A força de uma equipa

A Wikipédia define organização como «uma associação de pessoas que combinam esforços individuais e em equipe com a finalidade de realizar propósitos coletivos». Ou seja, tudo passa por uma articulação de pessoas/equipas para fins também eles coletivos: «propósitos coletivos».

Naturalmente, tudo tem início com ações individuais que, em última instância, produz beneficiários individuais dos resultados desses esforços. Mas o essencial da questão é que o potencial de uma organização está no trabalho de equipas, quer ao nível do seu dinamismo, quer ainda na capacidade com que estas se inter relacionam.

O provérbio africano «se quer ir rápido vá sozinho, se quer ir longe vá em grupo» dificilmente se aplicará neste contexto pois, por definição, as organizações constituem-se de grupos de pessoas. Ainda assim, uma coisa é certa: cada indivíduo pode mobilizar-se para que o seu grupo se mova coletivamente mais rápido e, desenvolvendo essa cultura, incentivar de modo natural os elementos tendencialmente menos ágeis. Não significa que estes últimos sejam menos capazes, tendo apenas outro ritmo ou outras competências para aportar.

Na verdade, a agitada e competitiva realidade atual requer que as equipas se nivelem “por cima”, sejam exigentes consigo próprias, sintam brio e satisfação de missão cumprida, ao invés da tendência habitual da nivelação “por baixo”. Um arrasta-se, o outro encosta-se; um critica e convence logo outros a solidarizarem com a razão do protesto. Mas isso não leva a lado nenhum, a não ser à deterioração do potencial que seria possível obter.

Superarmo-nos a nós próprios e incentivarmos os outros no mesmo sentido, gera valor; faz com que o resultado de uma equipa seja superior à soma dos valores individuais de cada um; leva a que o grupo ande mais rápido no seu conjunto. Para isso, é fundamental que o grupo tenha um propósito e que cada elemento tenha vontade em fazer parte do grupo. Para isso, é fundamental uma liderança eficaz.

Um por todos e todos por um!

Luís Luz

Falhas que condicionam o futuro

A vida, com o tempo, parece tornar-se mais difícil de gerir...

José Marques Mendes

Arquivo vivo | Sem medos porque o futuro é dos bons

A vida é uma constante inconstância, sendo certo que sucessos passados não são garantia de sucessos futuros e que, por conseguinte, todos os dias temos que tomar opções. As opções que tomamos nem sempre são fáceis pois, por cada caminho que optarmos seguir, geralmente abdicamos da vivência de alternativas.

O importante é termos claros os objetivos que pretendemos para nós, ou para a equipa ou para a organização que gerimos e sermos consequentes com os mesmos, isto é, aceitarmos que essa escolha pode ter um preço a pagar.

«Numa empresa, um funcionário é óptimo no que faz e, devido ao seu percurso profissional na empresa, é reconhecido verbalmente (não monetariamente) pelos seus superiores hierárquicos.
Eu como um bom líder, pego nesse funcionário que até teve descendentes recentemente e labora perto de casa (mesmo sendo dos empregados mais antigos da firma), por razões de obter melhor qualidade em prol da empresa, pego neste desgraçado, não lhe aumento o salário, coloco-o longe de casa numa outra repartição pertencente à empresa só porque ele é bom funcionário.»

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Luís Luz

Primado da competência

Realidade ou utopia? Mandam os bons costumes que uma pessoa deve ser boa naquilo que faz, isto é, competente. Ser competente implica conhecimento, estudo e muito trabalho: empenho, dedicação, concretização. Num mundo altamente exigente, já não chega “ter jeito para a coisa” ou somente o típico “desenrascanço” para se obterem resultados sustentados, pois o que conta é o médio-longo prazo… e de nada servirá “acertar” apenas durante algum tempo. Por outras palavras, é preciso «saber» e é preciso «saber fazer».

Competência é estar apto para determinado desempenho, tratando-se de algo que é relativo e com alguma dose de subjetividade, variando também em função do tempo; hoje em dia, aliás, praticamente não há profissões onde as competências alcançadas no passado sejam o bastante para o presente, levando a que cada um tenha progressivamente que se superar a si próprio. A competência é admirada e procurada por muitos profissionais, por necessidades de desempenho ou simplesmente por brio pessoal.

Mas depois temos uma cruel realidade em que “quem se safa” é que é bem visto: «olha, aquele fez assim ou assado e safou-se; burro sou eu que não faço o mesmo»; «a vida está boa para os espertos»; «quero lá saber do meu caráter, quero saber é da minha conta bancária». De tão generalizado, tornou-se socialmente aceite e é muito frequente ouvir-se os próprios “habilidosos” a gabarem-se de tamanhos feitos… por vezes até em locais públicos e perante desconhecidos.

É o verdadeiro jogo de cintura aquele que é praticado: por um lado, alcançam-se mais rapidamente os fins desejados e, por outro lado, mostram-se os meios enquanto orgulhosas capacidades de destreza pessoal e não mais enquanto atitudes honrosas. Perante alguém que progride, ilustres desconhecidos ou até os mais próximos atribuem à «sorte» ou à «aldrabice» as causas dos avanços. A competência, o talento, o trabalho, a dedicação, são todos eles atributos que já ninguém se lembra de considerar.

Claro que tudo é função dos valores de cada um e de um grau maior ou menor de individualismo, que por sua vez decorrem da moral que é geralmente aceite pela sociedade.

Sinais dos tempos, dir-se-á.

Luís Luz

Arquivo vivo | Líderes sem princípios? No way

A comunicação clara e objetiva deve nortear os princípios de atuação das equipas. Esta deve ser promovida pelos líderes da organização, cuja ação deve ser coerente com os objetivos defendidos.

«Os princípios da liderança são tão simples que nos esquecemos por completo. Confundimos frequentemente a autoridade com poder e o respeito com o medo o que origina relações tensas e receosas entre chefias e colaboradores, terminando em resultados desastrosos.»

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Luís Luz

A Democracia em Guerra

O povo votou e surpreendeu o mundo. Nos EUA sucedeu o que ninguém, em todo o mundo, expectava.

Aqui está a força do povo e da democracia.

Durante meses, semanas, dias e até nas últimas horas, muita gente dizia que a eleição de Trump não fazia sentido. O próprio CEO da Cisco Systems, no Web Summit em Lisboa, disse que apesar de ser Republicano iria votar Clinton.

Nas redes sociais, durante a noite do escrutínio, muita gente se assustava com a possibilidade de Trump vencer. Vi pessoas escrever que isso era um terror.

Mas sucedeu!

Aqui está a força do povo e da democracia.

Poder votar e com isso condicionar o rumo de uma sociedade, é uma força que a democracia tem. Independentemente do que uns pensam, sejam a elite, sejam poderosos ou políticos experimentados, outros podem fazer a diferença.

Hoje, mais do que nunca, ratificou-se que as minorias tornam-se maiorias enquanto as maiorias tradicionais desvanecem.

Agora escrevem-se muitos artigos a explicar o sucedido e a juntar ao “caso Trump” outros eventos como o Brexit. Procuram-se explicações, buscando outros factos.

Fazem bem. Generalize-se porque o que está a suceder não está circunscrito geograficamente.

Não há dúvida que o povo se cansou do status quo da política e da governação política.

O tradicional, o mais do mesmo, já era. O que era habitual já não satisfaz.

É por isso que a “geringonça” faz o seu caminho e toda a gente fica admirada com a “quilometragem”. Em Portugal, já está a consumar-se a viragem para novos paradigmas de liderança.

Na Europa, com o Brexit, outra cartada de inconformismo. Neste continente também a democracia mostra a sua força. Este continente está fraco, a política não serve as expectativas e os resultados eleitorais tendem a mostrar a revolta. Já começou a mudança e a democracia está em guerra.

Estados Unidos da América, grande país. O PIB a crescer a bom ritmo há mais de uma década e o desemprego a descer consistentemente, mostrando que sonhar é possível e que o pleno emprego é uma realidade.

Apesar desta dinâmica, o povo disse - BASTA. Impressionante gesto.

Neste país, maior referência económica mundial, em melhoria permanente, o povo jogou uma cartada brutal. A carta da irreverência.

É impressionante como não se acomodam e mostram que mais do mesmo não chega, apesar da dinâmica que registam.

Isto é ambição, não é loucura.

Tivemos duas guerras mundiais e temos focos de guerra em vários pontos do globo. Toco neste ponto porque ainda ninguém se atreveu a dizer que estamos em guerra e apenas se especula que a terceira grande guerra mundial pode vir.

Eu acho que já estamos em guerra.

É uma guerra no interior das sociedades, dos povos e contra os paradigmas atuais, em que a arma é o voto e a saturação a motivação.

Acabaram os brandos costumes do povo, acabaram as oportunidades aos políticos convencionais. Chegou a mudança nas sociedades e nos povos.

O inconformismo dos povos está a gerar mudanças nos paradigmas das lideranças nas sociedades. São mudanças em países que vão provocar instabilidades mundiais e todo o resto serão evidências de guerra.

O futuro já começou a mudar.

O futuro não será o que pensávamos.

O futuro não é a era digital. O futuro não é o mercado de capitais. O futuro não é a globalização.

O futuro é uma guerra de sociedades em que a democracia é o campo de batalha. Uma guerra que irá destruir para que se volte a erigir algo de novo para as próximas décadas.

O futuro não será melhorar ou otimizar o existente. Isso não é suficiente.

O futuro é reconstruir.

É isso que está em curso – um processo de destruição dos equilíbrios sociais e políticos com as naturais consequências económicas e financeiras.

O que sucedeu nos EUA não é um sinal de guerra. Já é a guerra.

Já começou e com isso um novo futuro.

José Marques Mendes

Desemprego II

Fatores determinantes para dar a volta à situação de estar desempregado - clique aqui para ver o vídeo.

José Marques Mendes

O meu legado vai ser...

Há quem viva o dia a dia, vivendo apenas para o presente ou um futuro muito imediatista: «o que importa é o presente e a vida é para ser vivida; pensarei no futuro quando ele chegar!» Mas também há quem tenha em vista prazos mais ou menos alargados, digamos de 1, 2 ou 3 anos, para os quais fazem algum planeamento e se posicionam oportunisticamente para alcançar os objetivos definidos. Contudo, também há quem tenha uma preocupação mais longínqua, de 5, 10 ou 20 anos; aqui já se assumem alguns compromissos, na medida em que normalmente será necessário aceitar e saber lidar com certas realidades e por um tempo considerável que, embora possam não agradar, tornam-se fundamentais para se concretizar o “bem maior” que se pretende almejar.

Há também quem seja sempre o centro das suas preocupações, ou quanto muito os seus mais próximos: «não importa o que aconteça aos outros, desde que eu (nós) fique(mos) bem».

Mais do que as conquistas que se possam acumular, há a conduta com que se vive. Este é o verdadeiro legado que se pode transmitir, mais valioso do que qualquer fortuna, a qual, sem uma adequada conduta, destrói o valor recebido ou este é usado de modo fútil.

Nas empresas, muitos podem desempenhar de modo excelente a sua função, gerando valor para o negócio, mas também o pode destruir com o intuito de enriquecer-se a si ou à sua família… e esta pode ser rica economicamente, mas pobre espiritualmente. Isto tanto se pode aplicar a um colaborador como ao empresário. Agora, um negócio bem estimulado pode criar muito valor e este pode ser mantido é até aumentado ao longo do tempo e até de gerações, saibam os proprietários terem uma visão de muito longo prazo, pensar além dos interesses imediatistas dos que lhe são mais chegados.

É um gosto ver casos em que sim pretendem criar riqueza, sim defendem os seus mais próximos, mas não pela via mais fácil de extrair valor da empresa que é importante para a fazer crescer, criar cargos apenas para acolher pessoas sem ocupação, transmitir a propriedade a herdeiros mesmo que estes não tenham interesse ou o saibam valorizar. Há quem não se agarre ao poder e prepare a sucessão, não só dos cargos de gestão como também da propriedade, não permitindo beneficiar quem não esteja preparado para tal.

Tem tanto mérito quem empreende e cria um negócio, como sobretudo quem o consegue fazer perdurar e prosperar. Mas, como para tudo na vida, há que fazer por isso e, para o conseguir, não basta querer.

Acima de tudo, há reflexões que importa fazer:

• O que gostaria que dissessem de mim quando já cá não estiver?
• Estou a ter uma conduta coerente com este desejo?
• De que modo poderei ser mais útil aos demais?

Luís Luz

Desemprego I

Dicas sobre como gerir esse medo, que é estar no desemprego - clique aqui para ver o vídeo.

José Marques Mendes

Arquivo vivo | Helena Faria

A liderança é inata, criada, construída... enfim, há várias teorias. Mas será que também se pode entrar num processo de "desliderança", isto é, alguém que alcançou este estatuto pode entretanto deixar de o ser?

Tratando-se de um processo contínuo e evolutivo em função das circunstâncias, a resposta parece ser claramente afirmativa. E exemplos para o ilustrar não faltam.

«Temos visto que um líder adquire a competência de exercer influência sobre indivíduos e grupos sociais. Vimos que a formação de um líder exige-lhe um preparo, que vai da aquisição de um conjunto de saberes, habilidades, traços de personalidade, atitudes, acções etc, que, permanentemente, estão sendo reavaliadas, quer por si mesmo quer pelos demais.»

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Luís Luz

Ou vai, ou vai

Quando se deseja muito que algo aconteça, é frequente ouvir-se a expressão «ou vai, ou racha». Quer-se com isto dizer que se vai tomar uma ação firme e em força num dado sentido, com vista a alcançar-se o difícil e pretendido objetivo. Aconteça o que acontecer - e independentemente dos sinais que se venham a evidenciar ao longo desta execução -, não há volta a dar e tudo deve seguir conforme o planeado… mesmo que o preço a pagar seja a perda de tudo o que se alcançou até ao momento, para o próprio e/ou para terceiros.

Pelo contrário, eu defendo o princípio do «ou vai, ou vai», isto é, um foco inabalável no resultado, mobilizando os recursos adequados, mas onde a possibilidade de perda total, de “estouro”, não é de todo aceite como hipótese. Sobretudo quando as decisões implicam um coletivo: uma organização, uma nação, … Numa empresa, por exemplo, não pode (não deve) uma decisão implicar o risco da sua continuidade pois, enquanto decisores, este deve ser o bem mais valioso a preservar.

Ou vai ou racha? Mas não pode rachar… Tem que evoluir, mudar, adaptar-se e, de preferência, antecipadamente e não reativamente. E aqui é que está o verdadeiro desafio para os timoneiros, para os líderes das organizações: verem além do óbvio e anteciparem a mudança, de modo a geri-la convenientemente. Ou fazê-la de modo mais ou menos abrupto, perante as evidências. O importante é não deixar de atuar, nem cair na tentação do tudo ou nada, pois gerir não é jogar, apostando as “fichas nos números da sorte” e em função da inspiração do momento. Uma organização detém responsabilidades sérias perante vários stakeholders que importa precaver.

Tudo isto aplica-se, naturalmente, naqueles casos em que se está genuinamente convicto no sucesso de um projeto, ou seja, acredita-se de facto no seu potencial e na sua sustentabilidade. Caso contrário, o plano tem que ser outro: “travar” e não “acelerar” mais, entrando num jogo de apostas.

Se é para avançar, ou vai, ou vai!

Luís Luz

Arquivo vivo | Helena Faria

As ações que se tomam são, por vezes, contrárias com aquilo que se defende. Mas são estas incongruências que, por vezes também, se mostram como a única via que conduz aos resultados pretendidos.

Confuso?! Bom, a vida não é perfeita... e o importante mesmo é manterem-se os (bons) valores. Estes, sim, devem ser pilares inabaláveis, sob pena de passar-se a não olhar aos meios para se atingir os fins, caminhando pela «via do mal».

«Penso que, de certo modo, um líder tem uma função pedagógica, na medida em que serve de modelo e causa influências sobre aqueles que com quem convive. Assim posto, essa função pode vir a ser usada, quer para o lado positivo, quanto para o negativo.

(...)

Muitas vezes um líder encontra-se às voltas com forças contraditórias no exercício da liderança. Em primeiro lugar, a contradição é constituinte no ser humano, e cabe ao líder reconhecer essa condição humana, quer em si próprio,quanto nas demais pessoas. Além disso, há outros elementos externos, de ordem política, económica e outros, que podem afetar o exercício da liderança.»

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Luís Luz

Tempo - um fator crucial

O espaço temporal é um fenómeno que tem tanto de admirável quanto de assustador: se aproveitarmos o momento ou a fase certa para agirmos, sentimo-nos empolgados ou, pelo menos, com a sensação de dever cumprido; se, pelo contrário, fazemos a coisas fora do tempo certo, sentimos frustração, angústia, arrependimento.

Tal como não se pode (deve) ser criança inconsciente e inconsequente o tempo todo, também não se recomenda a casmurrice e a estagnação. Por exemplo: se não vivenciarmos o crescimento dos filhos ou valor da experiência dos mais velhos, jamais o poderemos obter quando esse tempo passar.

Mas aquilo que conta mesmo é sabermos o que pretendemos para o hoje e para o amanhã, de modo a prevenirmos a referida angústia. Se liderarmos uma organização, o princípio é o mesmo: saber exatamente o que se pretende que a organização seja no presente e no futuro, prevenindo-o - o que passa por estarmos rodeados por quem nos possa ajudar. Com alguma natural ambição de crescimento, as exigências e expectativas também vão evoluindo: do mesmo modo que o bebé passa para criança, a criança para adolescente e o adolescente para adulto, as lideranças numa organização também têm necessariamente de evoluir. Com ou sem as mesmas pessoas, isto é, ou os empreendedores evoluem e estão preparados para continuar a liderar face às novas exigências do tempo, ou a liderança deve ser alterada por outra capaz de estar à altura das novas exigências. No fundo, estamos a falar de adaptação - os resultados passados não são garantia de resultados futuros, mesmo que se sigam as mesmas “receitas”.

Uma coisa é certa: ou há uma adaptação natural à evolução dos tempos, ou os fins ficam comprometidos. Não se pode é esperar que o tempo pare e que tudo permaneça como foi… não tenhamos ilusões!

Por falar em ilusões: também não estejamos à espera que haja alguém ou qualquer coisa que nos mostre o caminho e nos diga o que fazer. Ou temos a iniciativa, atempada, e fazemos aquilo que pode ou deve ser feito, ou o tempo passa…

...e, depois, já era!! E fazermos alguma coisa frequentemente passar por termos ao nosso lado as pessoas certas, no tempo certo.

Luís Luz

Arquivo vivo | Sou um fracassado

Saber-se o que se quer - e o que não se quer - é o ponto de partida para se alcançar aquilo que se pretende. Sendo uma condição necessária, não é contudo o bastante, na medida em que permanentemente temos que tomar decisões e agir em conformidade.

É também normal que muitas das decisões que tomamos não tenham efeitos rápidos, ou ainda que os resultados não sejam na sua plenitude alcançados, mas o importante é evoluirmos no sentido que conscientemente determinamos.

«Se procuramos atingir o sucesso, vamos afastar-nos do fracasso. Posto isto, chegar LÁ tem ser uma preocupação diária e constante. Intenção que estará presente nas decisões que vamos tomando, no que falamos, no que prometemos aos outros.

(...)

Creio que vale a pena experimentar tomar decisões ou fazer acções que, temos a certeza, têm um impacto positivo na nossa vida. Não quer dizer que são as que nos dão mais prazer. São as melhores para nós. Decidir e fazer o melhor para nós faz de nós pessoas competentes. Por maioria de razão, iremos tomar as melhores decisões e termos sucesso.»

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Luís Luz

Aprendemos ao longo da vida

Aprendemos ao longo da vida?! De facto este título pode ser uma afirmação ou uma questão: por um lado, todos temos a capacidade para podermos aprender à medida que o tempo passa e, por outro lado, nem toda a gente o faz.

Acontece que, dentro daqueles que não assimilam as vivências por que vão passando, há os que as ignoram inconscientemente e os que deliberadamente as renegam. Ora, o que fará com que alguém decida negar as evidências, apesar de as constatar? Provavelmente pela ilusão e auto-convencimento de que as suas verdades são absolutas… ou pela incapacidade de lidar com a evolução dos tempos. Os primeiros provavelmente irão chocar contra a realidade, desamparando-os; os segundos têm sempre a hipótese de procurar um caminho que os auxilie no processo de adaptação, caso seja essa a vontade.

Aqui chegados, deparamo-nos com a chave para qualquer evolução: a vontade! Esta exprime-se pelo interesse na aprendizagem e procura do conhecimento, para aplicá-lo de modo útil.

Aprender ao longo da vida é aprender com a vida. Não é necessariamente ou apenas a aprendizagem técnica de algo, mas também e sobretudo nas relações com os outros ou no apoio às nossas tomadas de decisão. Para tal não podemos assumir que aquilo que sabemos é suficiente, que se aplicarmos hoje o que resultou no passado iremos ter os mesmos resultados satisfatórios, que as coisas vão dar certo de acordo com a nossa perspetiva e vontade.

Profissionalmente falando, os resultados futuros serão dependentes das ações de hoje. Se a vontade é ver o negócio a desenvolver-se, teremos que nos preparar para a posição que queremos assumir para que os resultados sejam alcançáveis (numa organização, cada uma deve desempenhar o seu papel), munirmo-nos dos apoios necessários e permitirmos o crescimento de quem “viaja” connosco. Só assim podemos evoluir e contribuir para a evolução da nossa organização.

É um lugar comum dizer-se que ‘parar é morrer’, mas esta expressão resume bem a mensagem que pretendo transmitir e, se estivermos despertos para o mundo, para a realidade que está para vir, vamos seguramente que esta irá ser mais bela do que aquela que nos apanha de surpresa...

Luís Luz

Euro 2016 - A vitória da liderança

Euro 2016. Portugal ganhou.

O futebol foi mal jogado, o treinador não é grande coisa, existiram jogadores que não deviam ter sido titulares, empatamos muito, deveríamos ter ganho o grupo inicial, etc, etc...

Muita crítica, muita crítica, muita crítica.

Há uma coisa que ninguém pode criticar – a liderança instalada no seio da seleção.

Aí é que a malta cá de fora não vê. A liderança não se vê, só se sente. Sentem as equipas e apenas se vê no resultado final.

Sentem as equipas de jogadores, equipa técnica e todo o staff que envolve a seleção. É preciso liderar todas estas frentes.

Isto não é só escolher onze, preparar algumas substituições e dizer qual a tática. É mais, muito mais e, acredito eu, que está cheio de pormenores e detalhes que se soubéssemos, nem imaginaríamos como é possível que alguém chegue a ter tudo sob controlo.

Mas nós, ilustres entendidos de bancada, só pensamos em como a bola é mal chutada.

O treinador Fernando Santos tinha um objetivo – levar Portugal à Final.
Primeira coisa certa em liderança é ter um objetivo claro e assumi-lo.

O treinador Fernando Santos tinha muito poder – delegou.
Segunda coisa certa em liderança – partilhar o poder e isso foi muito evidente com o Ronaldo. Foram dois.

O treinador Fernando Santos tinha muita personalidade – mostrou que a tem.
Terceira coisa certa em liderança – nunca se desviar do seu estilo, dos seus valores e crenças.

A vida é muito difícil e não é só no futebol. Já sabemos que quando nos levantamos para mais um dia, é quase certo que vai ser duro. A vida não é fácil.

Então, e porque todos podem liderar o seu dia-a-dia no sentido de o tornar um sucesso, mais fácil até, sugiro que tomem por base estes três pilares de ação, inspirados no Grande Líder que foi Fernando Santos durante o Euro 2016:

1. Decidir o que se quer do dia para não nos “desviarmos” do foco. Saber para onde ir.
2. Escolher em quem nos apoiamos para o tornar mais fácil. Saber com quem contamos.
3. Ser fiel aos seu “jeito de ser”. Saber quem somos.

Felicidades.

José Miguel MM

Arquivo vivo | Javier Teniente

Atitude é o atributo provavelmente mais debatido nas últimas 24 horas, dado ter sido o fator que mais contribuiu nos últimos meses para o desfecho da seleção nacional se ter consagrado campeã europeia.

Mas também foi bem notório que esta atitude não adveio apenas do "líder hierárquico", mas individualmente da parte de vários elementos da equipa e coletivamente alinhados como um todo.

Segundo Javier Teniente, atual Diretor Executivo do Grupo BA Vidro, «sí se pude ser un líder e influir enormemente en un grupo u organización sin tener relación jerárquica con sus miembros.

Pienso que, cuando se consiguen, estas formas de liderazgo son las más potentes que existen, ya que surgen de forma natural, de los comportamientos diarios, no definidas de forma obligatoria por un organigrama.

(...)

Los valores y la cultura de una organización puede multiplicar exponencialmente nuestra contribución al grupo al que pertenecemos y, aunque pueda parecer contradictorio, puede simplificar enormemente la gestión de nuestras prioridades y conflictos, los procesos de toma de decisión, la comunicación, etc.»

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Luís Luz

O outro lado da moeda

Na vida, estamos permanentemente a fazer opções, independentemente da idade que tenhamos ou do estado emocional em que nos encontremos. Desde que acordamos, podemos decidir o humor com que nos levantamos da cama, o sorriso (ou a ausência deste) que mostramos às pessoas com quem nos cruzamos, o empenho com que nos aplicamos na nossa profissão ou nas nossas relações, etc, etc, etc… Individualmente, temos a capacidade de tomarmos opções que impactam diretamente no modo como nos sentimos… e como fazemos sentir-se aqueles que nos rodeiam! Todas as tomadas de decisão baseiam-se no facto de termos opções disponíveis para escolher, o que nem sempre acontece. Aí o assunto está resolvido por natureza e não adianta preocuparmo-nos em questioná-lo. Por exemplo, se planeávamos ir à praia apanhar banhos de sol e nesse dia estava a chover, paciência, pois algo que não conseguimos fazer é alterar no momento as condições meteorológicas do próprio dia: só temos que nos preocupar em encontrar outra coisa do nosso interesse para fazer em sua substituição. Aqui, sim, voltamos a ter domínio sobre as opções que tomamos com base na nossa realidade. E, felizmente, a vida é riquíssima na variedade de opções que nos proporciona. Porém, nem todas são do nosso agrado. Diria mesmo que dificilmente tomamos opções importantes na nossa vida e que estas sejam (agora e no futuro) completamente do nosso agrado. E este é que é o lado “belo” da vida: ponderamos (supostamente!) em consciência e decidimos. Esta decisão corresponde à nossa opção, pois foi a nossa vontade que deste modo ficou expressa. Agora, não nos podemos esquecer de uma coisa: escolhemos um lado da “moeda”, mas vamos ter que saber lidar com o facto de não termos escolhido o outro lado, pois por vezes à escolhas que são exclusivamente binárias; não é possível rejeitar a que não nos agrada, por isso, temos que a assumir e lidar com a realidade desse modo integral, aceitando-se também viver sem aquilo que se rejeitou. Não se pode esperar só os benefícios dos aspetos positivos e não se querer lidar com as preocupações. Diz o ditado que não há rosas sem espinhos. Façam-se as escolhas que se queiram, mas assumam-se estas na sua plenitude. Com caráter!

Luís Luz

Arquivo vivo | Ser verdadeiro | Joaquim Romão

Sentimo-nos completos quando somos integralmente coerentes entre as nossas ações e aquilo que pensamos. Mas nem sempre é assim: há ocasiões onde pensamos de um modo e agimos de outro, de forma contraditória.

Esta incongruência por vezes sentem-nas terceiras pessoas, outras vezes só nós é que sabemos delas e, outras ainda, nem nós próprios notamos conscientemente em tal antagonismo.

«Ser verdadeiro vai muito para além de falar sempre com verdade.
Quando temos fortes convicções, estamos motivados e acreditamos e entendemos a nossa missão, então todas a nossas acções são um manifesto de verdade. Sobretudo quando somos verdadeiros para connosco, pois isso gera um sentimento muito poderoso, que nos capacita para qualquer tarefa em qualquer situação. Pessoal ou profissional.»

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Luís Luz

Vencedores inesperados

É comum ver-se muitos líderes serem prematuramente desacreditados, mesmo antes de poderem ter tempo para demonstrarem se de facto conseguem ou não alcançar resultados aceitáveis. Mais: essa desacreditação é por vezes expressada com notas de humilhação por partes interessadas no sucesso da organização.

Este tipo de julgamentos sumários fazem-se baseados nas aparências, isto é, na forma e não no conteúdo: ou porque o novo timoneiro é um «ilustre desconhecido», ou porque não se considera que não tenha carisma/estilo, ou porque o modo como foi recrutado não cumpriu de certo modo com as expectativas e status quo habituais. Acontece que, regra geral, estas contratações menos “normais” são utilizadas em momentos nos quais se procuram mudanças de rumo. Ora, como qualquer mudança comporta sempre algumas resistências, colocar-se desde logo em causa as capacidades de quem irá determinar esse novo alento só torna o processo mais complexo e doloroso de ser executado. E pode, ainda, simplesmente não ter causado uma primeira boa impressão aos demais, que logo o julgam em definitivo.

Tudo isto não significa que o sucesso não venha a ser alcançado. Aliás, são inúmeras a realidades em que se admira e reconhece mérito a quem dele pouco se esperava. Mais vale tarde do que nunca!

Na fase de decisão, todas as considerações podem/devem ser ponderadas. Agora, uma vez tomada a decisão, aquilo que os membros interessados no sucesso de uma organização devem fazer é apoiar a escolha ou, pelo menos, não prejudicar a crucial fase de arranque, o tempo necessário até que se possam avaliar resultados.

Caso contrário, há sempre alguém de fora que fica a esfregar as mãos de contente por ter recebido de bandeja um prémio ao qual nem sequer concorreu. Por vezes, estás distrações internas podem arredar-nos para posições fora do podium. E isso não é uma boa ideia!

Luís Luz

Enquanto for vivo, quem manda sou eu!

Enquanto for vivo quem manda na empresa sou eu!
Esta expressão sai da boca de muitos empresários e com alguma ligeireza, essencialmente quando estão emocionalmente alterados.
Não sei com que intenção o fazem mas não soa nada bem.
Ao longo dos anos, ouvi esta expressão uma serie de vezes e sempre me interroguei por que razão o fazem.


Será que o fazem por arrogância?
Talvez queiram dizer que são a figura que protege a organização das dificuldades. Se assumem sendo os únicos decisores e os demais não têm que se preocupar em decidir, apenas executar.


Será que o fazem por uma questão de autoestima?
Serão pessoas que depois de uma vida cheia (de coisas boas e outras… assim, assim) têm necessidade de se acarinhar verbalizando coisas interessantes como estas.


Será que o fazem porque são anormais?
Pode tratar-se de pessoas que perderam a noção do ridículo. Este modus operandi da gestão das organizações já não existe. É do tempo dos Flintstones.


Será que estão convencidos que é mesmo assim que se deve exercer uma cultura de liderança?
Se calhar. Se calhar pensam isso mesmo.
Nesse caso conviria internar o patrão. Ou a patroa, porque elas também existem.


Finalizo com uma palavra de consideração por todos aqueles talentosos quadros que existem nas empresas e cuja aberração comportamental de líderes como estes, não conseguem deixar fluir todo esse potencial.
Quem perde com isto?
Todos.

José Miguel Marques Mendes

Arquivo vivo | Há chefes parasitas

Há quem diga que há os parasitas, há quem diga que há os tóxicos, há quem simplesmente diga que há os 'chefes'. O ponto em comum é que são sempre conotações negativas de quem tem responsabilidade, autoridade e deveres mas que não tem competências ou capacidades ao exercê-las.

Nestes casos, este tipo de pessoas que assumem cargos de chefias deviam ter a responsabilidade, a autoridade e o dever perante si próprias de mudarem de funções e dedicarem-se a qualquer outra coisa que sejam capazes de fazer. É que, para além de fazerem um favor a si próprios (há quem consiga ser feliz sabendo que é incompetente no cargo que ocupa? ou a ignorância nem lhes permite reparar?), ajudavam muitas famílias a viverem melhor.

«Ao longo da minha carreira profissional e de uma forma geral na minha vida, por onde tenho passado tenho deixado marcas. As pessoas que comigo vão inter-agindo ficam com a memória de um relacionamento próximo, intenso, saudável, humano mas também muito competitivo. Talvez até, combativo.

Levo a vida com essa intensidade e essa é a minha marca. Dificilmente perco naquilo em que me envolvo mas, quando perco tenho a certeza de uma coisa: não foi, seguramente, por facilitismo.

Levar a vida sem stress mas também sem facilitismo, é algo em que acredito e recomendo.

Os líderes deveriam ser todos assim mas não o são. Há os que vão a “reboque ou à boleia". Vão porque há quem lhes dê boleia. Não gastam em transporte nem se preocupam, que é o mesmo que dizer, não gastam tempo a pensar nem se preocupam em decidir.»

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Luís Luz

Não tema as consequências

É muito frequente termos convicções de que certas coisas (não) devem ser feitas, ou então existirem de modo distinto do atual. Mas é demasiado frequente não fazermos nada para que essa mudança ocorra. Na maior parte das vezes, não agimos porque tememos algo e, quase sempre, essa algo é fútil: o nosso comodismo.

A verdade é que o tempo passa e permitimo-nos continuar a (con)viver perante uma realidade com a qual não concordamos, mas que sabemos como melhorar. E porque não tomamos tais iniciativas? Tememos pelas consequências e deixamos andar, mesmo que para tal tenhamos que abdicar das nossas convicções? Na prática não estamos a permitir que a nossa vida não enriqueça, não evolua enquanto vivência.

O mais curioso é que, muitas vezes, tornamo-nos corajosos e proativos em situações limite, quando a realidade dos facto torna muito mais difícil um processo de melhoria. Aí deixamos de temer para começarmos a fazer aquilo que sempre dissemos que deveria ser feito… só que nestas situações os resultados já nunca serão tão eficazes quanto poderiam ser.

Parecemos patetas e andamos a assobiar para o lado tempo de mais e, só mais tarde, arregaçamos a mangas e partimos para a luta. Tarde de mais?

Prefiro optar por ter um pensamento positivo e acreditar que mais vale tarde do que nunca. E também não abdico de aprender com os erros, sendo que um passo tardio no passado significará um avanço mais rápido no futuro, pois, pior que errar, é não aprender com os erros!

Ah: e não devemos temer, pois as consequências resultam em sentirmo-nos melhor do que com a frustração de não termos agido.

Luís Luz

O despedimento... à Mourinho!

Mourinho foi despedido.
Foi despedido e não queria. Assumiu, dias depois, que foi a primeira vez na carreira que saiu de um clube contra a sua vontade.
Não sei se há outra verdade ou outros fatores para além dos conhecidos mas, a considerar o que sabemos e ouvimos, Mourinho foi despedido como muita gente o é - por desempenho e com indeminização.
Pelo facto de estar a ter um mau desempenho, a "entidade patronal" exerceu o poder de despedir pagando os direitos acordados.

Nestas coisas da indemnização, uns conseguem mais que outros e, excecionalmente, uns ganham milhões. Mas não é isso que me leva escrever estas palavras. Indeminizações à parte, o despedimento contra a vontade do “alvo” é uma coisa tremendamente forte. Emocionalmente forte.

Eu, apesar de me sentir profissionalmente um afortunado, porque ao longo da carreira mudei inúmeras vezes de situação profissional e com algum sucesso, também uma vez fui despedido. Fui de verdade e assumo que foi contra a minha vontade.
Por isso, gostei de ver o Mourinho a assumir em vez de dissimular com coisas como "chegamos a um acordo", "foi bom para ambas as partes", "chegou o fim de um ciclo", etc, etc...
Nada disso. Não queria e pronto. Não gostou e pronto.

É assim.
Aqui expresso em palavras simples uma simbólica homenagem a todos os profissionais que passam pela infelicidade do despedimento. Apesar do desempenho, não queriam deixar o que estavam a fazer.
Ainda e em tom de sugestão a todos os que se deparam com esta realidade, deixo a minha convicção:
-Quando assumimos (mesmo) um infortúnio, com introspeção e análise, podemos renascer mais fortes. Apesar das memórias, é possível fortificar a integridade e motivação.

Eu consegui e o Mourinho vai estar de regresso mais forte, não tenho dúvida. Sejam fortes neste ano de 2016.

José Miguel MM

Arquivo vivo | Os ViP

Não raras vezes, cruzamo-nos com pessoas que, no ponto de vista delas próprias, se acham mais importantes e até superiores aos demais com quem se cruzam e até conhecem... mas fingem ignorar. De facto, podem fazê-lo por vaidade, egocentrismo ou ainda por considerarem ser esta a atitude certa para chamar à atenção; até poderão destacar-se, mas seguramente que não pelos melhores motivos.

Aquilo que estão a transmitir é que pensam que são mais do que os outros, a única pessoa com quem se preocupam é com ela própria e que não são confiáveis pois só são atenção a quem percebem que lhes poderá dar uma benefício de volta. O que não é propriamente um bom princípio de caráter...!

«Situações que envolvem vaidosos, popularuchos e que alimentam a sua estima com o "vi que me viste".
É isso mesmo. Só têm como objetivo serem reconhecidos, não cumprimentam ninguém e fazem de conta que estão muito compenetrados em algo. Acham-se importantes e acima dos restantes mortais. 
Sao os ViP. Vaidosos i popularuchos.
Há dias estive num evento que envolvia várias figuras conhecidas e o panorama era esse. Alguns ilustres faziam-se notar mas não notavam nada. Olhavam mas não viam.

Porque puxo este assunto num contexto de liderança?»

Vale a pena (re)ler o texto original: clique aqui.

Luís Luz

Não adie o inadiável

Há momentos em que a performance de uma organização, um determinado projeto ou um determinado colaborador não estão a corresponder áquilo que consideramos minimamente aceitável. A realidade até já pode ter sido outra no passado, mas por vezes sabemos que estamos perante um caso perdido. Neste caso, só há uma coisa a fazer: decidir como se vai por um termo e agir em conformidade!

É certo que uma decisão de cisão pode por vezes ser difícil de tomar, quando não estamos seguros se no futuro as coisas poderão vir a correr melhor… mas há casos em que temos o total convencimento de que já nada vai recuperar para um nível que consideramos satisfatório. Mesmo assim, por vezes não se age por comodismo, evitando assim o desconforto que tememos vir a ter ao enfrentar a situação. Outras vezes, receia-se por um mal maior que daí possa advir.

O medo é das sensações que mais pode bloquear a ação, só que este prolongamento temporal não vai resolver nada e só tende a piorar o problema para todas as partes envolvidas. Passa-se a conviver com uma realidade que ninguém deseja. Ora, esta, é a antítese da liderança, pois quando alguém considera que algo não está bem deve tomar a iniciativa e alterar os factos, de modo construtivo.

E é com coragem que se tomam as iniciativas, que se enfrenta o status quo, que não se convive com o conformismo nem se aceita o inaceitável. Em suma, que se evolui enquanto pessoa e sociedade.

Luís Luz