Rodrigo Ferrão - A cultura profissional do medo

«Na existência-em-si não há o medo, ou a incerteza, mas é o viver que os cria. E a sociedade, basicamente, não tem qualquer sentido, é apenas um banho romano misto. E a escola, a escola é a sociedade em miniatura: é por isso que nos estão constantemente a dar ordens. Um punhado de homens cegos diz-nos o que temos de fazer, retalha-nos as nossas imensas capacidades.»

in "O Marinheiro que perdeu as graças do Mar", Yukio Mishima.

O medo faz parte do dia-a-dia do Homem. Tanto nas questões íntimas de cada um, como numa sociedade baseada na conjuntura do “medo”. Quando falo em aspectos pessoais, posso referir o medo da morte, uma doença dolorosa, perder alguém, o medo da solidão. Centrando-me na convivência social enquanto conceito mais abrangente, aponto todas as pressões e convenções que nos moldam a um conjunto de usos ou regras. 

Actualmente vive-se a cultura do “medo”. Medo de não ter dinheiro suficiente para cobrir a prestação do banco. Medo de perder o emprego a qualquer momento. Medo da crise Europeia. Medo de perder aquilo que conquistamos. Medo de dar opinião. Medo de sermos julgados. 

E de que forma está esse medo cada vez mais enraizado no mundo profissional?

Nas empresas crescem os cortes. Luta-se contra a despesa e esta inclui a redução do capital humano. Cortar no pessoal implica pedir esforços extra aos que ficam, concentrando mais tarefas e responsabilidades. Como a grande fatia das dispensas é a dos trabalhadores que ganham menos (geralmente os que têm menos tempo de casa e ainda não são efectivos), todos têm medo do “medo” de perder o quase nada que têm.

O medo modela o comportamento dos que ficam e dos que entram. Mas, para os que ficam, a situação é ainda mais precária e frustrante. Ou aceitam uma crescente exigência ou a alternativa é sair e cair no vazio. Ora, este problema gera um constante receio, ansiedade e apreensão.

De certo modo, a “crise” tudo desculpa. E a maioria acata este compromisso com a precariedade sem grandes reclamações. O medo é, assim, prejudicial às empresas. Como os trabalhadores têm receio de perder o emprego, acabam por não ser eles próprios e têm dificuldade em exprimir as suas frustrações e opiniões. Sinal de total impotência.

A generalidade das empresas não aposta na comunicação entre as hierarquias. Vivem de tal forma focadas nos números e resultados que esquecem as pessoas. É fácil dispensar o elo mais fraco. E este está claramente identificado: os pobres e os que estão em fim de contrato.

Este é um pau de dois bicos. Ao diminuir as equipas, diminui-se a qualidade do serviço prestado. Os “sobreviventes” não conseguem responder a tudo, não exercem plenamente as suas funções e não têm capacidade para ajudar na integração de novos elementos. As equipas vivem pautadas pela incerteza, pela insegurança, pelo medo. E não conseguem estabilizar, pensar o presente, encontrar um rumo e criar metodologias. Não se vive o agora, mas a incerteza do que aí possa vir.

Os números não são tudo. São as pessoas que podem mudar as coisas. E isso só será possível havendo transparência e proximidade entre as hierarquias. O medo combate-se pela comunicação. Só assim se motivam (mesmo em conjunturas adversas) os que vivem com tão pouco.

Muitas vezes as melhores soluções não estão na cabeça dos gestores… Estão nos que não têm voz. Porque não convidá-los a pensar em conjunto com os quadros superiores?

Rodrigo Ferrão

Burrice Emocional

Isto doi!

Porquê que afastamos as pessoas de quem gostamos?

Muitos dirão: mas eu não afasto nem me afasto das pessoas de quem gosto.

Certo. Fisicamente não mas emocionalmente sim.

Temos uma tendência, para muitos já é um hábito e uma rotina, discutir com os familiares. Com a mulher, com o marido, com os filhos, com os irmãos e, claro, com os pais.

Com os pais é o mais comum.

Até entendo. Se no passado, na nossa formação, eles foram duros connosco, as marcas que persistiram no tempo vão libertar seus efeitos, ainda que perversos.

Não somos maus com eles mas somos inconvenientes. Desagradáveis.

Eu não me vou estender em exemplos porque não pretendo que nos foquemos nisso. Estas palavras servem de reflexão sobre o nosso comportamento. Sobre como somos com quem gostamos no nosso quotidiano.

Quem não tem vizinhos em ambiente que é uma perfeita loucura?

Não há dia que não se discuta. São assim ano após ano e, mesmo sendo assim até fazem mais filhos. As zangas persistem e os filhos presenciam tudo.

Estes casais devem gostar uns dos outros porque vivem juntos e são uma família mas, porque raio discutem todos os dias?

Há irmãos que dizem mal uns dos outros.

Por vezes, há mesmo zanga efetiva pelas mais diversas razões. Sobre isso não comento porque os seres humanos fazem roturas uns com os outros. Se mesmo sendo irmãos levaram a coisa a uma rotura, paciência. Pelo menos não fingem.

Mas, se não fazem roturas e se relacionam porque discutem quando se relacionam? Porque se criticam se se gostam?

Todos nós temos ouvido falar de inteligência emocional. Pois bem, na sua ausência falamos de burrice emocional.

Se não se é inteligente…

Nas relações com os nossos próximos somos por vezes emocionalmente burros, se não vejamos:

- Dizer a um familiar que não percebe nada disto ou daquilo é ser-se emocionalmente burro.

- Dizer a um familiar que sempre foi um incompetente nisto ou naquilo é ser-se emocionalmente burro.

- Não responder ao sms ou telefonema de uma pessoa de quem se gosta é ser-se emocionalmente burro.

- Receber uma chamada de alguém que se gosta e dialogar apenas com sim, não, ok, hum hum, está bem, pode ser, beijinhos e adeus é ser-se emocionalmente burro.

- Usar expressões como, “com esse feitio não vais longe”, “és muito burro”, “és parvo como o teu…”, “não tens jeito nenhum para…”, etc., etc.

E quando se vai a casa dos pais?

Vai-se a casa dos pais, de longe a longe e mesmo assim fazem-se críticas. Resmunga-se com a mãe porque está a por mais comida no prato, critica-se porque não come, porque come muito, porque não dorme, porque dorme muito, porque não sai à rua, porque isto e porque aquilo. Todo este comportamento tem a ver com burrice emocional.

Todo o comportamento emocionalmente negativo tem por consequência afastar as pessoas. Se somos assim com os mais chegados, mais queridos e de quem gostamos então uma das seguintes coisas está a ocorrer:

- afinal não gostamos dessas pessoas tanto assim;

- somos emocionalmente incompetentes;

- somos simplesmente parvos;

- somos uma fachada.

Somos uma fachada porque para os outros mostramos sorrisos, piadas, atenção diálogo sereno, sugestões construtivas e até bom senso.

Do outro lado da fachada somos a crítica fácil, a resmunguice e até a má educação. Ferimos e fugimos. Ferimos mas não cuidamos da ferida.

Isso dói.

Então?

Eu creio que é simples tentar ser melhor e é uma questão de força de vontade. Para ajudar deixo uma equação (emocional) extremamente simples:

G+C+A+M = Inteligência Emocional

G-Gostar > Ter claro de quem se gosta efetivamente

C-Consciência > Ter consciência em cada momento do comportamento que está a ter e parar

A-Assertividade > Não ser agressivo

M-Manutenção > Fazer a manutenção da relação com comunicação periódica

Este é o meu humilde contributo para uma reflexão quotidiana.

Agora e como em tudo na vida, há que praticar.

Obrigado.

José Marques Mendes

Cristina Guimarães - Líderes pelo exemplo tornam-se referências

Partiu um grande homem, José Hermano Saraiva. Será um lugar-comum mas também pertinente constatação dizer que o país ficou mais pobre, logo numa altura em que criar riqueza seria a palavra de ordem.

Homem de enorme coerência, nunca pautou o seu discurso pelas circunstâncias. Fiel a princípios que nenhuma circunstância fez abdicar, colocou-se ao serviço de todos, acreditando na construção de um Portugal melhor, mais instruído, mais civilizado, mais respeitador dos percursos que outros fizeram para que hoje a “pátria” tenha memória.

É em sua memória, que o tempo não apagará, que vos peço uma reflexão.O que nos deixa este homem que, conscientemente até ao fim, aceitou os desafios constantes da produção intelectual e permaneceu igual a si próprio, desde sempre, na partilha do conhecimento? O que pensava este homem sobre as traves mestras de nossa sociedade, como o ensino, a justiça e a relação com o passado? De que forma e com que dignidade representou sempre Portugal perante terceiros?

Em algumas entrevistas (http://expresso.sapo.pt/morreu-jose-hermano-saraiva=f741053) teremos ainda a possibilidade de o relembrar. Convido-os a percorrerem um pouco da história deste homem porque urge refletir nestas referências, nestes exemplos, nestes líderes, porque urge fazer mais e melhor. Convido-os a sorver os seus discursos, a sua vasta obra literária, os seus deliciosos programas de televisão. Convido-os a lembrarem e aprenderem. E que a sede de saber não se dilua com o tempo de que, de resto, é exemplo este homem que nos deixa aos 92 anos consciente da meta alcançada após tão desafiante e ganha corrida.

Constato com pena que é a vez de a minha geração começar a ver os seus mais queridos partirem. É, pois, a vez de a minha geração, a dos quarenta, tomar as rédeas das referências que quer deixar aos seus filhos e netos. Estaremos alguma vez à altura de José Hermano Saraiva? Tentemos, pelo menos! Mostremos, pelo menos, que somos bons alunos!

Cristina Machado Guimarães

Gestão é...

A gestão é muito mais do que as aparências.

A gestão não é uma questão técnica. Quando se fala de gestores parece haver uma associação a quem estudou gestão ou economia e a quem está familiarizado com finanças e mercados.

Ser gestor pode ser isso mas isso só não faz um gestor, isto é, não é condição suficiente.

Gerir empresas não é uma questão técnica e de formação académica. Não é uma questão de diploma.

Gerir empresas e gerir bem é um compromisso bastante mais profundo, relacional e de convicção. É uma questão de método, disciplina e motivação.

Se fosse uma questão técnica, analítica e de formação então porquê que com tantos diplomados, temos tantas dificuldades em viabilizar empresas?

Hoje, mais do que nunca, há formação em gestão e suas variantes.

Hoje, pessoas de várias áreas académicas podem-se formar em gestão através de pós-graduações e MBAs.

Para se ser um bom gestor tem que se ter tudo o que está dito atrás mas também e essencialmente, muito do que ficou por dizer.

Permitam-me que guarde para mim como é ser um bom gestor porque, para além da minha certeza há a certeza de cada um dos que querem ser bons gestores.

Isso é que faz a diferença. Querer ser bom gestor e não apenas um gestor.

Isso é que faz a diferença. O que cada um acredita em si para ser bom.

Não queiram ser gestores apenas. Ambicionem ser gestores de sucesso. Há maneira de cada um, o que importa é que tenham sucesso.

People, Portugal needs your ambitious.

José Marques Mendes

Mudança e Liderança

Em tempos, promovi um workshop sobre liderança e mudança nas organizações. Convidei jovens líderes de uma organização. Quadros intermédios e em início de carreira. Passou-se em Espanha há cerca de 10 anos. Revendo as conclusões desse excelente dia de trabalho, chego à feliz constatação que as ideias são muito válidas hoje. Concorde-se ou não, em concreto ou em abstrato, no todo ou em parte, são pilares bastante elucidativos.

Porque é real e exigiu bastante reflexão, a sua utilidade é inequívoca e aqui partilho.

E porque tem um toque nostálgico, deixo no idioma de origem.



Conclusiones, sobre:

1.    Los cambios en la organización:          
-Son importantes pero no se explican convenientemente.

-Aunque teniendo motivos muy validos estos cambios no explican todo, esencialmente los métodos utilizados.

-Muy frecuentemente no llegan a cumplir las distintas fases, muchas veces se quedan inacabados.

-Los involucrados en los cambios no tienen la misma percepción sobre su razón y dimensión.

-Normalmente nos vienen, no lo creamos.

-Son necesarios.

2.    Los líderes en la organización:

-Deben representar capacidad.

-Deben ser una referencia.

-Deben disfrutar siéndolo.

Não é nada que nos surpreenda mas merece toda a nossa atenção.

Simples e importante.

José Marques Mendes

Liderança Política

Hoje escrevo sobre liderança política inspirada no momento de Portugal.

Todos os dias é a mesma coisa. Críticas e mais críticas e mais críticas e mais greves e mais greves e mais inconstitucionalidade, etc, etc.

Porque não paramos um pouco?

Porque não deixamos a responsabilidade e o protagonismo para os governantes e no final do mandato avaliamos?

Avaliamos o governo, premiamos renovando os votos ou reprovamos votando noutros.

Entretanto, acho que deveríamos deixar governar quem se propôs a tal.

Parece que digo isto por ser quem sou mas, honestamente, não sou exatamente quem pareço. Sou bastante mais imparcial que isso.

É costume dizer que somos de brandos costumes mas já há quem vaticine que não somos tão brandos assim e que um dia nos “passaremos da cabeça”.

Atenção à ação levada à letra!!!

Muito cuidado pois nem deve ser uma coisa nem outra porém, acho que as duas considerações podem ser consideradas adequadas.

Devemos ser brandos no tempo e deixar governar quem se propôs governar mas, devemos “passar-nos da cabeça” no momento de votar. Ir votar e manifestar energeticamente a avaliação que fazemos do governo.

Ser brandos em tempo mas agressivos na avaliação.

Por enquanto acho que devemos parar de ser obstáculo. Quando digo devemos refiro-me à oposição, sindicatos, trabalhadores, desempregados e restantes desiludidos como eu.

Aliás, quando elegemos é para 4 anos. São só mais 3anos!

Paremos de ser obstáculo.

Estamos todos muito revoltados com a situação do país e com todas as medidas de austeridade.

Eu próprio sinto uns nervos miudinhos e uma vontade de esganar o governo, comer relvas, cortar cristas, bater portas, enfim, apelar a todos os santos.

É verdade que o país precisa de reformas e o Governo tem a sua estratégia. Por outro lado, os cidadãos têm a faca e o queijo na mão e devem usá-los bem.

Nós somos quem vota e podemos com esse voto manifestar o conforto ou desconforto.

Dentro de 3anos podemos votar em Passos Coelho ou não. Podemos dar um novo mandato ao PSD ou não. Podemos promover uma simples derrota ou uma catástrofe eleitoral.

Se as medidas que o Governo está a tomar não tiverem efeito e até colocarem o país pior, podemos votar de maneira a que o PSD não volte ao poder tão cedo.

Se as coisas se compuserem e as medidas ajudarem a equilibrar Portugal perante a Europa, então votemos de forma a dar continuidade a este trabalho.

A seu tempo sentiremos a vontade de decidir.

Entendo com isto que podemos decidir o que queremos para a liderança e podemos avaliar a gestão deste Governo no momento oportuno.

O que não devemos é estar sempre a criar obstáculos. Quer os partidos da oposição quer os sindicatos quer nas empresas públicas, não devem estar sempre em greves e a obstruírem.

Assim estamos a dar desculpas e razões a quem lidera para não chegar onde devia.

Mais ainda e mais importante, com estas manifestações e obstáculos estão a ser demasiado protagonistas dos problemas e das soluções.

No final não conseguiremos avaliar com rigor o que devemos fazer ao votar, tal foi o conflito. Revoltados trocamos de Governo só por trocar, mas quem vem a seguir faz o mesmo.

Reparemos nas empresas privadas. A liderança não é posta em causa a toda a hora. Há mais estabilidade. Traçam-se estratégias de viabilidade e luta-se pela sua aplicação.

Por isso digo que adoraria que todos parássemos durante os próximos 3 anos e deixássemos o Governo fazer o que entende. Dizemos que não confiamos nos políticos mas são eles que têm de governar e como não podemos “atirar a toalha ao chão sobre ser português em Portugal” temos de confiar e deixá-los trabalhar.

Vamos sofrer mas vamos poder avaliar corretamente e decidir com a consciência tranquila de quem não dificultou.

Assim é que deve ser. Assim é que é correto.

Então faz algum sentido que um Governo seja eleito e passado um ano os partidos que perderam já estejam a dificultar e a criticar? Não faz, claro que não faz.

Esperem pela sua vez, serenos e tranquilos que ela vai chegar.

A continuar assim chega com certeza.

José Marques Mendes

Aberrações hierárquicas

As organizações - as pessoas que as constituem - são muito perdularias e com o tempo aceitam tudo. Em minha convicta opinião, o “deixa andar é cavar a própria sepultura”.

A hierarquia da figura vai ajudar-nos a perceber a problemática da liderança e algumas aberrações do líder de topo.

Os 4 níveis (vermelho, verde, rosa e azul) representam:

Azul - o líder da organização. Só há um

Rosa - os líderes de topo, normalmente diretores

Verde - os líderes intermédios, normalmente gestores, gerentes, chefias de unidades

Vermelho - a base operacional e onde se concentram 80% das pessoas

NÍVEL AZUL

Comecemos pela responsabilidade do número 1. Há que definir a sua responsabilidade porque não é por estar no topo que vai dizer como tudo se faz. Nem pensar nisso e por duas razões muito simples. Ele não só não sabe tudo como tem de envolver os outros. Afinal há mais líderes na organização.

Este líder máximo, seja CEO, diretor geral ou presidente executivo deve assumir as responsabilidade diretas de:

>Ter uma visão e um rumo para a empresa. Transmitir isso claramente à organização. Assim, cada um já sabe o que o espera se decide ficar na organização.

>Definir a autonomia dos diretores (nível rosa). Assim cada um já sabe se vai decidir alguma coisa ou simplesmente ser o “pau mandado” do chefe.

>Deve estar preparado para apoiar as adversidades do rumo. As pessoas falham e muitas vezes é porque não sabem mais. Digo muitas vezes porque não é sempre. Outras vezes é por descuido, desleixo e mau feitio. O líder deve ser condescendente quanto baste e não criar estados de impunidade à incompetência. Não serve? Então fora!

>Cultivar “o ser visionário” e tentar antecipar, com objetividade, o medio prazo. Tem de ser o primeiro a perceber “o mau rumo das coisas”. Afinal é o comandante e se não “vê um boi à frente dos olhos” é porque é o próprio boi.

NÍVEL ROSA

Os diretores com base na autonomia delegada e na visão traçada, preparam os seus planos operacionais, envolvem as suas equipas e exercem no seu próprio estilo. As diversas direções têm que ter vida própria dentro da vida da organização. É como no corpo humano. Tudo funciona para o bem do todo mas cada órgão tem funções definidas e com muita autonomia.

NÍVEL VERDE

Os líderes intermédios são os mais sacrificados por estarem "ensanduichados”. Por um lado têm de lidar com as bases que reivindicam melhores condições e são normalmente resistentes a novos processos mas, por outro lado, têm o topo a traçar diretrizes e com opiniões vincadas.

São líderes com muito pouco espaço de intervenção. Têm alguma dificuldade em impor um pensamento e uma vontade. Estes líderes, gestores e chefias operacionais, têm de ser verdadeiros guerreiros para não se diluírem na organização.

NÍVEL VERMELHO

As bases, para além de terem de fazer tudo bem na sua função deveriam assumir uma grande responsabilidade - não fazer as coisas só porque lhes pedem. Só porque querem manter o emprego. Só porque têm medo ao desemprego. Tudo isso é legítimo mas, tem de haver uma irreverência natural, isto é, a irreverência que alimenta a motivação e os faz ir trabalhar todos os dias como se fosse o primeiro.

Após esta breve explanação dos níveis na organização, devo dizer que me preocupo imenso com as aberrações do líder (number one) porque minam o futuro da empresa, minando a hierarquia.

Há coisas que, como se costuma dizer, não lembram ao diabo.

Vejamos as aberrações chave:

>O líder concentra todas as decisões. Se alguém decide algo e o líder não acha bem, sabe que pode ficar desautorizado ou até, com líderes arrogantes, acaba despedido.

Aberração: Líder com problemas de autoconfiança e, se não tem confiança como poderá delegar?

>O líder vai ao terreno com frequência. Isto por si só não é mau mas, vai com segundas intenções. Vê coisas e decide diretamente. Dá indicações às bases e quase sempre são críticas e ameaças. Amedronta. Descredibilizada a hierarquia.

Aberração: Problemas de autoestima. Não gosta de si logo, como pode gostar dos outros?

>Os diretores, que devem ser os primeiros líderes, as referências da organização, os embaixadores da visão, são apenas uns “paus mandados”. Vão ao chefe para despacho porque não despacham nada. Trazem do chefe as ordens para despedir porque o chefe quer cortar custos.

Aberração: se os diretores não são líderes com poder como podem distribuir poder pelas equipas?

Enfim, patrões!

Apelo à vossa sensibilidade para repararem se na vossa organização "ninguém leva ideias ao topo porque o topo tem as ideias todas".

Se assim for, estão perante um estilo patrão e isso é azar.

Podem ainda tentar reparar se "os diretores implementam as ideias do topo, mesmo que não concordem, porque querem o salário no fim do mês".

Se assim for, é porque têm medo ao patrão. Azar para quem for liderado por eles.

Estes líderes de topo ao estilo patrões, são os verdadeiros responsáveis por não terem uma organização a decidir e a intervir em uníssono e a várias velocidades porque não acreditam que existe mais gente capaz.

Se calhar o patrão não é um gestor e muito menos um líder. É simplesmente patrão.

José Marques Mendes

Intervir tarde pode ser fatal!

Este texto é sobre “grande decisão de intervenção” nas empresas.

Há uns meses atrás, escrevi aqui no blogue sobre a sensação ou a perceção que as pessoas têm de que a sua vida ou a sua situação já “bateu no fundo”. De facto, essa sensação (refiro sensação porque é disso mesmo que se trata - sentir) é extremamente importante por duas razões:

>Quando é verdade que já “bateu no fundo” então está perante uma grande oportunidade. A de tomar o impulso suficiente para subir. Se o impulso for sério e determinante, a energia e o fundo alavancarão a subida.

>A outra verdade é que, talvez ainda não tenha “batido no fundo” mas sente que vai a caminho. Decide então, intervir já porque não quer chegar ao cenário pior. Não há necessidade de bater no fundo, de facto.

Falando de empresas, é verdade que existem muitas situações em que estas estão a “bater no fundo”. Quem as lidera deveria perceber a pendente que estão a tomar e não deixar que cheguem ao fundo. Pode ser tarde. Pode ser fatal.

Acontece que os líderes empresariais, mesmo percecionando que estão perante uma tendência negativa, acham que ainda não é momento de fazer grandes intervenções.

Dizem - vamos ver; vou entretanto fazer isto e aquilo e logo se vê.

Decidem coisas, hoje para a esquerda e amanhã para a direita,  “cortam” cabeças hoje e mais umas quantas amanhã, sem qualquer critério estratégico mas têm uma sensação de ação.

Por vezes até contratam mais alguém num pensamento em que “o último a entrar é que vai resolver o problema”.

Zero e a situação degrada-se dia após dia.

Muitas vezes os líderes empresariais até se debatem com a situação de alguém lhes propor uma solução de viabilização para a empresa mas, por radical e intensa que é, rejeitam. Cedem ao medo e ao comodismo e rejeitam através do poder de decidir…"ir vendo no que dá".

Mais tarde, porque a pendente era negativa a situação piorou.

Nesse momento, recorrem a quem lhes havia proposto a situação - agora com alguma humildade - mas já não dá.

Já o remédio não é o mesmo. Já as ações não são as mesmas e possivelmente já não dá para intervir. Já ninguém assume o ónus da responsabilidade em intervir.

É o momento da grande expressão:

Ai se eu sabia! Ai se eu sabia!

Isolamento, frustração, suores frios, noites sem dormir e pânico.

É muito difícil detetar estes momentos na vida das empresas mas, há forma. Os líderes empresariais, quando apreciam uma tendência negativa e sentem receio ao dia seguinte - quem é líder tem de ser minimamente visionário da desgraça e da catástrofe - então têm de se deixar ajudar.

Têm de aceitar uma intervenção, por mais forte que seja, mesmo antes do problema. O excelente líder é aquele que nunca chega a ter o problema. Tem razão antes do tempo. Aceita a intervenção por convicção.

Quando o líder deixa levar a situação a um extremo irrecuperável então não liderou. Pode ter sido um gestor mas não foi líder. Não foi visionário, muito menos prudente. Limitou-se a gerir o dia-a-dia deixando que as coisas se deteriorassem.

Atenção ao défice de liderança e de visionários. Há muitos líderes que, hoje, sabem que já deveriam ter intervido há 3 ou 6 anos atrás.

Pois, pois!

José Marques Mendes

Felicidade, estrategicamente falando.

Quem não quer ser feliz?

Quem sabe o que é a felicidade?

Em resposta à pergunta se somos felizes, muita gente responde: depende ou, mais ou menos.
Creio que a incerteza da resposta tem muito a ver com a deficiente definição de felicidade e pouco a ver com a felicidade objetivamente atingida.

Como podemos dizer se somos felizes se não definimos o que queremos atingir ou ter?

Este texto não pretende ser conclusivo mas sim reflexivo. Não ter muitas certezas mas sim algumas questões. Não apontar caminhos mas sim parar para pensar.

Os dias de crise colocaram-nos em níveis de (des)conforto que já não se sentiam há décadas obrigando-nos reformular vários conceitos, entre eles, a felicidade.
O que precisamos hoje para dizermos com alguma objetividade se somos felizes ou não? Não numa dimensão de espontaneidade ou diária, isto é, estou feliz, hoje sinto-me feliz. Refiro-me à vida em si mesma numa perspetiva mais estratégica e ampla. Numa visão não só emocional mas também noutros valores como saúde, família, dinheiro, casa, emprego, serviço social, conhecimento, etc.

Cada um deveria definir as dimensões em que quer medir a felicidade e atribuir-lhe um objetivo ou um patamar a atingir.

No meio de tanta crise, muita desgraça, pressão profissional e incerteza no futuro, faz todo o sentido reequacionar onde queremos estar, o que queremos ter e sentir, para podermos levar uma vida com prazer e satisfação pessoal. Saber que caminhamos devagar mas que vamos longe. “Ao longe que definimos ir.”

Afinal só se vive uma vez e isto não anda somente à volta do dinheiro, da economia e das finanças. Há mais porém, há que ter presente que a vida não é para ser vivida à espera que a felicidade chegue, como um pacote ou uma prenda. Para se querer algo tem-se que definir antes esse algo, caso contrário, a busca é em vão.

Vive-se um excelente momento para planificar estrategicamente a vida e decidir para onde se quer ir.

Para quem não sabe para onde ir, qualquer caminho serve? “Alice no País das Maravilhas”

José Marques Mendes

Estamos sem tempo

Estamos sem tempo para nada. Essa parece ser a grande conclusão que se tira nos dias de hoje, quer na vida pessoal quer na das empresas.

É verdade que devemos atuar com rapidez e de forma energética, com determinação e rumo tentando chegar rápido onde se quer. Assim se compete e assim de ganha mas para isso é fundamental tempo. Mesmo que seja um recurso escasso, é um recurso. O tempo é um meio e não um fim. O tempo é um indicador de performance e não um objetivo.

Devemos desafiar dizendo:

- temos de conseguir isto e aquilo, perguntando-nos que tempo temos.
Se o tempo disponível não se adequar ao objetivo, ou se ajusta o objetivo ou se alocam outros meios.
Em liderança, o líder precisa desse tempo. É um tempo que ele usa como recurso para gerir as suas equipas.
Existem empresas que queimam líderes porque não usam o tempo como recurso. Acho que nem gerem o tempo.

Reparemos no Sporting. Queima treinadores sucessivamente porque em curto tempo acha que "já não vão lá".
Os treinadores e o Sporting vêm no tempo um obstáculo e não um recurso.
Curioso! Logo o Sporting que passa anos sem ganhar nada avalia treinadores numa questão de meses. Tem tido tanto tempo e desperdiçado esse tempo a fazer asneiras, não desportivas mas de liderança.
Aposta na famosa "chicotada psicológica" mas isso é um fenómeno de curto prazo e deve ser usado apenas em situações extremas.
O Sporting, estupidamente, faz da "chicotada psicológica" um meio.
O Sá Pinto parece que mudou o clima de vitória da equipa e parece que a medida sobre o Domingos foi acertada. Se calhar, muitos acharam uma perfeita estupidez mas estão a dar o benefício da duvida.

Desenganemo-nos. Foi mesmo mais um erro brutal.
O presidente, por razões que não desenvolvo aqui, decidiu mal. Foi igual a todos os outros. Não deu tempo ao líder e isso é uma brutal injustiça a quem está a iniciar um trabalho para anos.

Líderes como treinadores que dependem da caneta e do cheque de outros líderes, vivem no fio da navalha. Precisam de mais respeito.
Creio sinceramente que o Domingos deveria ter tido mais tempo e deveria ser o presidente a garanti-lo.
Não sucedeu e agora?
O Sporting não ganhou nada este ano e o Sá Pinto não chegará ao final da temporada 2012. Queimará outro treinador e a organização é que sofre.

Ou seja, líderes fracos são presidente fracos, fazem fraca a forte gente e as organizações não prosperam.

José Marques Mendes

Líderes, chamem um médico!

Não posso deixar de partilhar um momento arrepiante que tive este fim-de-semana. Encontrava-me em conversa descontraída com uma pessoa de elevada responsabilidade na vida do país e, por isso, as minhas atenções eram enormes.

A certa altura do que ouvia, as palavras foram estas:

“Como é possível que empresários tão inteligentes deixaram as empresas chegar a este ponto? Deixar chegar as empresas a níveis incomportáveis de dívida e quedas abruptas de vendas e resultados. Têm meses de salários em atraso sem uma luz ao fundo do túnel. Empresários tão experientes, que construíram com determinação e coragem os seus negócios, não foram capazes de perceber que os mercados ruíam. Não fizeram nada para além de pensar que o dia seguinte ia ser melhor."

E continuava.

"Para muitos agora é tarde. Agora só resta uma coisa – fechar as empresas já que os níveis económicos e financeiros dessas empresas são surrealistas.

Para outras, têm de se reestruturar já. Se não fizerem nada e já, dentro de 3 meses estão pior e dentro de 6 estão a fechar.”

Este foi o momento que me tocou mais:

"Se não fizerem nada e já, dentro de 3 meses estão pior e dentro de 6 estão a fechar."

O timing de 6 meses pareceu-me hoje. Imediato.

Eu que vinha ouvindo apreensivo, nesse instante senti luz. Senti oportunidade. Senti futuro.

É que, se os empresários, líderes de empresas, assumirem com humildade que o tempo mudou, que os métodos têm de mudar, que a forma de liderar é outra e que os planos de ação têm de ter outros propósitos, então há esperança.

O que é preciso para isso?

É preciso que os empresários e líderes de empresas peçam ajuda. Tão simples quanto isso. Que peçam ajuda como quem vai ao médico pedir ajuda para a sua saúde. Que encarem a empresa como um paciente, como um ser que está debilitado e precisa de se reestabelecer.

Chamem um médico e não tentem curar-se sozinhos, automedicando-se.

É um erro, pessoal e empresarialmente.

Porém, um conselho:

Da mesma forma que ninguém vai ao médico pedir ajuda a dizer que ajuda precisa (não se pode dizer ao médico que se quer ser operado a isto ou aquilo ou que se quer este ou aquele tratamento - ele é que diagnostica e diz o que é preciso), também os empresários e líderes de empresas não podem pedir ajuda a dizer o que querem (não digam que o que precisam é de dinheiro ou de encomendas ou de novos clientes porque, até pode nem ser isso).

Até pode nem ser!

José Marques Mendes

Homem do Leme

Liderança sem diploma representa o poder que cada um tem de orientar a sua vida. Se a vida é sua então deve assumir a responsabilidade de a conduzir.

Ser o Homem do Leme.

Um despedimento, aparentemente, contradiz esta ideia. Então se estamos a fazer o melhor, comprometidos e sérios, empenhados e energéticos, motivados e a motivar, porque nos pedem para sair se não queremos sair.

Mesmo que não tenhamos errado ou discordado de algo, pedem-nos para sair.

Mesmo que tenhamos um bom plano de trabalho e aceite por todos, pedem-nos para sair.

Mesmo que as pessoas que lideramos, se sintam bem e a respirar iniciativa, pedem-nos para sair.

Um contrassenso, parece. Mais ou menos. Talvez nem seja.

Devemos pensar que este ato – despedir – não altera em nada o sentido de liderança que cada um tem de ter para si e para a sua vida.

Mantemos o domínio do nosso curso mas, atenção, temos de considerar a imprudência de terceiros. Temos de considerar a movimentação de terceiros. Mesmo liderando a nossa própria vida, não estamos, nunca, sozinhos em nada.

Reparemos na analogia.

Para obter a carta de condução praticamos com muito afinco, estudamos as regras e passamos nos exames. Passamos a conduzir com atenção, respeitamos tudo e todos mas, eis que um dia embatem em nós. Afetam o nosso curso e o controlo que tínhamos da situação.

Ficamos furiosos, tomamos consciência da chatice, queremos explodir de insatisfação e raiva mas, numa fração de tempo, apercebemo-nos que não há nada a fazer. Alguém se achou capaz de interferir na vida dos outros, na nossa vida. Alguém, por imprudência ou incompetência na condução, criou-nos uma chatice.

Enfim, assina-se a declaração para o seguro, relativiza-se o assunto (poderia ser pior) e segue-se o caminho da vida.

Por mais que pensemos que temos o controlo, há sempre algo que interfere. Esse é o pressuposto da liderança porque se admite que liderar é chegar a algo por caminhos desconhecidos.

Entendo que por isso é fundamental e útil que cada um se assuma como um líder. Que assuma a liderança da sua vida porque existem adversidades a controlar.

O despedimento é isso e nada mais. Uma adversidade a controlar.

Em cada função, empresa ou projeto, há que fazer e dar o melhor. Intelectualmente e emocionalmente. Se mesmo assim alguém, imprudente, convencido, materialista, Cavaleiro Negro do Apocalipse, embate em nós, só há que liderar a mudança de rumo. Sem dramas.

Sem autismos mas com muito bom senso, analisar a adversidade e retomar o caminho.

Manter a liderança agarrados ao leme.

Para trás tem de ficar a consciência de um dever cumprido e serviço prestado. Para a frente mais do nosso desígnio. Outras causas há que servir e à nossa vida valor acrescentar.

José Marques Mendes