A vida encarregar-se-á de nos diplomar.

É preciso acreditar!

Acreditar na vida e nas capacidades de cada um para dar a volta à própria vida.

Com o final do ano vem-nos a tendência para o balanço e, falando de liderança, não poderia deixar de ser diferente neste texto que será a última reflexão do ano.

 

Com toda esta situação nacional, parece que estamos cada vez mais sozinhos. Os que não estão a trabalhar sentem-se muito sós e, mesmo os que estão a trabalhar sentem que podem “ficar sós” a qualquer momento.

A incerteza que paira em cada um dá uma sensação de solidão e isolamento. Parece, ou talvez seja, que cada um está a tomar conta de si mesmo, está por conta própria.

É uma sensação que vem acompanhando todos ao longo dos meses e que vai manter-se por muitos mais, inevitavelmente.

Essa sensação de “uno” é liderança.

Liderar é estar só, no pensamento e na decisão.

Liderar é um ato de enorme solidão.

 

É aqui que nós, povo de sofrimento e luta, de perdas e conquistas, de alegrias e tristezas, de emprego e desemprego, de contratação e despedimento, de empreendedorismo e de falência, de casamento e divórcio, de vida e de morte, vamos desenvolvendo uma cultura de liderança.

Vamo-nos desenvolvendo como líderes de uma vida pessoal e profissional porque, nunca podemos esquecer, onde há uma ameaça há uma oportunidade.

Sempre!

 

Todos aprendemos com os erros. Assim como os gestores levam empresas à falência, os médicos adoecem e os padres pecam, todos, em todo o momento, temos certezas que se revelam desastres.

Com isso aprendemos a ser cada vez melhores mas, se e só se o nosso objetivo for esse - ser cada vez melhor.

Se assim não for a vida pode ser uma perda de tempo.

 

Esta é a minha reflexão em final de ano:

- com as dificuldades aprendemos a ser cada vez melhores, se o ambicionarmos, e a vida encarregar-se-á de nos diplomar!

José Marques Mendes

Gestão de operações - llI

The last but not the least!

Objetivos: para existir motivação têm que existir objetivos. A organização tem que ser disciplinada, transparente e ter objetivos para todas as atividades, quantificáveis em orçamentos. Estes devem ser divulgados pela organização no grau de distribuição que permita a quem está no terreno ter a informação clara do que é um bom resultado diário e mensal.
Não pode existir “navegação à vista”.

Comunicação vertical e horizontal: é normal que cada organização tenha formas diferentes de comunicar contudo, atenção que comunicar por si só não significa sucesso. É muito importante adequar os canais e os interlocutores à mensagem e preocupações a passar.
A comunicação nas organizações tem que incidir nos canais adequados como telefone, e-mail e reuniões. Não abusar de nenhum em particular mas usá-los em função do que a comunicação pretende:
 -Informar/esclarecer
 -Debater/recolher opiniões
 -Decidir /planificar decisões
Conversas de corredor não valem.

Remuneração fixa e variável: Há que terminar em toda a linha com a componente única fixa. A produtividade e a qualidade têm que estar relacionadas com a remuneração do desempenho. Todas as equipas devem ser compensadas pelos resultados locais e globais e, em caso de insucesso, esse impacto tem que se fazer notar. Estes processos têm tanto de importantes como de delicados pelo que, objetivos e critérios têm que ser definidos com rigor e clareza.
Só uma organização transparente e ambiciosa pode aplicar este regime com sucesso.

Produtividade: os equipamentos não são apenas características e preços. Não devem ser adquiridos pelo seu potencial ou forma de financiamento. Os equipamentos têm que estar adequados à performance operacional e devem ser adquiridos em função do que se pretende extrair deles. Devem ser controlados os ímpetos estéticos, as facilidades de pagamento e as seduções negociais e sim, focalizar na produção e rentabilidade operacional, não gerando sobrecapacidade.

Instalações em perfeitas condições: Há investimentos de difícil decisão e em instalações é um deles. É tendencialmente fácil quando se pretende iniciar uma atividade mas, quando se trata de remodelar tem “um sabor” a custo.
Devem-se evitar os caprichos, os desejos e não decidir “por inveja” da concorrência. Ainda que seja importante olhar para a concorrência, as decisões em infraestruturas tem que ter uma das seguintes razões:
 -Porque a capacidade instalada é insuficiente
 -Porque o nível de qualidade das instalações não tem os padrões atuais
 -Porque é necessário redefinir valências instaladas (alterar a oferta)

Decidir: Promover a decisão com rigor e atendendo a intenções claras mas…, nunca adiar. Em termos de serviço, uma má experiência hoje capitaliza desgraça.

José Marques Mendes

Gestão de operações - ll

Indo um pouco além nos 4 pilares da gestão operacional, desenvolvo algumas ideias sobre os recursos humanos.

 

Estrutura de equipas: Os recursos humanos devem ser distribuídos segundo duas perspetivas - local e central.

Local - em cada unidade operacional a focalização deve ser na competência core da atividade deixando fora deste contexto tudo o resto, seja ele qual for. Assim, a estruturação das equipas deve ter por base a essência do negócio, seja de produtos ou serviços. Por exemplo, nos serviços, o atendimento ao cliente e todo o processo que com ele está…fisicamente relacionado, tem de ter equipas específicas e focadas. Este custo em recursos humanos deve ser cuidadosamente calculado e qualquer polivalência de funções deve ser cirurgicamente definida. Não vale acumular ou sobrepor tudo, mesmo em tempos de crise, para otimizar recursos. Isso vai-se refletir no negócio. 

A título de exemplo: não considerar como útil que uma rececionista possa também fazer lançamentos contabilísticos de faturas. Parece a mesma coisa mas não o é. Não pela capacidade de o fazer em si mesmo mas porque pode originar desfocalização e mau desempenho no essencial – o atendimento. Um assistente de consultório não deve fazer atendimento de chamadas. Processos (na essência operacional) incompatíveis.

A partir deste princípio do que é e não é relação direta com o produto, serviço e cliente, devem ser definidas as equipas locais e as centrais.

Centralmente, everything else.

Desta forma tende-se para uma alocação prudente de custos em recursos humanos.

 

Formação: As pessoas têm que aprender para se desenvolverem. A sua formação tem duas incidências: a formação de base (académica e de princípios) e a formação nos processos e nas boas práticas.

Garante-se a primeira nos processos de recrutamento e seleção pois a pessoa ou tem ou não tem. Este processo está a merecer cada vez maior importância, mesmo tratando-se de pequenas empresas.

No segundo caso, a empresa deve definir anualmente as atividades onde deve incidir a formação, escolher os seus alvos e definir a carga horária. É uma ação com dificuldades em enraizar-se nas empresas mas, é tremendamente fundamental. Assim os recursos humanos podem questionar, refletir e ponderar novas práticas para o seu desempenho.

Os dois tipos de formação estão fortemente ligados para um excelente resultado final em termos de desempenho e confiança pois, recrutar potencial é um investimento na formação seguinte.

 

Liderança: Aqui também deve existir um pensamento local e um central. Deve existir uma preocupação em não gerar demasiadas chefias nas organizações mas, a liderança quer-se descentralizada, no terreno e próxima das equipas e dos clientes. Próxima dos momentos da verdade. Apostar em equipas locais com uma liderança clara é o objetivo.

Poupar em chefias próximas das equipas é atrofiar decisões. É um "tiro nos pés".

A liderança mais central é igualmente importante mas tem um âmbito muito diferente. Não soluciona problemas locais pontuais. Não gere conflitos de equipa. A liderança central e de topo têm um carácter mais amplo, de alocação de recursos e definição de prioridades operacionais. Mantém as estruturas na linha do rumo a seguir, garante a padronização do serviço, promove a formação, gere o orçamento e focaliza na qualidade.

Porém, este líder tem que ter visão operacional e não pode ser "Rainha de Inglaterra".

 

José Marques Mendes

Gestão de operações - I

A gestão integrada de unidades, ainda que na forma de unidades dispersas, pode proporcionar sinergias e acrescentar valor operacional e económico. Existem actividades e processos que, não só são similares como podem partilhar os mesmos recursos.

Tudo deve ser montado com dois objectivos essenciais: reduzir custos e servir o cliente com eficácia.
É muito importante manter os dois objectivos nas decisões de gestão operacional porém, numa definição de prioridades, o foco deve estar sempre no cliente.
Pensar no cliente porque este, desde que sente a necessidade que pretende um atendimento breve e assertivo. É fundamental proporcionar um ciclo de serviço curto e eficiente.

Todas estas exigências, aparentemente, poderiam ser resolvidas com formação e algum cuidado no serviço mas, infelizmente, não chega. É que proporcionar uma experiência positiva nos serviços requer também boas instalações e um nível de investimento, moderado, mas continuado.

Para atingir níveis de gestão como os pretendidos nos dias de hoje e que o utente demanda, são necessários construir 4pilares principais:

• recursos humanos qualificados, formados e com confiança
• serviço e/ou produto com qualidade e preço adequados ao segmento
• sistemas informáticos ágeis para a gestão global e integrada
• instalações em perfeitas condições

Pensar a gestão operacional começando por garantir estes 4 pilares, é mais que meio caminho andado para o sucesso.
Parece uma trivialidade? De facto é uma trivialidade definir estes pilares mas o difícil não é defini-los mas sim, pô-los de pé.

José Marques Mendes

Organizações estimulantes

Há dias numa conferência no Porto com um palestrante mexicano e a propósito de gestão de empresas, uma expressão marcou o meu dia.
Os colaboradores não devem deixar a mente e o coração junto à máquina de ponto.

Para quem gere empresas assente na motivação e criatividade das pessoas sabe que é impossível que as pessoas sejam uma coisa fora da empresa e outra dentro da empresa.
Como seres humanos que somos, uma grande parte de nós é o que nos acontece, de bom e de mau. O que corre mal no exterior da empresa afeta o nosso comportamento dentro dela, e vice-versa.
Umas pessoas conseguem gerir melhor que outras estes impactos e influências emocionais e isso reflete-se nos tipos de desempenhos.

Aquela expressão foi “música para os meus ouvidos”, sem dúvida.

É claro que quando as pessoas estão sob uma influência negativa do exterior a sua atitude no interior da empresa tende a ressentir-se mas, pelo lado positivo passa-se o mesmo. Os bons acontecimentos num lado fazem prosperar a atitude no outro.
Também é verdade que as pessoas são apreciadas segundo a sua capacidade de gerir as influências emocionais do exterior para o interior mas, estou convicto, as organizações têm também de assumir este compromisso.


Partilho então, o que ambiciono para uma organização?

• Uma organização não pode ser um conjunto de pessoas com este ou aquele estilo, pois isso é demasiada vulnerabilidade.
• Uma organização deve ser uma cultura de valores, atitudes e métodos por forma a que cada um que entre nela se molde a ela.
• Entendo que uma organização saudável e competitiva é aquela que melhor gere as emoções e comportamentos das equipas de forma a extrair delas o melhor e protege-las do pior.
• As organizações têm de ser palcos de entusiasmo para que os seus atores libertem todo o talento que têm dentro…mesmo nos seus piores dias.

Isso torna tudo mais robusto e as pessoas podem ser mais genuínas, emocionalmente.

José Marques Mendes

Organizações amigas

Isto está muito bravo.
As empresas à beira da falência.

Os despedimentos a aumentar.

As pessoas a pagar mais impostos.

As revoltas sociais são mais frequentes e…individualmente estão todos com menos paciência.

 

As pessoas estão com os nervos à flor da pele e qualquer coisa faz com que expludam.

É na fila dos correios em que uma demora alongada já faz a pessoa incomodar-se com o atendimento.

É no supermercado quando já não se deixa passar à frente alguém com 1 ou 2 produtos.

É no trânsito onde quaisquer dois carros disputam uma via como se fosse o campeonato do mundo de velocidade.

São as expressões faciais de pânico depois de verem o saldo no ticket do multibanco. Por fora uma expressão séria por dentro suores frios.

É com os colegas, é com os filhos, é consigo mesmo. Estar perturbado consigo mesmo é o ingrediente fatal para a depressão.

 

Se num estado habitual as pessoas estão no limite emocional é muito provável que as organizações sofram o efeito em massa deste estado de espírito.

 

O grande desafio dos gestores das empresas é trabalhar bem estes estados de alma, estas emoções vibrantes e a desconexão das mentes.

O grande desafio é cativar as pessoas e as suas atenções para o coletivo, para a equipa, para a empresa.

O grande desafio é tornar as empresas um momento diferente na vida das pessoas de forma a ajudá-las a passar esta “agressividade” nacional.

O grande desafio é tornar as empresas viáveis mas que a viabilidade seja uma “viagem” agradável.

 

Tudo vale a pena  menos o trabalhar por trabalhar. Isso é tão doloroso como não ter nada que fazer.

Estar em casa ou ir trabalhar em esforço, emocionalmente é o mesmo e a única diferença é material. É o dinheiro.

This can not happen.

José Marques Mendes

Sem ambição a vida pode ser um inferno

No campo da liderança, vários fatores contam para o sucesso como o talento de quem lidera e de quem faz parte da equipa. Não ter competência para as responsabilidades ou não ter experiência na pressão do cargo, leva a uma espiral de erros fatais.

Outro fator que resulta decisivo para fazer obra é ser capaz de executar. Fazer acontecer as coisas pois, não chega ter as boas ideias e bons planos. Colocar no terreno as decisões tomadas é um dos feitos mais notáveis da liderança porque torna visível o que antes era imaginário.

Não vou mais longe que um terceiro fator para garantir o sucesso absoluto. Ser ambicioso, ter ambição.
O líder e as pessoas que com ele lideram têm de sentir uma ambição, isto é, saber onde pretendem chegar com determinada missão.
Não podem simplesmente desempenhar com competência. Não chega.
Não podem simplesmente ser responsáveis e simpáticos. Não chega.
Não podem simplesmente ser humildes e dialogantes. Não chega.
Não podem simplesmente ser determinados e focados. Não Chega.
Têm de saber onde querem chegar e essa visão tem de ser ambiciosa.


Apreciando o entorno nacional, parece que a ambição do Governo é aplicar o programa da Troika. Isso é medíocre.
Mas se quer ir mais longe, podemos admitir que é recuperar a credibilidade externa pagando tudo a tempo e horas. Isso é básico.
Se calhar é mais ousado ao ponto de querer o anterior dito mas também, reduzir o desemprego. Já o tivemos na casa dos 7% pelo que não seria novidade. Não é ambição.
Quero com isto dizer que me parece que a liderança nacional não sabe onde quer estar dentro de 2, 3 ou 4 anos. Não tem uma visão ambiciosa.
Diria que o grande problema é falta de ambição, como:
-colocar o país a crescer 5% ao ano com medidas estruturais que nos animem a todos. Que nos ponham a todos a fazer sacrifícios pessoais mas a perceber que é para crescer. Dar um passo atrás hoje para dar dois para a frente amanhã.
-colocar o país unido em torno da sua história, da sua glória e da sua raiva por estar na merda. Ser ambicioso nos valores da fraternidade, do diálogo pelo respeito ao semelhante, na transferência de riqueza para as classes inferiores.
-colocar o país com uma performance das melhores da europa.


Na minha vida profissional, sempre que estou numa aproximação a um novo desafio para ajudar uma empresa, a decisão mais difícil é dizer sim. Dizem que sim é mais fácil pois é uma espécie de – ok, vamos ver o que podemos fazer, vamos tentar. Mas dito assim é evidenciar falta de ambição. Empenho sim mas não ambição.
É que, se digo sim e aceito, só me resta o sucesso.
Se digo sim e aceito, serei o mais ambicioso e estou certo que chegarei onde tiver que ser.

People! Isto não se trata de ser-se bom, muito bom ou excelente.
Trata-se de se ser ambicioso no objetivo e contagiar toda a gente com essa ambição.
Tenham sempre uma vontade de chegar a algum lado. Tenham um objetivo e que seja ambicioso. Assim será mais fácil viver porque sabemos o queremos da vida!

José Marques Mendes

Pobre Liderança – Pobres Liderados

Vou servir-me do exemplo nacional do Governo para descrever o que entendo por pobre liderança e pobres liderados ou seja, um líder fraco e uma equipa fraca.

A única reserva de opinião que deixo neste texto é para a política em si mesma, sua substância e decisões. A política não cabe neste espaço.

 

A apreciação é totalmente sobre liderança – comportamento do líder e seus liderados. Neste caso portanto, refiro-me ao comportamento do primeiro-ministro (líder) e respetivos ministros (liderados).

 

Se bem se recordam aquando da constituição do governo, o ministro Paulo Portas, dirigindo-se a Passos Coelho, disse algo muito parecido com estas palavras:

-sei que o Governo tem um líder e esse líder é o senhor.

Perfeito.

Foi o reconhecimento de que existe uma equipa, de que faz parte dela e de que tem um líder.

Estavam reunidas as condições para um exemplar comportamento no campo da liderança.

 

No momento atual e passado sensivelmente ano e meio, toda a gente “borra a escrita”, o líder e a equipa.

O líder tomou decisões e pelos vistos os ministros não concordavam com as mesmas. Tinham consciência que as decisões do líder iam dar para o torto.

Sabemos isso por uma razão muito simples – a informação veio a público pelos próprios membros. Paulo Portas em conferência de imprensa e Paula T. Cruz, Miguel Macedo, Assunção Cristas entre outros, deixaram escapar a informação de que se haviam manifestado contra ou alertado para o facto, em reunião tida para o efeito.

 

Aqui reside a pobreza da liderança. Imaginemos momentos antes da decisão.

O líder está prestes a tomar decisões polémicas, possivelmente catastróficas e a equipa está em desacordo.

 

Duas aberrações estão prestes a acontecer:

>o líder avança sem considerar as várias opiniões contra, evidenciando arrogância, poderio e que está senhor da certeza. Não tira partido das várias opiniões manifestadas. Não tira partido da equipa que tem, descapitalizando-a.

 

>os membros da equipa não se fazem ouvir. Não estão suficientemente fortes para evitar a decisão. A equipa não consegue ser isso mesmo, uma equipa. As decisões precisam de ser em bloco de solidariedade e suporte. Podem-se ter opiniões contrárias mas ou se aceita ou se bloqueia. Se se aceita, cala-se, se se quer bloquear, atua-se. A equipa ficou à “sombra da bananeira”, sendo o líder a bananeira.

 

Por isso é um desconsolo ver tamanha pobreza de líderes, quer porque não ouvem quer pela falta de sensibilidade.

Por isso é um desconsolo ver tamanha pobreza de equipas, quer porque não falam quer pela falta de convicção.

 

Em termos de liderança, este é um grande exemplo para as empresas e para as famílias e que no meu entender não deve passar despercebido.

Quem tem que ouvir que oiça, quem tem que falar que fale. Façam-no com sensibilidade e convicção.

José Marques Mendes

Recuperação de Empresas - uma reflexão

Os dias de hoje são muito absorventes em assuntos de empresas como falências e recuperações. A falência é o fim, desgraçadamente, a recuperação é um ou dois passos antes e sobre esta fase deixo aqui uma reflexão.

 

Recuperar empresas pode passar por planos de marketing, planos financeiros, planos de ações agressivos, fusões, alienações, parcerias, internacionalização, exportação, etc, etc. Enfim, muita coisa complicada que se aprende na vida e nas escolas de negócios e que custa muito dinheiro.

 

Tudo certo porém, no meu entender passa por algo mais simples. Se as organizações são constituídas por pessoas, são elas que trabalham e decidem e no final são elas que vão para o desemprego, então porque não assumir que a recuperação das empresas é a recuperação das pessoas e do seu talento.

 

Se as pessoas estão na empresa só podemos esperar o seu contributo – participação ativa e suada. A essência da recuperação de uma empresa é a recuperação das suas equipas, para servir a própria empresa. Criar equipas fortes eliminando os elos mais fracos, nivelando sempre mais acima.

 

Claro que uma organização tem uma pirâmide hierárquica e de responsabilidades pelo que, recuperar as pessoas e o seu talento começa no topo. Os líderes são os primeiros a serem resgatados. É um equívoco pensar que no topo está tudo em forma e só nas bases é que está a fraqueza. É um equívoco canceroso.

 

A recuperação das pessoas e do seu talento começa de cima para baixo de forma a criar propagação e alavancagem de liderança, motivação e criatividade.

 

Está é a base de tudo e todo o resto é apenas ferramentas de trabalho. Desenganem-se os que pensam que recuperação de empresas é…cash e só cash, ou seja, “arranjem-me dinheiro que eu viabilizo a empresa”. Às vezes quando oiço esta ideia apetece-me corrigir para “arranjem-me dinheiro que eu queimo-o na empresa”. Quando as coisas estão mal-amanhadas qualquer dinheiro que se injete na empresa…esfuma-se.

 

Há dias, explicando a uma pessoa o princípio que me move no desenvolvimento de empresas, ela exclamou “parece fácil”.

 

Depende do nível de emergência em que está a empresa mas pode ser fácil.
O que é preciso é tê-los no sítio - os talentos, claro!

José Marques Mendes

Rodrigo Ferrão - A cultura profissional do medo

«Na existência-em-si não há o medo, ou a incerteza, mas é o viver que os cria. E a sociedade, basicamente, não tem qualquer sentido, é apenas um banho romano misto. E a escola, a escola é a sociedade em miniatura: é por isso que nos estão constantemente a dar ordens. Um punhado de homens cegos diz-nos o que temos de fazer, retalha-nos as nossas imensas capacidades.»

in "O Marinheiro que perdeu as graças do Mar", Yukio Mishima.

O medo faz parte do dia-a-dia do Homem. Tanto nas questões íntimas de cada um, como numa sociedade baseada na conjuntura do “medo”. Quando falo em aspectos pessoais, posso referir o medo da morte, uma doença dolorosa, perder alguém, o medo da solidão. Centrando-me na convivência social enquanto conceito mais abrangente, aponto todas as pressões e convenções que nos moldam a um conjunto de usos ou regras. 

Actualmente vive-se a cultura do “medo”. Medo de não ter dinheiro suficiente para cobrir a prestação do banco. Medo de perder o emprego a qualquer momento. Medo da crise Europeia. Medo de perder aquilo que conquistamos. Medo de dar opinião. Medo de sermos julgados. 

E de que forma está esse medo cada vez mais enraizado no mundo profissional?

Nas empresas crescem os cortes. Luta-se contra a despesa e esta inclui a redução do capital humano. Cortar no pessoal implica pedir esforços extra aos que ficam, concentrando mais tarefas e responsabilidades. Como a grande fatia das dispensas é a dos trabalhadores que ganham menos (geralmente os que têm menos tempo de casa e ainda não são efectivos), todos têm medo do “medo” de perder o quase nada que têm.

O medo modela o comportamento dos que ficam e dos que entram. Mas, para os que ficam, a situação é ainda mais precária e frustrante. Ou aceitam uma crescente exigência ou a alternativa é sair e cair no vazio. Ora, este problema gera um constante receio, ansiedade e apreensão.

De certo modo, a “crise” tudo desculpa. E a maioria acata este compromisso com a precariedade sem grandes reclamações. O medo é, assim, prejudicial às empresas. Como os trabalhadores têm receio de perder o emprego, acabam por não ser eles próprios e têm dificuldade em exprimir as suas frustrações e opiniões. Sinal de total impotência.

A generalidade das empresas não aposta na comunicação entre as hierarquias. Vivem de tal forma focadas nos números e resultados que esquecem as pessoas. É fácil dispensar o elo mais fraco. E este está claramente identificado: os pobres e os que estão em fim de contrato.

Este é um pau de dois bicos. Ao diminuir as equipas, diminui-se a qualidade do serviço prestado. Os “sobreviventes” não conseguem responder a tudo, não exercem plenamente as suas funções e não têm capacidade para ajudar na integração de novos elementos. As equipas vivem pautadas pela incerteza, pela insegurança, pelo medo. E não conseguem estabilizar, pensar o presente, encontrar um rumo e criar metodologias. Não se vive o agora, mas a incerteza do que aí possa vir.

Os números não são tudo. São as pessoas que podem mudar as coisas. E isso só será possível havendo transparência e proximidade entre as hierarquias. O medo combate-se pela comunicação. Só assim se motivam (mesmo em conjunturas adversas) os que vivem com tão pouco.

Muitas vezes as melhores soluções não estão na cabeça dos gestores… Estão nos que não têm voz. Porque não convidá-los a pensar em conjunto com os quadros superiores?

Rodrigo Ferrão

Burrice Emocional

Isto doi!

Porquê que afastamos as pessoas de quem gostamos?

Muitos dirão: mas eu não afasto nem me afasto das pessoas de quem gosto.

Certo. Fisicamente não mas emocionalmente sim.

Temos uma tendência, para muitos já é um hábito e uma rotina, discutir com os familiares. Com a mulher, com o marido, com os filhos, com os irmãos e, claro, com os pais.

Com os pais é o mais comum.

Até entendo. Se no passado, na nossa formação, eles foram duros connosco, as marcas que persistiram no tempo vão libertar seus efeitos, ainda que perversos.

Não somos maus com eles mas somos inconvenientes. Desagradáveis.

Eu não me vou estender em exemplos porque não pretendo que nos foquemos nisso. Estas palavras servem de reflexão sobre o nosso comportamento. Sobre como somos com quem gostamos no nosso quotidiano.

Quem não tem vizinhos em ambiente que é uma perfeita loucura?

Não há dia que não se discuta. São assim ano após ano e, mesmo sendo assim até fazem mais filhos. As zangas persistem e os filhos presenciam tudo.

Estes casais devem gostar uns dos outros porque vivem juntos e são uma família mas, porque raio discutem todos os dias?

Há irmãos que dizem mal uns dos outros.

Por vezes, há mesmo zanga efetiva pelas mais diversas razões. Sobre isso não comento porque os seres humanos fazem roturas uns com os outros. Se mesmo sendo irmãos levaram a coisa a uma rotura, paciência. Pelo menos não fingem.

Mas, se não fazem roturas e se relacionam porque discutem quando se relacionam? Porque se criticam se se gostam?

Todos nós temos ouvido falar de inteligência emocional. Pois bem, na sua ausência falamos de burrice emocional.

Se não se é inteligente…

Nas relações com os nossos próximos somos por vezes emocionalmente burros, se não vejamos:

- Dizer a um familiar que não percebe nada disto ou daquilo é ser-se emocionalmente burro.

- Dizer a um familiar que sempre foi um incompetente nisto ou naquilo é ser-se emocionalmente burro.

- Não responder ao sms ou telefonema de uma pessoa de quem se gosta é ser-se emocionalmente burro.

- Receber uma chamada de alguém que se gosta e dialogar apenas com sim, não, ok, hum hum, está bem, pode ser, beijinhos e adeus é ser-se emocionalmente burro.

- Usar expressões como, “com esse feitio não vais longe”, “és muito burro”, “és parvo como o teu…”, “não tens jeito nenhum para…”, etc., etc.

E quando se vai a casa dos pais?

Vai-se a casa dos pais, de longe a longe e mesmo assim fazem-se críticas. Resmunga-se com a mãe porque está a por mais comida no prato, critica-se porque não come, porque come muito, porque não dorme, porque dorme muito, porque não sai à rua, porque isto e porque aquilo. Todo este comportamento tem a ver com burrice emocional.

Todo o comportamento emocionalmente negativo tem por consequência afastar as pessoas. Se somos assim com os mais chegados, mais queridos e de quem gostamos então uma das seguintes coisas está a ocorrer:

- afinal não gostamos dessas pessoas tanto assim;

- somos emocionalmente incompetentes;

- somos simplesmente parvos;

- somos uma fachada.

Somos uma fachada porque para os outros mostramos sorrisos, piadas, atenção diálogo sereno, sugestões construtivas e até bom senso.

Do outro lado da fachada somos a crítica fácil, a resmunguice e até a má educação. Ferimos e fugimos. Ferimos mas não cuidamos da ferida.

Isso dói.

Então?

Eu creio que é simples tentar ser melhor e é uma questão de força de vontade. Para ajudar deixo uma equação (emocional) extremamente simples:

G+C+A+M = Inteligência Emocional

G-Gostar > Ter claro de quem se gosta efetivamente

C-Consciência > Ter consciência em cada momento do comportamento que está a ter e parar

A-Assertividade > Não ser agressivo

M-Manutenção > Fazer a manutenção da relação com comunicação periódica

Este é o meu humilde contributo para uma reflexão quotidiana.

Agora e como em tudo na vida, há que praticar.

Obrigado.

José Marques Mendes

Cristina Guimarães - Líderes pelo exemplo tornam-se referências

Partiu um grande homem, José Hermano Saraiva. Será um lugar-comum mas também pertinente constatação dizer que o país ficou mais pobre, logo numa altura em que criar riqueza seria a palavra de ordem.

Homem de enorme coerência, nunca pautou o seu discurso pelas circunstâncias. Fiel a princípios que nenhuma circunstância fez abdicar, colocou-se ao serviço de todos, acreditando na construção de um Portugal melhor, mais instruído, mais civilizado, mais respeitador dos percursos que outros fizeram para que hoje a “pátria” tenha memória.

É em sua memória, que o tempo não apagará, que vos peço uma reflexão.O que nos deixa este homem que, conscientemente até ao fim, aceitou os desafios constantes da produção intelectual e permaneceu igual a si próprio, desde sempre, na partilha do conhecimento? O que pensava este homem sobre as traves mestras de nossa sociedade, como o ensino, a justiça e a relação com o passado? De que forma e com que dignidade representou sempre Portugal perante terceiros?

Em algumas entrevistas (http://expresso.sapo.pt/morreu-jose-hermano-saraiva=f741053) teremos ainda a possibilidade de o relembrar. Convido-os a percorrerem um pouco da história deste homem porque urge refletir nestas referências, nestes exemplos, nestes líderes, porque urge fazer mais e melhor. Convido-os a sorver os seus discursos, a sua vasta obra literária, os seus deliciosos programas de televisão. Convido-os a lembrarem e aprenderem. E que a sede de saber não se dilua com o tempo de que, de resto, é exemplo este homem que nos deixa aos 92 anos consciente da meta alcançada após tão desafiante e ganha corrida.

Constato com pena que é a vez de a minha geração começar a ver os seus mais queridos partirem. É, pois, a vez de a minha geração, a dos quarenta, tomar as rédeas das referências que quer deixar aos seus filhos e netos. Estaremos alguma vez à altura de José Hermano Saraiva? Tentemos, pelo menos! Mostremos, pelo menos, que somos bons alunos!

Cristina Machado Guimarães

Gestão é...

A gestão é muito mais do que as aparências.

A gestão não é uma questão técnica. Quando se fala de gestores parece haver uma associação a quem estudou gestão ou economia e a quem está familiarizado com finanças e mercados.

Ser gestor pode ser isso mas isso só não faz um gestor, isto é, não é condição suficiente.

Gerir empresas não é uma questão técnica e de formação académica. Não é uma questão de diploma.

Gerir empresas e gerir bem é um compromisso bastante mais profundo, relacional e de convicção. É uma questão de método, disciplina e motivação.

Se fosse uma questão técnica, analítica e de formação então porquê que com tantos diplomados, temos tantas dificuldades em viabilizar empresas?

Hoje, mais do que nunca, há formação em gestão e suas variantes.

Hoje, pessoas de várias áreas académicas podem-se formar em gestão através de pós-graduações e MBAs.

Para se ser um bom gestor tem que se ter tudo o que está dito atrás mas também e essencialmente, muito do que ficou por dizer.

Permitam-me que guarde para mim como é ser um bom gestor porque, para além da minha certeza há a certeza de cada um dos que querem ser bons gestores.

Isso é que faz a diferença. Querer ser bom gestor e não apenas um gestor.

Isso é que faz a diferença. O que cada um acredita em si para ser bom.

Não queiram ser gestores apenas. Ambicionem ser gestores de sucesso. Há maneira de cada um, o que importa é que tenham sucesso.

People, Portugal needs your ambitious.

José Marques Mendes

Mudança e Liderança

Em tempos, promovi um workshop sobre liderança e mudança nas organizações. Convidei jovens líderes de uma organização. Quadros intermédios e em início de carreira. Passou-se em Espanha há cerca de 10 anos. Revendo as conclusões desse excelente dia de trabalho, chego à feliz constatação que as ideias são muito válidas hoje. Concorde-se ou não, em concreto ou em abstrato, no todo ou em parte, são pilares bastante elucidativos.

Porque é real e exigiu bastante reflexão, a sua utilidade é inequívoca e aqui partilho.

E porque tem um toque nostálgico, deixo no idioma de origem.



Conclusiones, sobre:

1.    Los cambios en la organización:          
-Son importantes pero no se explican convenientemente.

-Aunque teniendo motivos muy validos estos cambios no explican todo, esencialmente los métodos utilizados.

-Muy frecuentemente no llegan a cumplir las distintas fases, muchas veces se quedan inacabados.

-Los involucrados en los cambios no tienen la misma percepción sobre su razón y dimensión.

-Normalmente nos vienen, no lo creamos.

-Son necesarios.

2.    Los líderes en la organización:

-Deben representar capacidad.

-Deben ser una referencia.

-Deben disfrutar siéndolo.

Não é nada que nos surpreenda mas merece toda a nossa atenção.

Simples e importante.

José Marques Mendes