Geraldo Medeiros - Escrever na Areia

<<>> Um dia, Geraldo Medeiros enviou-me esta parábola que muito me fez reflectir:

Dois amigos, Mussa e Nagib, viajavam pelas longas estradas que recortavam as montanhas da Pérsia. Eram nobres e ricos e faziam-se acompanhar por servos, ajudantes e caravaneiros.
Chegaram certa manhã, às margens de um grande rio barrento e impetuoso. Era preciso transpor a corrente ameaçadora. Ao saltar, porém, de uma pedra, Mussa foi infeliz e caiu no torvelinho espumejante das águas em revolta. Teria ali perecido, arrastado para o abismo, não fosse Nagib. Este, sem a menor hestação, atirou-se à correnteza e livrou da morte o seu companheiro de jornada.
O que fez Mussa?
Ordenou que o mais hábil de seus servos gravasse na face lisa de uma grande pedra, que ali se erguia, esta legenda admirável:
Neste lugar, com risco da própria vida, Nagib salvou, heroicamente, seu amigo Mussa.
Feito isso, prosseguiram com suas caravanas.
Cinco meses depois, em viagem de regresso, encontraram-se os dois amigos naquele mesmo local perigoso e trágico. E, como estivessem fatigados, resolveram repousar à sombra acolhedora do lajedo que ostentava a honrosa inscrição. Sentados, pois, na areia clara, puseram-se a conversar. Eis que, por motivo banal, surge, de repente, grave desavença entre os dois companheiros.
Discordaram. Discutiram. Nagib, exaltado, num ímpeto de cólera, esbofeteou brutalmente o amigo.
Que fez Mussa?
Que farias tu, em seu lugar?
Mussa não revidou a ofensa. Ergueu-se e, tomando tranqüilo o seu bastão, escreveu na areia, ao pé do negro rochedo:
Neste lugar, por motivo fútil, Nagib injuriou, gravemente, seu amigo Mussa."
Surpreendido com o estranho procedimento, um dos ajudantes de Mussa observou respeitoso:
Senhor, da primeira vez, para exaltar a abnegação de Nagib,mandaste gravar, para sempre, na pedra o feito heróico. E agora, que ele acaba de ofender-vos tão gravemente, vós vos limitais a escrever na areia incerta o ato de covardia! A primeira legenda, ó meu mestre, ficará para sempre.
Todos os que transitarem por este sítio dela terão notícia. Esta outra, porém, riscada no tapete de areia, antes do cair da tarde terá desaparecido como um traço de espuma entre as ondas buliçosas do mar.
A razão é simples-respondeu Mussa. O benefício que recebi de Nagib permanecerá para sempre em meu coração. Mas a injúria... essa negra injúria... escrevo-a na areia, como um voto, para que se depressa daqui se apagar e desaparecer, mais depressa ainda desapareça e se apague de minha lembrança!
Eis a sublime verdade, meu amigo! Aprendamos a gravar, na pedra, os favores que recebemos, os benefícios que nos fizeram, as palavras de carinho, simpatia e estímulo que ouvimos.
Aprendamos, porém, a escrever na areia as injúrias, as ingratidões , as perfídias e as ironias que nos ferirem pela estrada agreste da vida. Assim seremos todos felizes.

<<>> Depois de um momento destes, desafiei-o a que, pela sua própria mão, deixasse a sua mensagem aos Lideres de hoje. Cá está:

Um lider deve ter em conta sempre as suas reacções. Elas têm impacto nos outros. Numa "explosão" do líder, um recurso humano sai de uma determinada situação com maior ou menor auto-estima; essa auto-estima dá a energia que esse recurso irá colocar para melhorar como pessoa e como parte da organização.

Muito importante:
>Um lider deve ter seus sentimento de auto-estima resolvidos para não sentir que determinadas acções sejam contra ele e sim, apenas, para um bom funcionamento da organização;
>O saber valorizar as coisas boas;
>O saber esquecer momentos menos bons, conquista o respeito daqueles que estão envolvidos num processo de melhoria contínua
> Lembrar que não lida com pessoas perfeitas e que todos tem seus bons e maus momentos;
>A lealdade se conquista quando as pessoas entendem que elas e o seu trabalho são de facto importantes para o lider e para a empresa;
>O holofote deve estar focado para aquilo que é importante e não para as falhas.

Geraldo Medeiros

Uma homenagem aos 500€

Vou fazer uma homenagem à atitude de algumas pessoas, profissionais, que no desempenho da sua actividade diária são um fortíssimo exemplo de liderança.

São pessoas que, admito, possam estar a trabalhar com remunerações entre os 500€ e os 700€ mensais. Não são por isso, remunerações de 1.000€ ou acima, considerando que 1.000€ pode ter um efeito algo diferenciador numa função.

Não são pessoas em cargos de chefia no entanto, desempenham a sua função com verdadeiras características de liderança.

Então de que é que se trata tão espectacular referência?

É que estas pessoas, desde que entram a trabalhar até que saiem, estão permanentemente com uma atitude de servir. Atitude de fazer bem. São pessoas que só têm uma preocupação – serem boas naquilo que fazem mesmo que o que façam seja pouco diferenciador.

Atender às meses, ao balcão, fazer a limpeza, ser mecânico, electricista, motorista, são funções, aparentemente indiferenciadas mas, quando desempenhadas por algumas pessoas, estas fazem a diferença. Fazem-se notar e fazem elevar a sua função.

Nós, clientes, utilizadores e receptores deste serviço, sentimos logo quando estamos na presença destes líderes. É para eles esta mensagem de hoje. Homenagem de hoje para que continuem com esse brio de forma a chegarem a grande líderes de amanhã. Não tenho dúvidas que estas pessoas são um exemplo de profissionalismo e que, muitos de nós, se nos abstrairmos do que é que estas pessoas estão a fazer – tão simples como limpar ou ser mecânico – podemos detectar uma grande atitude humana.

Vemos que desempenham a sua função com prazer, com entusiasmo, com gosto. Querem agradar, querem fazer-te notar, simples e apenas pela forma como desempenham o seu compromisso, a sua tarefa, enfim, a sua profissão. Para isso, para estar desta forma, exemplar, não precisam de ganhar 1.000€ ou 2.000€ ou 3.000€ ou ser chefe. Podem querer mas não tem de ser. Vão chegar lá mas já são fantásticos antes de lá chegar.

O que precisam?

Só precisam que as deixem trabalhar e, já agora, que lhes prestemos atenção.

José Marques Mendes

RH: Os Activos Tóxicos

Quando ouvimos dizer que os recursos humanos são os verdadeiros activos das empresas, eu assino por baixo.
Dito assim até parece uma trivialidade. Quem não assinaria também, mesmo com algumas reservas.
Porém, não chega concordar, é preciso ser consequente. Agir e decidir como tal.

Fazendo uma pequena analogia com os activos convencionais das empresas, como stocks, imóveis e financeiros, aqui vai uma reflexão. Temos ouvido falar que em muitas empresas, essencialmente bancos, existem activos tóxicos, isto é, só com valor aparente. Existem mas não são bons e até fazem mal. Fazem mal porque parecem activos (valor) e enganam as pessoas que acreditam neles.

Assim, não resta mais solução que não seja eliminá-los. Limpá-los das contas das empresas. Desintoxicar.

Com as pessoas é o mesmo.
Convertem-se em activos porque ganham experiência. Ao longo do tempo vão sendo formados e muito informados. Tornam-se elos fundamentais de uma organização.
São proactivos, criativos e disponíveis para acrescentar valor. Vêm a empresa como deles e lutam pelo seu desenvolvimento. Querem que a empresa enriqueça e enriquecer (diferente de ficar rico) com ela. Querem ser uma referência e ambicionam liderar.
Mas com as pessoas também existe toxidade. Existem as que não são activos. Estão lá mas não têm valor. Estão nas organizações mas são como stock sem valor comercial. Existem mas não acrescentam nada, limitando-se a respirar o ar que está na empresa.

São recursos humanos tóxicos os que:
...passam despercebidos e, mesmo quando se precisa de uma ajuda…continuam despercebidos
...dão nas vistas pelas queixas que fazem.
...dizem sim a tudo o que se lhes pede e depois não cumprem.
...dia sim-dia não, apontam a falta de tempo para não terem algo feito.
...não devolvem as chamadas telefónicas perdidas.
...não respondem aos mails ou não agradecem a informação que recebem.
...nunca se sabe o que andam a fazer.
...nunca erram.
...erram e não aprendem com os erros.
...sendo chefias, não assumem a responsabilidade.
...sendo chefias, nunca evoluem para líderes.
...sendo líderes, não são uma referência para as equipas.
...são uns gajos porreiros, apenas.

Quem me vai conhecendo sabe que aposto nos recursos humanos como alavanca fundamental. É a minha "peça de toque".
É por isso que, quando identifico um "tóxico", nota-se logo.
Aliás, estou tão atento a isso que procuro identificá-lo antes dos demais para que a organização nunca chegue a percepcionar e sofrer do seu mal.
Aliás, é ou não é função do líder proteger as equipas do mal e do infortúnio?

José Marques Mendes

Em Casa de Ferreiro, Espeto de Pau

Em casa de ferreiro, espeto de pau. Santos da casa não fazem milagres.

São expressões como esta que entristecem qualquer um e que, ao longo da vida, vai-se acreditando mais nelas.

Durante décadas, pessoas e pessoas deixam as suas terras e seus lares para singrarem na vida, procurando oportunidades, quase sempre de sobrevivência. Passam anos no estrangeiro, a lutar e a trabalhar, com uma forte motivação de um dia regressar. Regressar para matar saudades mas também para mostrar que valeu a pena. Conseguiram. Não que seja por remorsos ou outro sentimento negativo mas, só e apenas, evidenciando que tiveram sucesso com a decisão tomada..., anos antes.

Estas pessoas fazem muito sucesso no estrangeiro e são portugueses tão normais quanto os que cá ficam. Há no entanto algo que os tornou uns vencedores e, materialmente, bem-sucedidos.

O que será que faz com que uma boa percentagem de emigrantes tenha sucesso lá fora?

O que faz com que os que cá fica, não tenham tanto êxito?

Há uma força que exerce sobre a pessoa uma influência tremenda. Vai de dentro para fora. Vai de um para terceiros. Acredito seriamente que a grande força que leva ao sucesso destas pessoas é mostrarem que foram capazes. Não mostrar a si mesmo mas sim, aos seus familiares e conterrâneos. É uma força interior motivada pelo impacto no exterior.

Creio que esta é a grande motivação para o sucesso, pese embora, a razão pela qual tenham decidido emigrar tenha sido a sobrevivência financeira.

É por esta razão que temos que ter muito cuidado connosco. Conhecermo-nos bem. Muito do que fazemos não é por nós mas sim pelo nosso ego. Não é pela nossa satisfação mas pela nossa ambição. Não é pela sustentabilidade mas pela materialização.

Se assim é, façamos mais pelo nosso país para mostrarmos ao mundo do que somos capazes.

Cá dentro, sem emigrar, lutemos por dias de sucesso.

José Marques Mendes

Respeitar a profissão

Há dias ouvi numa entrevista a um actor de cinema referir que respeita muito a sua profissão. E dizia aquilo como se fosse uma coisa invulgar. ´Pensa assim mas não sabe quantos fazem dessa maneira. Aqui está uma coisa que não deveria deixar dúvidas a ninguém.

É verdade que muita gente trabalha por necessidade de sobrevivência. Muita gente tem uma função que não corresponde à sua vocação, ou não se identifica e, muitas vezes, nada tem a ver com a sua preparação académica.

No entanto, esta constatação - "respeito a profissão que tenho" - deve ser algo permanentemente presente na pessoa enquanto profissional. Independentemente da função, há que respeitar a profissão.

Então o que é preciso?

É preciso ter presente duas coisas:

1.a correcta noção da profissão

2.saber que impacto tem nos outros

Transportando esta reflexão para a função de liderar.

Enquanto líder numa organização é preciso ter a consciência de que a função passa por gerir o melhor possível recursos para atingir objectivos. Tão simples quanto isso. Os recursos são limitados, logo é importante gerir. Sempre com o propósito de chegar a qualquer lado. Chegar a objectivos.

O líder na função de líder, sabe que tem no seu papel fazer com que o atingir de objectivos aconteça com confiança, motivação e sentido de rumo. Respeitar a "profissão" de liderar é garantir que tem um excelente impacto no dia-a-dia dos outros. Até pode ser um líder mas, se não impacta nos outros uma dinâmica positiva e vitoriosa, não cumpre um dos papeis.

Respeitar o papel profissional é ter a noção da função e consciência do impacto nos outros.

Como Líder: gerir bem os recursos (bom gestor) e ter um excelente efeito nos outros (bom líder). Fácil, portanto.

José Marques Mendes

Quando é que um líder é um bom líder?

Vejamos primeiro como uma pessoa se pode tornar líder.

O líder existe praticamente em duas situações: quando é designado como tal (liderança formal) e quando emerge por circunstâncias várias (liderança informal). Quando alguém é nomeado ou convidado por terceiros para assumir um cargo/função, posiciona-se formalmente como líder. Quando alguém se torna uma referência pela opinião, pela simpatia, pela forma como comunica ou se relaciona, pela forma como decide na vida, pela sua organização e, por maioria de razão, pelo seu passado, então assume-se como um líder informal. Não tem cargo mas é visto pelos demais como "ímpar".


A eficácia da liderança tem uma forte conjugação entre a personalidade do líder, o seu comportamento e as situações em que está envolvido.

-Quantas vezes ouvimos falar do carisma de determinados líderes?
Esta questão levanta outra que é:

-Se existe liderança carismática então como se caracteriza a liderança que não o é?

No caso da liderança carismática os seguidores, porque o são, acreditam no seu líder, respeitam-no e acima de tudo idolatram-no, adoram-no como se de um herói ou figura espiritual se tratasse.
A liderança que não é caracterizada com a profundidade anterior tem, mesmo assim, um impacto significativo nos subordinados. Chama-se liderança transformacional e está relacionada com o processo de influência nas pessoas capaz de produzir acentuadas mudanças nos seus comportamentos e atitudes e repercussão estratégica.

O carisma é um dos elementos mais importantes da liderança pelo que, todos os líderes deverão ter um comportamento carismático. Quero dizer que, à medida que se vai motivando e dirigindo pessoas, temos que deixar nelas algo mais. Semear valores e comportamentos. Ao fim de um tempo, o líder não foi somente alguém que traçou o rumo e orientou. Foi também um formador.

Estando directamente relacionada com a evolução das empresas, os vários estilos de liderança são de extrema importância para o sucesso das equipas de trabalho.

As várias fases através das quais as empresas e as equipas têm que ser levados, implicam diferentes estilos de gestão. Então, podemos concluir que não deve haver líderes fiéis apenas a um único estilo e conduta de gestão porque correm o perigo de serem inibidores de desenvolvimento. Líderes "casmurros" e agarrados ao poder. Normalmente, como pessoas, são fracas e sem valor para "outras andanças".

Assim, um dos grandes desafios de um líder é ser capaz de se adaptar a diferentes circunstâncias, de forma coerente, e fazer evoluir a sua relação com a organização de forma atenta, coerente e progressiva.

José Marques Mendes

Introspecção

Faz parte da vida e é saudável.
Ajuda a proteger-nos da estagnação. Até da casmurrice.
Faz-nos ver o que somos e o que temos sido.
Por vezes deixa-nos com dúvidas. Até com angústias.

Podemos acordar a meio da noite e ficar a pensar em algo que fizemos.

“Introspeccionamos”, lembramos o nosso comportamento e, já não voltamos a dormir.
Afinal, queríamos ter tido outro comportamento.
Que bom que foi ter acordado.
Jamais voltamos a fazer as coisas daquela maneira.

A introspecção, também em Liderança, é uma obrigação.

É um valor que acrescentamos à vida.
E que bem nos faz à atitude e ao futuro.

Ter medo de reflectir sobre "uno mismo" é não se aceitar.
É deixar-se levar pelas circunstâncias.

AAH...eu não tenho medo de fazer introspecção - pensam muitos.
Pois não... que não têm!!!
Então porquê que o comportamento se mantém inalterável?

José Marques Mendes

Helena Faria - Ser líder ou ser chefe

Constituir-se um líder envolve um processo complexo e do qual não temos uma “receita” de como alcançar tal estatuto. Há estudos que apontam para algumas das competências que devem estar presentes no perfil de um líder, das quais gostaria de destacar uma como ponto central:

>ter um interesse genuíno por pessoas. Se estamos no campo das relações, as pessoas são o instrumento da liderança; são elas que constituem o desafio de quem pretende liderar e é preciso gostar desse envolvimento com gente para exercitar a liderança.

A partir desse ponto, há vários desdobramentos sobre as características de um líder e que podemos vir a detalhar num outro momento. Por agora, sugiro um exercício de memória de voltarmos à nossa história de vida em anos passados.

Ao lembrar de pessoas que nos serviram de referência e que, em alguma medida, nos influenciaram no que somos e que ainda hoje nos inspiram – sim, porque o líder é uma pessoa inspiradora - o que mais nos chama a atenção nessas pessoas?

Particularmente, acredito que um primeiro ponto revelador de um líder, está na habilidade em desenvolver relações verdadeiras, ou seja, um líder seria uma espécie de “promotor de crescimento”. Entendo essa expressão que acaba de me ocorrer como relativo àquele que possibilita o crescimento do outro, não por impor verdades - muito pelo contrário, mas por assumir um compromisso com o outro de forma intensa e edificante. De tal modo, diria que cabe a um líder, entre outras tarefas, a de abalar ou, no mínimo, relativizar as certezas de seu aprendiz e assim, ampliar os seus horizontes e lhe permitir o acesso às novas informações.

Seria essa a missão de um líder? Seria essa a principal diferença entre um líder e um chefe?

Um aspecto que considero muito importante na diferenciação entre um líder e um chefe, reside no facto de que os bons líderes passam a ser destituídos após algum tempo, isto é, o seu trabalho é tão eficiente e marcante, que permite ao outro seguir com “suas próprias pernas”, prosseguir o longo caminho do aprendizado e repassar a outros indivíduos os ensinamentos daquilo que experimentou.

Atenção, ser destituído não significa ser esquecido. Numa via contrária, parece situar-se a função do chefe, cujo saber está centrado em si próprio, e que mantém com o liderado uma relação circular, que está sempre a voltar ao mesmo ponto, o que viria a caracterizar uma relação de dependência. Digamos, de modo sucinto, que um líder está a gerir pessoas, ao passo que um chefe está a gerir serviços e produtos.
Ora, sabemos que nem todo o chefe, por mais que seja qualificado, se torna necessariamente, num líder; assim como, há líderes em potencial que não ocupam função de chefia nas organizações em que se encontram. O que nos mostra que liderança e chefia não formam necessariamente uma aliança.

Com vistas a aquisição de novas lideranças, as empresas investem em programas de treino destinados ao seu quadro de colaboradores. Contudo, não há qualquer garantia de que os cursos e programas de formação tenham como produto final novos líderes. Há quem possa dar seguimento ao aprendizado e vir a desabrochar como um líder. Por outro lado, sabemos de pessoas, ainda que submetidas ao mesmo processo, que não chegam a alcançar o estatuto de um líder, o que não as impede de exercer suas actividades de modo eficiente e de vir a reconhecerem, por si próprias, que não se sentem devidamente habilitadas para liderar.

Parece não ser um despropósito cogitar a ideia de que a liderança, tal como outros talentos, pode vir a ser um dom. Porém, estamos a referir sobre um dom construído ao longo da vida. Um dom aprimorado à custa de trabalho pessoal e aprendizado contínuo pode vir a ser executado com maestria, tal como outras habilidades humanas revelam.

Helena Faria

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Ainda sobre o livro que aconselhei, não resisto em publicar esta entrevista ao autor de «Qual é a cor do seu pára-quedas?» na revista Executive Digest: Edição Nº 69 - Carreira&família - Vida Executiva

Fuja dos anúncios de jornais e mantenha distância dos departamentos de recursos humanos. É o conselho do famoso especialista Richard Bolles. Simples, não é? Mas será que funciona?

Por Tania Manai

A primeira vez que fez um workshop sobre a procura de emprego, Richard Nelson Bolles sentiu suores frios. Não sabia como iria encontrar assunto para preencher os três dias de duração do evento. Aconteceu no Canadá, há 30 anos. Hoje, aos 72 anos, o autor de What Color is Your Parachute?, o livro mais vendido no mundo sobre a procura de emprego, considera as duas semanas do seminário que dá anualmente nos Estados Unidos «muito pouco tempo». Desde que foi lançado, em 1970, o livro é actualizado todos os anos pelo autor e já foi traduzido para 11 idiomas e comprado por seis milhões de pessoas em todo o mundo. Na edição de 1999, Bolles optou por reduzir o número de páginas de 560 para 235, porque considerava que o tamanho do livro podia intimidar o leitor. Maior ou mais pequeno, ele é, sem dúvida, o líder das prateleiras de um mercado que, desde 1990, publicou mais de 3100 livros sobre como encontrar, gerir e caçar empregos. A Fortune apeli dou-o, em 1996, «o Cadillac dos livros de procura de emprego». Bolles é ministro da igreja episcopal e deixa isso claro no seu estilo. Explica tudo com a calma de um professor.

O que levou seis milhões de pessoas a comprar o seu livro?
Em primeiro lugar, julgo que foi o facto de a procura de emprego ter uma grande importância na nossa sociedade e de não existirem muitas escolas que nos ensinam isso. Quando nos formamos, temos que escolher um bom parceiro e uma carreira que se encaixe nas nossas qualificações. Por isso, existem diversas publicações sobre carreira. Na época em que escrevi o livro, existiam apenas 13 obras sobre o assunto. Hoje, existem milhares. Em segundo lugar, porque, depois de tantos anos, o livro tornou-se uma referência no assunto. E, em terceiro lugar, talvez porque os leitores gostem da minha honestidade. Não tenho compromissos com ninguém, não pertenço ao sector, logo, tenho a liberdade de ser sincero.

O índice de desemprego nos Estados Unidos é de apenas 4%. Há quem tire à sorte para escolher entre três ofertas de emprego. Noutros países, porém, existem muitos profissionais qualificados com dificuldade em construir uma carreira. Como lidar com estes factos?
O excesso ou escassez de empregos é cíclico em todos os países. Primeiro, há que ter em conta a questão geográfica. Milhares de pessoas mudam de cidade ou de país porque acham que as suas qualidades profissionais são mais valorizadas noutro lugar. Segundo, há que esquecer os anúncios nos jornais, porque as empresas recorrem a este meio apenas em duas ocasiões: quando estão desesperadas, atrás de mão-de-obra especializada, ou quando o emprego não requer qualquer tipo de qualificação e é mal remunerado. O ideal é a «entrevista de informação».

Em que consiste essa «entrevista de informação»? Consiste em procurar as empresas que se interessam por si, mesmo que naquele momento não existam vagas. Investigue-as e, se lhe agradarem, descubra quem é a pessoa que tem poder de decisão para o contratar. Há sempre alguém que conhece uma pessoa que trabalha nessa empresa. Mais cedo ou mais tarde, aparecerá uma vaga e eles irão precisar de uma pessoa com as suas qualificações. Então é importante que esteja por perto quando isso acontecer. Mas não tente entrar numa empresa pela porta dos recursos humanos.

Porquê? Apresentar-se ao departamento de recursos humanos de uma empresa é cometer um suicídio. Para ter uma ideia, apenas 15% das empresas americanas mantêm esse departamento. A função dos recursos humanos consiste apenas em peneirar as pessoas, para que elas não «incomodem» os escalões mais altos da empresa. Nada mais.

Qual o impacte da Internet na procura de emprego? A Internet foi só uma mudança de visual no sistema; o processo continua a ser o mesmo, mas ganhou uma cara nova. Enviar o currículo sempre foi encarado como uma forma precária de arranjar emprego. Você pode enviar centenas de currículos e não receber um telefonema sequer. Então surgiram os sites — e hoje já existem muitos —
que colocam os currículos online. São serviços para os empregadores e não para quem procura emprego. Eles propõem casar, em poucos dias, o perfil dos candidatos com as vagas disponíveis. Porém, os números têm demonstrado que não funciona bem assim. Uma pesquisa feita em 1998 concluiu que, durante 90 dias, um site que continha 40 mil currículos foi visitado por 400 empregadores. No mesmo período, outro site com 30 mil currículos foi visitado por apenas 15. A proporção é desastrosa e a situação não mudou o ano passado. É raro um empregador procurar um empregado através do exame do currículo. Normalmente, telefonam para o melhor amigo e perguntam: «Preciso de uma secretária. Conheces alguém?»

Depois de receber diversos «não», como é que um candidato consegue manter a auto-estima? A primeira coisa que afecta a auto-estima é a expectativa. Há as pessoas que lidam bem com respostas negativas e as que entram em depressão. Para algumas, essa situação faz tão mal ao ego que a sensação de rejeição se mantém mesmo quando arranjam um emprego.

E quando, depois de tudo isso, ainda tem um mau chefe? Isso piora a situação, porque a pessoa já está vulnerável e mais sensível a insultos. Mas você não tem obrigatoriamente que ter um mau chefe. Tem é que descobrir isso antes de «agarrar» o emprego. Procure conhecer a opinião de outras pessoas que trabalham com ele ou aproveite a sua entrevista para o interrogar. Existem «bons chefes maus», que dizem, cara a cara, o que esperam de si. Mas os «maus chefes maus» nunca o farão. Neste caso, você não tem outra alternativa senão retomar as suas «entrevistas de informação».

Que importância julga que têm hoje os testes vocacionais? Nenhum deles é infalível. Muitos gestores de testes não sabem interpretar os resultados correctamente; é necessário saber identificar o que o teste está a avaliar. Quem está à procura de um emprego, por seu lado, deve procurar em si próprio qualidades que gostaria que fossem aplicadas no trabalho. Em seguida, terá que descobrir como utilizar essas qualidades. Existem milhares de testes diferentes, inclusivamente na Internet. Mas é muito difícil encontrar um que avalie esses dois aspectos. Na verdade, são os seus interesses que vão determinar o caminho que você vai seguir.

Então para que servem estes testes? São uma boa ferramenta caso tenha que optar entre duas ofertas de emprego. Os testes que avaliam o seu tipo de personalidade dão uma noção da sua capacidade de adaptação a determinados ambientes de trabalho, mas não são úteis a ponto de indicarem a direcção em que deverá seguir uma carreira. Se você me disser apenas que gosta de fazer trabalhos manuais, posso listar uma série de profissões, mas elas irão variar de pianista a chefe de cozinha. Os testes só ajudarão se você souber exactamente o que procura. Eles não funcionarão para quem não sabe o que fazer da vida.

O que é que aconselharia às pessoas que têm um currículo brilhante, mas que falham na hora da entrevista?
Um artigo recente do San Francisco Chronicle, intitulado «O incompetente não tem noção», afirma que as pessoas com esse perfil não estão abertas a receber conselhos, porque já se acham maravilhosas. Porém, para os que aceitam o feedback, eu diria duas coisas: numa entrevista, fale 50% do tempo e ouça durante a outra metade. Quem fala muito é encarado como egocêntrico e pouco interessado na empresa. Já quem fala pouco parece que esconde algo.
O segundo conselho é não levar menos de 20 segundos ou mais de dois minutos para responder a uma pergunta. Um amigo meu, em França, resolveu cronometrar o tempo que os seus entrevistados demoravam a responder às questões, sem eles saberem. Um levou 18 minutos na primeira questão. O meu amigo gravou a resposta, mostrou-a ao candidato e disse: «Está a ver por que é que não consegue um emprego?»

Nos últimos anos, nos Estados Unidos, surgiu uma onda crescente de «técnicas de carreira». Qual exactamente a sua função? Em vez de agirem como «sábios», que indicam o caminho certo aos seus aprendizes, fazem com que os candidatos busquem em si soluções para os seus problemas ou dificuldades.

Como lidar com a pressão inevitável da família e dos amigos durante a procura de emprego? Muita pressão pode prejudicar. Se tem um objectivo definido, fez os «trabalhos de casa», como convém, e está à espera de uma oportunidade única, não há forma de lidar com a pressão da família. Ela nunca irá entender o facto de você recusar três ofertas de emprego por não serem o que procura. É imprescindível que a família e os amigos estejam a par da sua vontade e dos assuntos que são relevantes para si. Caso contrário, levá-lo-ão à loucura.

Como nasceu o título do livro What Colour is Your Parachute? Quando escrevi a primeira edição do livro, há 30 anos, os americanos utilizavam a expressão «vou saltar de pára-quedas» para dizerem que estavam em vias de mudar de carreira ou de emprego. Certa vez, numa reunião de trabalho, alguém disse: «vou saltar», e eu perguntei: «Qual é a cor do seu pára-quedas?» Todos se riram. Foi quando decidi adoptar a frase no título.

E qual é a cor do seu pára-quedas? Não sei. Na verdade, nunca levei essa frase muito a sério...

Por fim...eu, JMM e em causa própia, também me perguntaria:

Serei um louco ao saltar várias vezes sem pára-quedas?

José Marques Mendes

O líder de opinião...

...tem de ter consciência de que o é.

Vou dar um exemplo do comportamento que não é correto ter quando se pretende ser uma referência.

Há dias estava numa conferência literária com autores. No final das exposições dos autores surgiram as questões que normalmente surgem da audiência, dos espectadores. Surgiu uma pergunta que foi colocada à mesa. Respondia quem queria.

A pergunta era:

- sobre se o autor quando escreve o livro (o romance era o caso), pensava no leitor?

Surgiu logo um autor a referir com muita determinação, e até a pedir desculpa por ser tão frontal, mas que não pensa no leitor quando escreve. Esforça-se muito, dá muito de si, muito da sua sanidade mental mas que não está a pensar no leitor (enquanto destinatário da obra).

Logo assisti outro autor, no mesmo sentido mas argumentando de forma diferente, que também escreve a não pensar no leitor.

Assisti e confesso que me caiu mal.

Até esse momento estava a gostar bastante das exposições mas aquele egoísmo, aquele narcisismo, aquela centralização em si mesmo, mexeu comigo. Destabilizou-me. Não pensei em intervir porque não sou de intervir nestas ocasiões.

Houve no entanto alguém, da assistência que, de uma forma brilhante, serena e assertiva, evidenciou aos autores que eles antes de serem autores, foram e provavelmente ainda são leitores. De outras obras que não as suas mas, são certamente leitores.

Leitores que aprendem, que crescem pela leitura do que os outros escrevem.

Assim, mesmo que não fosse por mais nada, não esquecer que outros, ao ler o que escrevemos, se estão a desenvolver e a formar. Mesmo discordando do que lêem, ganham convicção nesse pensamento.

Claro que logo a seguir, após esta exposição brilhante e aplaudida pelo silêncio, humildemente reconheceram que de facto…não é bem assim. Até se motivam com o leitor. Claro está, se os livros publicados não tiverem compradores, provavelmente eles nem seriam autores – disse um.

Um gesto ou um comportamento humilde é algo que deve estar sempre presente no líder, mesmo que ele seja apenas, um líder de opinião.

José Marques Mendes

Todos precisamos de um pára-quedas.

Não sou de aconselhar livros mas, vou-me atrever a fazê-lo.
Este livro, nos dias de hoje a para os anos que se avizinham, não é um custo. É um investimento.
Se se juntarem duas pessoas para a compra, não fica mais que 9€ a cada.
Não é ficção. É realidade. É Técnico.

Em Portugal estamos a caminho dos 15% de desemprego.
A competitividade pelo trabalho vai aumentar agressivamente.
As empresas estão a ficar com níveis elevadíssimos de exigência.
O recrutamento jamais seguirá padrões convencionais.

Os currículos estão a perder significado.
As entrevistas não têm peso na decisão.
A antiguidade não é um posto.
As redes sociais não são solução.

Há que criar defesas para si mesmo.
Há que liderar o seu próprio futuro.
Há que ter uma noção de como se fazem as coisas.
Há que desenvolver-se na conquista profissional.

É por isso que no âmbito da liderança aconselho este livro.
Um pára-quedas bem definido e à cor de cada um.
Que permita voar e levar-nos a algum lado.
Num céu aberto de oportunidades mas com um perigo:

…se não tiver um rumo, não saberá para onde ir.
...se não sabe para onde ir, não aprende.
...se não aprende não ganha valor.
...se não ganha valor, fica nos 15%.

José Marques Mendes

Rafael Corzo

O que é, para si, um mau líder?

Pienso que hay muchas definiciones y de hecho tenemos que tener en cuenta que aprendemos mucho mejor a conocer a un buen líder cuando hemos tenido la “suerte” de conocer de cerca de malos líderes.

Pero como creo que a veces una imagen nos ayuda a entender mejor que las palabras, dejo este link, que pienso que define de una manera simpática lo que uno no debe hacer si quiere ser considerado como un lider...

http://www.youtube.com/watch?v=dI0bo3Wagio

Rafael Corzo

O caos é uma oportunidade...para uma estrela

É necessário ter o caos cá dentro para gerar uma estrela, diz Friedrich Nietzsche.

Ao rever este pensamento penso em Portugal. Não vou mais longe. O nosso país.

Estamos numa encruzilhada que precisa de gente valente. Gente que queira ir em frente e fazer historia. Não duvidemos que vamos ultrapassar este momento de tormenta e que avistaremos a boa esperança.

Outros o fizeram em tempos e hoje precisamos de puxar pela história.

Não deixemos para os políticos a saída da crise. Não depende deles.

Depende de nós mesmos. Da nossa força de fazemos mais, melhor e até descobrimos outras formas de atingir a esperança.

No meio das dificuldades saem os fortes. Os valentes. Os heróis.

Os que iremos fazer história para os nossos filhos e netos.Vamos. Aproveitemos o caos económico e financeiro para nos tornarmos estrelas.

Estrelas na serenidade com que encaramos as dificuldades;

Estrelas ao descobrir como fazer e sermos melhores no dia seguinte;
Estrelas ao conseguir realizar o que queremos;
Estrelas no relacionamento assertivo com os outros;
Estrelas porque os outros nos vêm assim;

Ser uma estrela é ser incansável. É ser-se líder...sem diploma.

José Marques Mendes

Rafael Corzo

1.Considera que é possível exercer liderança sem que, hierarquicamente, se tenha uma equipe?
Sinceramente pienso que si, cuando oímos hoy en día a alguien hablar de liderazgo, lideres etc. estamos pensando siempre en grandes organizaciones o grandes personajes y a veces nos olvidamos de que las grandes ideas o las grandes organizaciones nacieron sin estructuras .

Podemos aprender mucho con personas u organizaciones que con una dimensión pequeña nos están dando muy buenos ejemplos de cómo gestionar situaciones complicadas, conflictos o de cómo conseguir objetivos y que no disponen de recursos, estructuras o equipos.
Esas personas u organizaciones, sin una estructura previamente definida, consiguen destacar(a través de la influencia que generan) y por eso terminan convirtiéndose en personas de suceso o bien en organizaciones que consiguen perdurar en el tiempo o que van adquiriendo una dimensión diferente.


2.Pode dar um exemplo na sua vida em que "ser líder" foi crucial?
Pienso que dar un ejemplo que tenga que ver con la vida profesional podría ser fácil por alguna de las situaciones que he tenido la suerte de vivir dentro de mi empresa, no son estos los que voy a dar.
Una vez más, soy de la opinión, que son muy buenos ejemplos las situaciones cotidianas a las cuales todos nosotros nos enfrentamos en nuestro plano personal.
El ayudar a tomar una decisión estratégica con un negocio familiar, donde la carga emotiva puede conducir fácilmente a tomar decisiones erradas.
Tener capacidad de liderar la resolución de los “pequeños” conflictos que tenemos que resolver frecuentemente en el plano personal/familiar ,todos ellos nos permiten aprender de una manera directa ,sin necesidad de costosos programas de formación en habilidades directivas y tienen una aplicación directa a la vida profesional.
Por qué, es posible ser un líder en el plano profesional sin ejercer un claro liderazgo en el plano personal?


3.Exerce liderança assente em que propósitos?
En primer lugar en aplicar una gran carga de responsabilidad en todo lo que hago, sentir la empresa donde uno trabaja como propia, los valores que uno tiene en la vida personal poder aplicarlos a la vida profesional y al contrario.
Asumir los errores colectivos como errores propios, los éxitos personales como el resultado del trabajo colectivo.
En tener una preocupación constante porque las personas que trabajan con nosotros disfruten, hasta de las situaciones más complicadas.

Me gusta mucho la definición de líder emprendedor:
“ adopta el estilo participativo utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben”.

Rafael Corzo

Gerir Operações é o quê?

As funções numa empresa são várias e as suas áreas de actividade podem ir desde a área administrativa ao marketing, passando pela contabilidade, recursos humanos, informática, etc. Acontece que uma organização/empresa tem uma competência central (core) quando se apresenta ao mercado. Onde essa competência é desenvolvida é a área de operações.

Diria então que, a área de OPERAÇÕES, "as is", numa empresa é onde está centrada a competência core para a qual a empresa existe e que permite proporcionar ao cliente aquilo que ele quer! As operações são o "coração da actividade! Por exemplo, num restaurante podemos ter duas áreas de competência central. Quando se foca na cozinha (operações de produtividade como Mc.Donalds) ou quando se foca no atendimento personalizado, às mesas.

Falar de operações é falar de transformação de algo em valor acrescentado daí que devemos considerar sempre a equação (é igual em todo o lado, em qualquer organização):

INPUT»processo»OUTPUT  , sendo por isso necessário encontrar os inputs e os outputs a que se propõem as operações da organização.

Ser um líder de operações é, inevitavelmente, ter duas preocupações:

>servir e acrescentar valor!

Contudo, nas operações ele fá-lo de forma diferente. A sua forma de acrescentar valor será vocacionada para a área de operações, logo tem que saber criar sinergias entre as diferentes funções/processos e potenciar situações para melhor servir o cliente. A sua forma de servir, pelo conhecimento que tem do negócio, é ajudar a sua equipa, na Hora H, a encontrar a melhor solução para o cliente.

Que autonomia tem um líder em operações?

Um líder tem que ter autonomia e nas operações não é diferente. A autonomia tem que ser sempre encarada como a capacidade que existe de decidir, a cada momento, o melhor para o cliente. Ou seja, só faz sentido falar em autonomia quando esta é colocada ao serviço do cliente, excedendo as suas expectativas e fazendo-o voltar! Claro que um gestor pode não ter autonomia para comprar uma máquina, mas tem autonomia para propor a sua compra (a quem está hierarquicamente acima dele), justificando-a com a melhor prestação de serviço ao cliente. Quem está acima tem que ter a capacidade de dar resposta ao pedido. Costumo dizer que, um dos grandes desafios de um líder em operações é "puxar" pela organização, fazê-la ser melhor a cada dia, através do desenvolvimento de pessoas ou de processos!

Como fixar prioridades?Também aqui é fundamental que o líder tenha uma clara noção de prioridades. Normalmente com a quantidade de informação, pessoas, processos, contratempos, etc., as prioridades são desfocadas e podem ficar mesmo fora de sítio. O foco, o principal indicador da prioridade, são os clientes. Tudo o que não tenha impacto no serviço ao cliente, não é prioritário! Qualquer assunto, preocupação, gasto ou investimento, se tiver impacto no serviço que é prestado ao cliente, então os líderes de operações têm que se fazer ouvir, na hierarquia da organização! Por vezes até se revoltam mas, devem fazê-lo conscientes de que é o melhor para a organização uma vez que é o melhor para o cliente.

 

É importante que o líder em operações domine a área que vai gerir no dia-a-dia?

É importante que saiba o que lá se faz, embora possa não o saber fazer. Tem que saber quais os processos que existem. À medida que se vai "subindo na hierarquia", é natural que as pessoas deixem de saber fazer, mas é importante que saibam o que lá se faz (até ao topo, é sempre verdade). Se não souber, nunca vai ser capaz de detectar sinergias. Um líder que não conhece (embora não dominando) os processos e a organização, não consegue acrescentar valor.

José Marques Mendes

Liderança é isto!

Que brutal exemplo de liderança...natural.

Uma menina, de 13 anos, ganhou um prémio e foi cantar o hino dos EUA, num jogo da NBA num pavilhão repleto com cerca de 20.000 espectadores. Iniciou afinada e compenetrada, mas de repente engasgou-se, a voz tremeu, esqueceu-se da letra e ... começou a dar bronca! Sózinha, ali no meio e com o público começando a vaiar eis que Mo Cheeks, técnico dos Portland Trail Blazers, aparece ao seu lado e começa a cantar, incentivando-a e puxando pelo público.

Actuando no momento certo, Mo Cheeks fez uma grande diferença, ajudando e mudar a história da vida da rapariga.

Será que isso já não nos aconteceu? E a nossa atitude, foi como a do técnico Mo Cheeks ou como a de todos os outros que estavam à sua volta?

Há pessoas que estão prontas para liderar os momentos e outras...aguardando os momentos para vaiar.

José Marques Mendes

Helena Faria - A Liderança é inata ou é aprendida?

Ao ler a primeira questão, imediatamente me ocorreu que estamos à volta, em primeiro lugar, de um tema instigante, pois vem sendo feita há milénios, cuja respostas vem sendo pesquisadas por estudiosos, e debatidas nos espaços académicos; em pautas de discussões, dentro e fora das organizações; e em espaços culturais diversos, como por exemplo, neste blog, e outros meios de comunicação.

Afinal, a Liderança é inata ou é aprendida?

Os estudos mais recentes mostram que há diversas abordagens sobre a questão da liderança e nem sempre convergem para um mesmo ponto. Podemos vir a examinar melhor mas, por ora, de modo breve, convém destacar três perspectivas quanto a liderança, a saber:

a) a perspectiva da personalidade do líder;

b) das acções efectivas que o líder desenvolve;

c) das combinações entre líder, liderado e o contexto organizacional.

O que de comum todos os enfoques revelam é que o exercício de um líder exige estar às voltas com aprendizado contínuo sobre si próprio, em especial, quanto a qualificação pessoal na busca das competências e habilidades; quanto o acompanhamento do aprendizado do liderado; bem como do conhecimento do contexto organizacional no qual está inserido.

Porém, o que parece certo é que ao falarmos de liderança, estamos a tratar de relações entre as pessoas e, se estamos nesse campo, o chamemos de transferencial. Quer dizer, as relações desenvolvidas no contexto profissional seriam reedições de outras tantas que mantemos ao longo de nossa existência. Nesta perspectiva, defende-se a ideia de que não se nasce líder, isto é, a liderança traz uma forte componente cultural, resultante dos diversos relacionamentos e aprendizados vividos em diferentes contextos sociais. Pressupõe-se que ao longo da vida vamos adquirindo habilidades e aptidões que podem vir a se constituir num perfil de líder.

Podemos dizer que um líder se constrói a si mesmo e na relação com o Outro, entendendo-se por este Outro como todo o repertório cultural.

Desse leque de relações que nos forma desde os primeiros anos de vida, passamos a conhecer distintas escalas hierárquicas de poder, presentes desde um micro grupo social, representado pelo núcleo familiar até as mais complexas organizações, tais como a Escola e outras instituições como o Governo, o Estado etc.

Em contacto com as diversas modalidades da relação com o poder, passamos a reconhecer aqueles que lideram e os que costumam ser liderados.

Claro que essas posições não são fixas, pois em função das circunstâncias, podem vir a se inverter, visto que uma posição de liderança não é um lugar estático. Há meios que permitem uma mobilidade de uma posição de liderado a um líder, em função do contexto, e que vai exigir do sujeito um trabalho de esforço pessoal e aprendizado contínuo.

Helena Faria

 

Sem medos porque o futuro é dos bons

Há alguns dias atrás, tive a honra de ser solicitado a opinar sobre um caso real. Vou partilhar neste espaço aproveitando para agradecer a oportunidade que o leitor me deu. Partilho pela pertinência da questão.

Leitor:

Reparei que o José Mendes entende de Liderança ou, pelo menos pelos seus comentários, tende a dissipar novos ideais e estratégias para poder alcançar o auge da arte em liderar.

Então face a este exemplo, o que me sugeria?

“ Numa empresa, um funcionário é óptimo no que faz e, devido ao seu percurso profissional na empresa, é reconhecido verbalmente (não monetariamente) pelos seus superiores hierárquicos.

Eu como um bom líder, pego nesse funcionário que até teve descendentes recentemente e labora perto de casa (mesmo sendo dos empregados mais antigos da firma), por razões de obter melhor qualidade em prol da empresa, pego neste desgraçado, não lhe aumento o salário, coloco-o longe de casa numa outra repartição pertencente à empresa só porque ele é bom funcionário.

Pergunto-lhe a si, meu caro José, com o devido respeito, o que faria nesta situação a este funcionário se este lhe dissesse que a sua vontade (face a tempos de crise) seria de laborar no sítio onde está, tendo em conta que na sua óptica a antiguidade também é um posto.” .

Eu:

Viva, não é uma resposta fácil porque é colocada por escrito e de uma forma muito resumida. Talvez até possa não ter entendido bem porque a forma como se escreve, por vezes leva a interpretações deturpadas. Enfim, se entendi bem vou deixar algumas ideias:

A>se a pessoa em causa é um bom profissional, uma boa pessoa e até um líder ou futuro líder, deve acatar com empenho essa missão. Essencialmente por três razões:

1) foi escolhido porque é bom logo, uma maravilha

2)a missão vai-lhe acrescentar currículo

3)não será por muito tempo e o tempo corre muito depressa. Tudo termina rápido quando é aceite com entusiasmo.

B>os descendentes podem esperar algum tempo pelos pais desde que os pais se entendam bem e se compensem. Antigamente os nossos pais e avós emigravam em muito piores situações. Nós somos um povo com um passado de ausências familiares mas de muita história. Hoje está tudo muito acomodado. Não é uma atitude coerente com a globalização em que tanto estamos no Porto, como em Lisboa, Luanda ou Maputo.

C>materialmente falando. Há que ser reconhecido materialmente sim. Se efectivamente é um bom profissional e não tem nada a temer, há duas opções:

1) uma boa conversa com a hierarquia e traçar uma compensação pela missão de ausência

2) se mesmo assim o descontentamento impera, olhar para o mercado e procurar alternativa. Se não a encontrar, então voltar a olhar para dentro e com mais vigor ainda.

Sem medos porque o futuro é dos bons.

José Marques Mendes

Líderes sem princípios? No way.

Os executivos continuam a ser responsáveis hoje em dia por estabelecer um sistema de gestão, ou seja, de definir o que é que se deve fazer, como, quando e quem. No entanto, a nova realidade das empresas exige que se preste atenção a outra dimensão de actuação do executivo. Num mundo que muda cada vez mais e está cada vez mais exigente, os executivos estão obrigados a prestar atenção a uma esfera que tem muito a ver com o desenvolvimento de habilidades interpessoais e emocionais: A liderança!

Por um lado temos a gestão, muito vocacionada para a resolução de problemas e, por outro lado, a liderança como ferramenta que permite enfrentar as adversidades das mudanças sistemáticas e necessárias. A liderança não deve ser tida como algo misterioso e místico. Não deve ser associada ao carisma ou algo exótico da personalidade das pessoas.

Não pensar que só diz respeito a uns quantos eleitos e abençoados.
Naturalmente que nem todos podem ser bons como gestores ou líderes. Algumas pessoas podem ter a capacidade para chegar a gestores extraordinários mas nunca lideres fortes. Outras têm um grande potencial de liderança, mas por uma série de razões, têm dificuldade em converterem-se em gestores eficientes. As empresas inteligentes e competitivas, valorizam os dois tipos de pessoas e esforçam-se para que ambos se integrem em grupos de trabalho.

Se sobre gestão muito se escreve e se ensina nos nossos dias, então como devemos entender a liderança de uma forma perceptível?
A velocidade a que as coisas se estão a desenvolver e, nomeadamente nas empresas, a exigência para os resultados é cada vez maior, há pouca visibilidade e é necessário tomar decisões a cada instante. É necessário ter instrumentos que nos orientem, que nos indiquem o verdadeiro norte para não nos enganarmos.

Estes instrumentos são os nossos princípios!
Os princípios da liderança são tão simples que nos esquecemos por completo. Confundimos frequentemente a autoridade com poder e o respeito com o medo o que origina relações tensas e receosas entre chefias e colaboradores, terminando em resultados desastrosos.

Para evitar "mal entendidos" o líder deve deixar claro e explícito o que é importante para ele, quais são os seus valores e deve actuar de acordo com tal.
Os valores absolutos são inerentes ao ser humano, não mudam e são pilares universais, como por exemplo, a honestidade, o respeito, a justiça e o amor.
Os valores relativos variam de pessoa para pessoa. Podem mudar com o tempo e de acordo com as situações, como são o caso do rendimento, da estética, da poupança e da organização.Aliás, os benefícios de viver e actuar de acordo com os nossos princípios dificilmente se vêem no curto prazo. Pelo contrário, é necessária muita convicção, persistência e coragem para aceitar as dificuldades que muitas vezes supõe ser fiel a esses valores.
Tenhamos claro os nossos valores e princípios na hora de nos assumirmos como líderes. Não vale qualquer coisa.

José Marques Mendes

Helena Faria

Um líder pode vir a deixar de o ser?

Temos visto que um líder adquire a competência de exercer influência sobre indivíduos e grupos sociais. Vimos que a formação de um líder exige-lhe um preparo, que vai da aquisição de um conjunto de saberes, habilidades, traços de personalidade, atitudes, acções etc, que, permanentemente, estão sendo reavaliadas, quer por si mesmo quer pelos demais.

Estamos a falar que a liderança é um processo e, com tal, estará sujeito às contingências, de modo que não devemos falar do líder como um produto acabado. Estará, pois, sujeito às mudanças que o mundo contemporâneo lhe exige e a esse mundo procurará responder. Porém, um dos traços marcantes de um líder seria a plasticidade e a capacidade adaptativa às mudanças.

Falamos acima da constatação de que um líder influencia pela autoridade e não pelo poder. Também admitimos que a liderança pode ser vista como um dom ou mesmo um talento. Como tal, deve ser cultivado continuamente e esse esforço exige uma constante determinação de servir de modelo para tantos outros. Nessa perspectiva, parece plausível admitir a ideia de que há um líder em função das causas que defende.

A esse propósito, há uma teoria conhecida como “Teoria dos Estilos de Liderança”, já por muitos utilizada em programas de desenvolvimento de gestão, com vistas a formar líderes democráticos. Entretanto, na prática, veio a constatar-se a debilidade dessa teoria, o que viria a dar surgimento a outra teoria, segundo a qual a liderança seria algo contingencial, de onde a expressão “tudo depende” passou a ser considerada.

Nem todas as pessoas são líderes mas também, a liderança não é uma miragem, nem está destinada aos “escolhidos”, sendo feita por pessoas de carne e osso. A combinação de um trabalho pessoal via análise, quando possível, mais a preparação contínua em busca de saberes, no mínimo, permite nos tornarmos, senão líderes, ao menos melhoras pessoas e esse já é um grande desafio.

Helena Faria