tem um âmbito muito diferente. Não soluciona problemas locais pontuais. Não gere conflitos de equipa. A liderança central e de topo têm um carácter mais amplo, de alocação de recursos e definição de prioridades operacionais. Mantém as estruturas na linha do rumo a seguir, garante a padronização do serviço, promove a formação, gere o orçamento e focaliza na qualidade.

Porém, este líder tem que ter visão operacional e não pode ser "Rainha de Inglaterra".

 

José Marques Mendes

Gestão de operações - I

A gestão integrada de unidades, ainda que na forma de unidades dispersas, pode proporcionar sinergias e acrescentar valor operacional e económico. Existem actividades e processos que, não só são similares como podem partilhar os mesmos recursos.

Tudo deve ser montado com dois objectivos essenciais: reduzir custos e servir o cliente com eficácia.
É muito importante manter os dois objectivos nas decisões de gestão operacional porém, numa definição de prioridades, o foco deve estar sempre no cliente.
Pensar no cliente porque este, desde que sente a necessidade que pretende um atendimento breve e assertivo. É fundamental proporcionar um ciclo de serviço curto e eficiente.

Todas estas exigências, aparentemente, poderiam ser resolvidas com formação e algum cuidado no serviço mas, infelizmente, não chega. É que proporcionar uma experiência positiva nos serviços requer também boas instalações e um nível de investimento, moderado, mas continuado.

Para atingir níveis de gestão como os pretendidos nos dias de hoje e que o utente demanda, são necessários construir 4pilares principais:

• recursos humanos qualificados, formados e com confiança
• serviço e/ou produto com qualidade e preço adequados ao segmento
• sistemas informáticos ágeis para a gestão global e integrada
• instalações em perfeitas condições

Pensar a gestão operacional começando por garantir estes 4 pilares, é mais que meio caminho andado para o sucesso.
Parece uma trivialidade? De facto é uma trivialidade definir estes pilares mas o difícil não é defini-los mas sim, pô-los de pé.

José Marques Mendes

Organizações estimulantes

Há dias numa conferência no Porto com um palestrante mexicano e a propósito de gestão de empresas, uma expressão marcou o meu dia.
Os colaboradores não devem deixar a mente e o coração junto à máquina de ponto.

Para quem gere empresas assente na motivação e criatividade das pessoas sabe que é impossível que as pessoas sejam uma coisa fora da empresa e outra dentro da empresa.
Como seres humanos que somos, uma grande parte de nós é o que nos acontece, de bom e de mau. O que corre mal no exterior da empresa afeta o nosso comportamento dentro dela, e vice-versa.
Umas pessoas conseguem gerir melhor que outras estes impactos e influências emocionais e isso reflete-se nos tipos de desempenhos.

Aquela expressão foi “música para os meus ouvidos”, sem dúvida.

É claro que quando as pessoas estão sob uma influência negativa do exterior a sua atitude no interior da empresa tende a ressentir-se mas, pelo lado positivo passa-se o mesmo. Os bons acontecimentos num lado fazem prosperar a atitude no outro.
Também é verdade que as pessoas são apreciadas segundo a sua capacidade de gerir as influências emocionais do exterior para o interior mas, estou convicto, as organizações têm também de assumir este compromisso.


Partilho então, o que ambiciono para uma organização?

• Uma organização não pode ser um conjunto de pessoas com este ou aquele estilo, pois isso é demasiada vulnerabilidade.
• Uma organização deve ser uma cultura de valores, atitudes e métodos por forma a que cada um que entre nela se molde a ela.
• Entendo que uma organização saudável e competitiva é aquela que melhor gere as emoções e comportamentos das equipas de forma a extrair delas o melhor e protege-las do pior.
• As organizações têm de ser palcos de entusiasmo para que os seus atores libertem todo o talento que têm dentro…mesmo nos seus piores dias.

Isso torna tudo mais robusto e as pessoas podem ser mais genuínas, emocionalmente.

José Marques Mendes

Organizações amigas

Isto está muito bravo.
As empresas à beira da falência.

Os despedimentos a aumentar.

As pessoas a pagar mais impostos.

As revoltas sociais são mais frequentes e…individualmente estão todos com menos paciência.

 

As pessoas estão com os nervos à flor da pele e qualquer coisa faz com que expludam.

É na fila dos correios em que uma demora alongada já faz a pessoa incomodar-se com o atendimento.

É no supermercado quando já não se deixa passar à frente alguém com 1 ou 2 produtos.

É no trânsito onde quaisquer dois carros disputam uma via como se fosse o campeonato do mundo de velocidade.

São as expressões faciais de pânico depois de verem o saldo no ticket do multibanco. Por fora uma expressão séria por dentro suores frios.

É com os colegas, é com os filhos, é consigo mesmo. Estar perturbado consigo mesmo é o ingrediente fatal para a depressão.

 

Se num estado habitual as pessoas estão no limite emocional é muito provável que as organizações sofram o efeito em massa deste estado de espírito.

 

O grande desafio dos gestores das empresas é trabalhar bem estes estados de alma, estas emoções vibrantes e a desconexão das mentes.

O grande desafio é cativar as pessoas e as suas atenções para o coletivo, para a equipa, para a empresa.

O grande desafio é tornar as empresas um momento diferente na vida das pessoas de forma a ajudá-las a passar esta “agressividade” nacional.

O grande desafio é tornar as empresas viáveis mas que a viabilidade seja uma “viagem” agradável.

 

Tudo vale a pena  menos o trabalhar por trabalhar. Isso é tão doloroso como não ter nada que fazer.

Estar em casa ou ir trabalhar em esforço, emocionalmente é o mesmo e a única diferença é material. É o dinheiro.

This can not happen.

José Marques Mendes