Adeus, obrigado

Há dois anos e pico recebi um inesperado convite para editar este blogue. Por um lado, hesitei, pois não tinha por hábito publicar reflexões pessoais mas, por outro lado, foi precisamente este mesmo motivo que me incentivou a aceitar o desafio: permitir que, a partir de um ponto de vista publicado, se possa despertar o sentido crítico de quem o lê, levando-o a agir em conformidade.

A experiência foi extraordinária e por isso não posso deixar de registar um agradecimento especial ao José Miguel, que criou este blogue e por isso permitiu o desenvolvimento deste valioso legado, que contou com a participação de várias pessoas e no qual tive o privilégio de colaborar.

Sejamos líderes!

Luís Luz

Durante mais de 5 anos, muitos de vocês, leitores amigos, foram dando atenção aos escritos neste blogue. Foi a forma como o seguiam que me inspirou e me motivou a evoluir.

Obrigado.

Foi um blogue que me deu imenso gozo editar.

Muitas pessoas colaboraram com ele e foram várias as riquezas de conteúdo que aqui ficaram depositadas.

O meu obrigado a todos os que alinharam na partilha de conhecimento e experiências.

O Luís Luz, em determinada altura reforçou a sua colaboração nesta empreitada e passou a editar comigo e, já nesta fase final, sem a menor dúvida, passou a liderar toda a coordenação.

Obrigado parceiro.

Entretanto perdi a força. Como sempre fui muito sincero nas minhas reflexões, hoje também o serei.

Perdi a força, não da escrita mas da convicção.

Sempre escrevi o que pensava e por isso, se o pensamento não é firme a escrita não o será.

Desde há bastantes meses que perdi força. Uma quebra aceitável dadas as vicissitudes da vida.

Hoje é dias de dizer Adeus.

José Miguel

Saber parar

Recentemente, assisti a uma conversa entre dois experientes e prestigiados gestores, na qual partilhavam algumas experiências em delicados processos de liderança. Ambos comungavam da ideia de que só com persistência, ânimo e determinação se consegue alcançar os resultados pretendidos, pois geralmente as metas não estão à vista e não faltam Velhos do Restelo a incentivarem boicotes às mudanças.

Neste contexto, um deles defendeu que em contextos difíceis tem mesmo que haver teimosia, sustentando que por vezes acreditamos tanto nas nossas convicções que não aceitamos mudar de rumo, ao que o outro contrapôs: «persistente, sim; teimoso não». Há momentos que requerem frieza e análise desapaixonada para se perceber se se está numa fase em que é importante continuar a insistir ou se, pelo contrário, os projetos devem ser revistos ou até abortados.

Se, por um lado, “quem não arrisca, não petisca”, por outro lado, são inúmeras as situações onde se “dá um passo maior do que a perna”. Aqui chegados, aquele que era um investimento coletivo passa a ser uma aposta individual, na qual o todo que supostamente se pretende fazer evoluir pode ficar seriamente comprometido.

A prevenção ocorre em dois momentos: a priori, definindo uma stop loss, isto é, um ponto até ao qual se está disposto a assumir uma perda pelo investimento a efetuar; durante a execução, estar atento à capacidade de controlo dos desvios e permanecer de mente aberta caso a convicção inicial tenha que ser colocada em causa.

Luís Luz

Arquivo vivo | Rafael Corzo

«Aprendemos muito melhor a conhecer um bom líder quando tivemos a "sorte" de conhecer de perto os maus líderes». Palavras para quê?!

Vale a pena (re)ler o texto original: clique aqui.

Luís Luz

Arquivo vivo | O caos é uma oportunidade... para uma estrela

É nos momentos difíceis que mais é necessário um raciocínio frio e racional, que veja além do cenário que a vista consegue alcançar.

«No meio das dificuldades saem os fortes. Os valentes. Os heróis.
Os que iremos fazer história para os nossos filhos e netos. Vamos.»

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Luís Luz

Os vencedores nunca desistem

«Os vencedores nunca desistem; os desistentes nunca vencem»! Esta foi uma frase que captei de um programa infantil que a minha filha estava a assistir. Fico satisfeito por, não raras vezes, me deparar com mensagens poderosas que são passadas em produções destinadas a esta faixa etária.

É conhecida a forte persistência inata que se verifica nas crianças, sempre que pretendem alcançar um determinado objetivo: são determinadas, obsessivas até, adaptam rapidamente as táticas em caso de dificuldade e só descansam com a missão cumprida. “Lutam” até ao último fôlego.

Por contraposição, os adultos tendem a desistir mais precocemente e - de modo mais frequente do que o que seria suposto - abandonam um objetivo antes mesmo de uma primeira tentativa. Agindo, também se dão por vencidos mais cedo do que o necessário para que as barreiras sejam superadas e, ainda, a experimentação de diversas táticas revela-se mais lenta e menos abrangente.

Ora, sendo os adultos mais experientes, terão supostamente melhores capacidades cognitivas, mas na realidade revelam-se muito menos intuitivos e menos focados.

Quando se pretende alcançar um objetivo difícil e caso haja a profunda convicção de que este é alcançável, é caso para dizer: “liberte a criança que há dentro de si”!

Luís Luz

Arquivo vivo | Rafael Corzo

Querer evoluir, agir e ser determinado em alcançar os resultados são o bastante para liderança. Não é necessário que as estruturas estejam criadas nem tão pouco aguardar pelas "condições ideais".

«En primer lugar en aplicar una gran carga de responsabilidad en todo lo que hago,sentir la empresa donde uno trabaja como propia, los valores que uno tiene en la vida personal poder aplicarlos a la vida profesional y al contrario.»

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Luís Luz

Eu é que sou o dono… | Nuno Borges

Já todos sabemos que o tecido empresarial português é constituído, na sua grande maioria, por pequenas e médias empresas, de cariz familiar, criando um entrave à competitividade da economia nacional.

Torna-se então fulcral que essas empresas cresçam de forma a ganharem competências e escala.

O crescimento pode dar-se de forma orgânica, ou seja, através de um aumento do mercado ou um aumento da nossa quota no mercado existente.

Esta “opção” pode ser muito difícil para as empresas mais pequenas, pois não estão munidas da competência, know-how, nem têm apetência ao risco ou capacidade de arriscar, o que as impede de tentar subir na “escada da competitividade”.

Acontece, ainda, que nos últimos anos temos assistido ao aumento de obrigações administrativas que oneram de forma mais pesada as pequenas empresas familiares; por exemplo, a obrigatoriedade de um sistema de faturação eletrónica ou a comunicação eletrónica das guias de remessa.

No entanto, os empresários podem optar por outra via no crescimento. Podem “juntar-se” com outro negócio para assim ganharem escala. Esse compromisso pode apresentar-se de diversas formas, tais como centrais de compras, associações de produtores, parcerias, contudo cada empresa continua a pensar e a estabelecer-se independente de outras.

Assim, a concertação de negócios, ou seja, uma fusão, seria o passo ideal para o aumento da competência, know-how, estabilidade económica e aumento da capacidade para arriscar. Arriscar em inovação e desenvolvimento, novos produtos, novos mercado, …

Embora uma fusão seja um “casamento”, onde é exigido que se encontre o parceiro ideal, parece que a principal razão para que não existam mais “casamentos” empresariais, não seja a falta do parceiro ideal, mas uma questão de cultura nacional, traduzido no “Eu é que sou o dono disto”, no sentimento de posse.

De facto, quando se passa a ter um sócio, deixa-se de ser o “dono”, já que não existe a liberdade de decidir tudo sozinho, deixa de ser possível que a empresa suporte a carro do filho ou filha!!!

Numa sociedade, é normal a prestação de contas ao nosso sócio e esse passo pode não ser fácil para quem sempre decidiu/mandou sozinho.

Claro que uma sociedade traz desafios, dificuldades, tal como um casamento e a sua manutenção dá trabalho, mas espera-se que a viagem em equipa seja mais entusiasmante do que se efetuada sozinho!

Nuno Borges

Um pedido de desculpa

Há umas semanas correu pelo mundo um vídeo onde onde Travis Kalanick, CEO da Uber, foi filmado a ter uma postura de desprezo pelos colaboradores, quando um condutor lhe exprimiu as insustentáveis condições económicas em que estes operam.

Dias depois, o CEO enviou uma carta aberta a todos os colaboradores com um profundo pedido de desculpas, dizendo estar envergonhado pelo modo desrespeitoso com que tratou aquele condutor. Mais: acrescentou ainda que, pela primeira vez na sua vida, admitia que precisava de ajuda de modo a mudar e crescer enquanto líder, assumindo que irá procurar essa ajuda.

Levantam-se várias questões a este respeito: foi este um humilde pedido de desculpa, ou apenas mais um ato politicamente correto apenas para “limpar” a sua imagem? Esta declaração de que se sente envergonhado adveio da reflexão que fez acerca do desprezo pela opinião do motorista (da sua postura) ou pelo facto de milhões de pessoas teres visto o vídeo? Teria este CEO admitido (mesmo que só em privado) que ia procurar ajuda para evoluir enquanto líder se este episódio não tivesse sido filmado?

Algumas das principais características de um líder prendem-se com questões de autenticidade e ética. Estas condutas devem fazer parte da pessoa e não apenas do papel que se desempenha em “horário profissional”. Outra característica é saber que nunca se sabe tudo e procurar aprender… de preferência, antes de chegar a situações limite que podiam ter sido evitadas.

Num registo mais sentido ou tendo sido forçado a escrevê-lo, na sua carta ele usou as palavras certas. Parafraseando Travis: «My job as your leader is to lead… and that starts with behaving in a way that makes us all proud».

Luís Luz

Arquivo vivo | Gerir Operações é o quê?

As Operações são a razão de ser de uma organização, pois representam a base da sua missão. Do líder pelas Operações é esperado o domínio de como os processos se desenrolam, para poder torná-los mais eficientes, assim como perceber a dinâmica dos drivers do seu nicho de mercado, para antecipar tendências e manter o negócio competitivo ao longo do tempo.

Vale a pena (re)ler o texto original: clique aqui.

Luís Luz

Arquivo vivo | Liderança é isto!

Pessoas que agem de modo proativo, construtivamente e em prol dos outros. É lindo...

Vale a pena (re)ler o texto original... e o vídeo: clique aqui!

Luís Luz

Tenho pena

Tenho pena… e sei porquê.

Tenho pena de muitas coisas.

Tenho pena dos velhinhos que não se sentem úteis na sociedade.

Tenho pena dos mais novos que não sabem para onde levar a vida.

Tenho pena dos deficientes pela sua dependência.

Tenho pena dos adolescentes que comprometem a sua sanidade com drogas.

Tenho pena das prostitutas pela opção.

Tenho pena dos que trabalham sem prazer.

Tenho pena dos que trabalham só por dinheiro.

Tenho pena dos que não têm trabalho.

Tenho pena dos que não querem trabalho.

Tenho pena dos que têm muito trabalho.

Tenho pena de muita gente.

Tenho pena do Durão Barroso pela decisão que tomou.

Tenho pena de Cavaco Silva pelas muitas decisões que não tomou.

Tenho pena dos deputados que se sentam na AR porque isso lhes dá prestígio.

Tenho pena dos políticos que não chegam a fazer obra.

Tenho pena dos que muito fazem e não são reconhecidos.

Tenho pena de muita gente.

Tenho pena dos pobres porque não têm nada.

Tenho pena dos ricos porque acham que não têm o suficiente.

Tenho pena das crianças que ganham brinquedos e choram por mais.

Tenho pena das crianças que não têm nada por que chorar.

Tenho pena de muita gente.

Tenho pena de mim quando não me sinto pleno.

Tenho pena de mim quando quero ir e não posso.

Tenho pena de mim quando penso e não ajo.

Tenho pena de mim quando me esvazio.

Tenho pena de mim quando anseio.

Até de mim tenho pena.

Tenho pena de muita gente e acho que isso não tem mal nenhum.

Acho que ter pena faz bem.

Sentir pena de algo é porque achamos que algo não está bem. É isso que nos mantém vivos emocionalmente. Sentir pena da mesma forma que sentimos satisfação.

Sentir pena porque estamos inconformados com algo e esse inconformismo deve levar-nos a agir. Sentimos pena, agimos e logo sentimos satisfação.

Não é assim tão simples mas é bom acreditar que pode ser assim simples.

Eu gosto de sentir pena porque isso faz-me pensar se posso ajudar a que algo mude.

Tenho pena das organizações empresariais onde as pessoas estão stressadas, deprimidas, envergonhadas, com sentimento de impotência e sob incerteza.

Tenho pena das organizações empresariais que não mudam porque as pessoas que a constituem não mudam.

Tenho muita pena das pessoas que são sempre iguais a si mesmas, dia após dia, e que a única coisa que conta é o seu umbigo – “sou assim e já não mudo”.

Tenho pena que não mudem, sendo pessoas.

Tenho pena dessa gente.

José Miguel

E o estilo de liderança ideal é...

Há dias estava uma pessoa a comentar-me ter assumido recentemente funções a tempo inteiro numa empresa onde já era sócio e que, após várias experiências frustradas de clarificação e motivação de alguns colaboradores, começava a questionar o seu estilo de liderança. «Há vários anos que trabalho em ambientes colaborativos, que são aqueles onde me sinto melhor e onde pude constatar que produzem os resultados mais eficazes. Um ambiente de entreajuda, relações construtivas de melhoria dos métodos de trabalho, procedimentos claramente definidos mas… aqui o tempo passa e apesar de toda a paciência e apoio que concedemos na clarificação do pretendido e feedback que damos, os colaboradores só alinham quando se determinam coercivamente as tarefas.»

E continuava…: «Provavelmente, terei que dar razão à minha sócia que me diz que, neste setor, é deste modo autoritário que as pessoas alinham; ela deve ter razão pois com ela resulta e comigo não.»

Falar de estilos de liderança é indissociável de falar de culturas empresariais. A cultura é consequência da liderança praticada e é tão mais forte quanto os colaboradores concordam com ela e agem em conformidade com as expectativas. Logo, o estilo de liderança ideal é aquele que influencia a equipa a prosseguir no alcance dos objetivos definidos.

De modo objetivo, isto significa que não há um estilo específico, uma “receita” a aplicar, na medida em que é necessário ter em consideração que as organizações têm, por um lado, objetivos de curto, médio e de longo prazos (por vezes, antagónicos entre si) e, por outro lado, tudo deve ser enquadrado num contexto. O contexto pode revestir-se de diversas dimensões:

• Prioridades a alcançar - as de curto ou longo prazo?;
• Tempo para alcançar os objetivos prioritários - estamos num cenário estável em que pretendemos consolidar o posicionamento no mercado enquanto especialista ou deparamo-nos com um cenário de intervenção imediata para um necessário turnaround?;
• Características das pessoas com quem se está a lidar, da região ou setor de atuação - há especificidades que influenciam a atuação, como a elevada rotação nalgumas funções, personalidades (há quem seja mais produtivo sob stress e quem bloqueie nessas mesmas condições e brilhe quando tenha o seu “espaço” para trabalhar)...;
• Etc…

O segredo é antes de mais saber o que se pretende e agir em conformidade com esses objetivos, coerente com os valores que defende, comunicando-os adequadamente e adaptando pontualmente a atuação em função do contexto… e ser muito persistente. Mas sem perder o equilíbrio entre o que tem que ser feito no curto prazo e a maximização do potencial no médio-longo prazos. É que, no imediato, até é possível ser persuasivo o suficiente para obter os resultados desejados mas, com o tempo, jamais se obterá um ganho equivalente ao potencial se a visão não for partilhada por todos.

Para que fique claro: o estilo ideal não existe! Mas também não deve ser único e imutável, pois diferentes ocasiões requerem ajustes, mesmo que momentâneos. Sempre, sem se perder o Norte, i.e., os fins últimos que se pretendem alcançar.

Luís Luz

Arquivo vivo | A Liderança é inata ou é aprendida? | Helena Faria

A questão apresentada não é de resposta evidente e imediata, mas é praticamente consensual que qualquer um poder desenvolver as suas próprias características de liderança, evoluindo independentemente do ponto de partida onde se encontre.

«O que parece certo é que ao falarmos de liderança, estamos a tratar de relações entre as pessoas e, se estamos nesse campo, o chamemos de transferencial. Quer dizer, as relações desenvolvidas no contexto profissional seriam reedições de outras tantas que mantemos ao longo de nossa existência. Nesta perspectiva, defende-se a ideia de que não se nasce líder, isto é, a liderança traz uma forte componente cultural, resultante dos diversos relacionamentos e aprendizados vividos em diferentes contextos sociais. Pressupõe-se que ao longo da vida vamos adquirindo habilidades e aptidões que podem vir a se constituir num perfil de líder.»

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Luís Luz

A força de uma equipa

A Wikipédia define organização como «uma associação de pessoas que combinam esforços individuais e em equipe com a finalidade de realizar propósitos coletivos». Ou seja, tudo passa por uma articulação de pessoas/equipas para fins também eles coletivos: «propósitos coletivos».

Naturalmente, tudo tem início com ações individuais que, em última instância, produz beneficiários individuais dos resultados desses esforços. Mas o essencial da questão é que o potencial de uma organização está no trabalho de equipas, quer ao nível do seu dinamismo, quer ainda na capacidade com que estas se inter relacionam.

O provérbio africano «se quer ir rápido vá sozinho, se quer ir longe vá em grupo» dificilmente se aplicará neste contexto pois, por definição, as organizações constituem-se de grupos de pessoas. Ainda assim, uma coisa é certa: cada indivíduo pode mobilizar-se para que o seu grupo se mova coletivamente mais rápido e, desenvolvendo essa cultura, incentivar de modo natural os elementos tendencialmente menos ágeis. Não significa que estes últimos sejam menos capazes, tendo apenas outro ritmo ou outras competências para aportar.

Na verdade, a agitada e competitiva realidade atual requer que as equipas se nivelem “por cima”, sejam exigentes consigo próprias, sintam brio e satisfação de missão cumprida, ao invés da tendência habitual da nivelação “por baixo”. Um arrasta-se, o outro encosta-se; um critica e convence logo outros a solidarizarem com a razão do protesto. Mas isso não leva a lado nenhum, a não ser à deterioração do potencial que seria possível obter.

Superarmo-nos a nós próprios e incentivarmos os outros no mesmo sentido, gera valor; faz com que o resultado de uma equipa seja superior à soma dos valores individuais de cada um; leva a que o grupo ande mais rápido no seu conjunto. Para isso, é fundamental que o grupo tenha um propósito e que cada elemento tenha vontade em fazer parte do grupo. Para isso, é fundamental uma liderança eficaz.

Um por todos e todos por um!

Luís Luz

Falhas que condicionam o futuro

A vida, com o tempo, parece tornar-se mais difícil de gerir...

José Marques Mendes

Arquivo vivo | Sem medos porque o futuro é dos bons

A vida é uma constante inconstância, sendo certo que sucessos passados não são garantia de sucessos futuros e que, por conseguinte, todos os dias temos que tomar opções. As opções que tomamos nem sempre são fáceis pois, por cada caminho que optarmos seguir, geralmente abdicamos da vivência de alternativas.

O importante é termos claros os objetivos que pretendemos para nós, ou para a equipa ou para a organização que gerimos e sermos consequentes com os mesmos, isto é, aceitarmos que essa escolha pode ter um preço a pagar.

«Numa empresa, um funcionário é óptimo no que faz e, devido ao seu percurso profissional na empresa, é reconhecido verbalmente (não monetariamente) pelos seus superiores hierárquicos.
Eu como um bom líder, pego nesse funcionário que até teve descendentes recentemente e labora perto de casa (mesmo sendo dos empregados mais antigos da firma), por razões de obter melhor qualidade em prol da empresa, pego neste desgraçado, não lhe aumento o salário, coloco-o longe de casa numa outra repartição pertencente à empresa só porque ele é bom funcionário.»

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Luís Luz

Primado da competência

Realidade ou utopia? Mandam os bons costumes que uma pessoa deve ser boa naquilo que faz, isto é, competente. Ser competente implica conhecimento, estudo e muito trabalho: empenho, dedicação, concretização. Num mundo altamente exigente, já não chega “ter jeito para a coisa” ou somente o típico “desenrascanço” para se obterem resultados sustentados, pois o que conta é o médio-longo prazo… e de nada servirá “acertar” apenas durante algum tempo. Por outras palavras, é preciso «saber» e é preciso «saber fazer».

Competência é estar apto para determinado desempenho, tratando-se de algo que é relativo e com alguma dose de subjetividade, variando também em função do tempo; hoje em dia, aliás, praticamente não há profissões onde as competências alcançadas no passado sejam o bastante para o presente, levando a que cada um tenha progressivamente que se superar a si próprio. A competência é admirada e procurada por muitos profissionais, por necessidades de desempenho ou simplesmente por brio pessoal.

Mas depois temos uma cruel realidade em que “quem se safa” é que é bem visto: «olha, aquele fez assim ou assado e safou-se; burro sou eu que não faço o mesmo»; «a vida está boa para os espertos»; «quero lá saber do meu caráter, quero saber é da minha conta bancária». De tão generalizado, tornou-se socialmente aceite e é muito frequente ouvir-se os próprios “habilidosos” a gabarem-se de tamanhos feitos… por vezes até em locais públicos e perante desconhecidos.

É o verdadeiro jogo de cintura aquele que é praticado: por um lado, alcançam-se mais rapidamente os fins desejados e, por outro lado, mostram-se os meios enquanto orgulhosas capacidades de destreza pessoal e não mais enquanto atitudes honrosas. Perante alguém que progride, ilustres desconhecidos ou até os mais próximos atribuem à «sorte» ou à «aldrabice» as causas dos avanços. A competência, o talento, o trabalho, a dedicação, são todos eles atributos que já ninguém se lembra de considerar.

Claro que tudo é função dos valores de cada um e de um grau maior ou menor de individualismo, que por sua vez decorrem da moral que é geralmente aceite pela sociedade.

Sinais dos tempos, dir-se-á.

Luís Luz

Arquivo vivo | Líderes sem princípios? No way

A comunicação clara e objetiva deve nortear os princípios de atuação das equipas. Esta deve ser promovida pelos líderes da organização, cuja ação deve ser coerente com os objetivos defendidos.

«Os princípios da liderança são tão simples que nos esquecemos por completo. Confundimos frequentemente a autoridade com poder e o respeito com o medo o que origina relações tensas e receosas entre chefias e colaboradores, terminando em resultados desastrosos.»

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Luís Luz

A Democracia em Guerra

O povo votou e surpreendeu o mundo. Nos EUA sucedeu o que ninguém, em todo o mundo, expectava.

Aqui está a força do povo e da democracia.

Durante meses, semanas, dias e até nas últimas horas, muita gente dizia que a eleição de Trump não fazia sentido. O próprio CEO da Cisco Systems, no Web Summit em Lisboa, disse que apesar de ser Republicano iria votar Clinton.

Nas redes sociais, durante a noite do escrutínio, muita gente se assustava com a possibilidade de Trump vencer. Vi pessoas escrever que isso era um terror.

Mas sucedeu!

Aqui está a força do povo e da democracia.

Poder votar e com isso condicionar o rumo de uma sociedade, é uma força que a democracia tem. Independentemente do que uns pensam, sejam a elite, sejam poderosos ou políticos experimentados, outros podem fazer a diferença.

Hoje, mais do que nunca, ratificou-se que as minorias tornam-se maiorias enquanto as maiorias tradicionais desvanecem.

Agora escrevem-se muitos artigos a explicar o sucedido e a juntar ao “caso Trump” outros eventos como o Brexit. Procuram-se explicações, buscando outros factos.

Fazem bem. Generalize-se porque o que está a suceder não está circunscrito geograficamente.

Não há dúvida que o povo se cansou do status quo da política e da governação política.

O tradicional, o mais do mesmo, já era. O que era habitual já não satisfaz.

É por isso que a “geringonça” faz o seu caminho e toda a gente fica admirada com a “quilometragem”. Em Portugal, já está a consumar-se a viragem para novos paradigmas de liderança.

Na Europa, com o Brexit, outra cartada de inconformismo. Neste continente também a democracia mostra a sua força. Este continente está fraco, a política não serve as expectativas e os resultados eleitorais tendem a mostrar a revolta. Já começou a mudança e a democracia está em guerra.

Estados Unidos da América, grande país. O PIB a crescer a bom ritmo há mais de uma década e o desemprego a descer consistentemente, mostrando que sonhar é possível e que o pleno emprego é uma realidade.

Apesar desta dinâmica, o povo disse - BASTA. Impressionante gesto.

Neste país, maior referência económica mundial, em melhoria permanente, o povo jogou uma cartada brutal. A carta da irreverência.

É impressionante como não se acomodam e mostram que mais do mesmo não chega, apesar da dinâmica que registam.

Isto é ambição, não é loucura.

Tivemos duas guerras mundiais e temos focos de guerra em vários pontos do globo. Toco neste ponto porque ainda ninguém se atreveu a dizer que estamos em guerra e apenas se especula que a terceira grande guerra mundial pode vir.

Eu acho que já estamos em guerra.

É uma guerra no interior das sociedades, dos povos e contra os paradigmas atuais, em que a arma é o voto e a saturação a motivação.

Acabaram os brandos costumes do povo, acabaram as oportunidades aos políticos convencionais. Chegou a mudança nas sociedades e nos povos.

O inconformismo dos povos está a gerar mudanças nos paradigmas das lideranças nas sociedades. São mudanças em países que vão provocar instabilidades mundiais e todo o resto serão evidências de guerra.

O futuro já começou a mudar.

O futuro não será o que pensávamos.

O futuro não é a era digital. O futuro não é o mercado de capitais. O futuro não é a globalização.

O futuro é uma guerra de sociedades em que a democracia é o campo de batalha. Uma guerra que irá destruir para que se volte a erigir algo de novo para as próximas décadas.

O futuro não será melhorar ou otimizar o existente. Isso não é suficiente.

O futuro é reconstruir.

É isso que está em curso – um processo de destruição dos equilíbrios sociais e políticos com as naturais consequências económicas e financeiras.

O que sucedeu nos EUA não é um sinal de guerra. Já é a guerra.

Já começou e com isso um novo futuro.

José Marques Mendes

Desemprego II

Fatores determinantes para dar a volta à situação de estar desempregado - clique aqui para ver o vídeo.

José Marques Mendes

O meu legado vai ser...

Há quem viva o dia a dia, vivendo apenas para o presente ou um futuro muito imediatista: «o que importa é o presente e a vida é para ser vivida; pensarei no futuro quando ele chegar!» Mas também há quem tenha em vista prazos mais ou menos alargados, digamos de 1, 2 ou 3 anos, para os quais fazem algum planeamento e se posicionam oportunisticamente para alcançar os objetivos definidos. Contudo, também há quem tenha uma preocupação mais longínqua, de 5, 10 ou 20 anos; aqui já se assumem alguns compromissos, na medida em que normalmente será necessário aceitar e saber lidar com certas realidades e por um tempo considerável que, embora possam não agradar, tornam-se fundamentais para se concretizar o “bem maior” que se pretende almejar.

Há também quem seja sempre o centro das suas preocupações, ou quanto muito os seus mais próximos: «não importa o que aconteça aos outros, desde que eu (nós) fique(mos) bem».

Mais do que as conquistas que se possam acumular, há a conduta com que se vive. Este é o verdadeiro legado que se pode transmitir, mais valioso do que qualquer fortuna, a qual, sem uma adequada conduta, destrói o valor recebido ou este é usado de modo fútil.

Nas empresas, muitos podem desempenhar de modo excelente a sua função, gerando valor para o negócio, mas também o pode destruir com o intuito de enriquecer-se a si ou à sua família… e esta pode ser rica economicamente, mas pobre espiritualmente. Isto tanto se pode aplicar a um colaborador como ao empresário. Agora, um negócio bem estimulado pode criar muito valor e este pode ser mantido é até aumentado ao longo do tempo e até de gerações, saibam os proprietários terem uma visão de muito longo prazo, pensar além dos interesses imediatistas dos que lhe são mais chegados.

É um gosto ver casos em que sim pretendem criar riqueza, sim defendem os seus mais próximos, mas não pela via mais fácil de extrair valor da empresa que é importante para a fazer crescer, criar cargos apenas para acolher pessoas sem ocupação, transmitir a propriedade a herdeiros mesmo que estes não tenham interesse ou o saibam valorizar. Há quem não se agarre ao poder e prepare a sucessão, não só dos cargos de gestão como também da propriedade, não permitindo beneficiar quem não esteja preparado para tal.

Tem tanto mérito quem empreende e cria um negócio, como sobretudo quem o consegue fazer perdurar e prosperar. Mas, como para tudo na vida, há que fazer por isso e, para o conseguir, não basta querer.

Acima de tudo, há reflexões que importa fazer:

• O que gostaria que dissessem de mim quando já cá não estiver?
• Estou a ter uma conduta coerente com este desejo?
• De que modo poderei ser mais útil aos demais?

Luís Luz

Desemprego I

Dicas sobre como gerir esse medo, que é estar no desemprego - clique aqui para ver o vídeo.

José Marques Mendes

Arquivo vivo | Helena Faria

A liderança é inata, criada, construída... enfim, há várias teorias. Mas será que também se pode entrar num processo de "desliderança", isto é, alguém que alcançou este estatuto pode entretanto deixar de o ser?

Tratando-se de um processo contínuo e evolutivo em função das circunstâncias, a resposta parece ser claramente afirmativa. E exemplos para o ilustrar não faltam.

«Temos visto que um líder adquire a competência de exercer influência sobre indivíduos e grupos sociais. Vimos que a formação de um líder exige-lhe um preparo, que vai da aquisição de um conjunto de saberes, habilidades, traços de personalidade, atitudes, acções etc, que, permanentemente, estão sendo reavaliadas, quer por si mesmo quer pelos demais.»

Vale a pena (re)ler o texto original: clique aqui.

Luís Luz

Ou vai, ou vai

Quando se deseja muito que algo aconteça, é frequente ouvir-se a expressão «ou vai, ou racha». Quer-se com isto dizer que se vai tomar uma ação firme e em força num dado sentido, com vista a alcançar-se o difícil e pretendido objetivo. Aconteça o que acontecer - e independentemente dos sinais que se venham a evidenciar ao longo desta execução -, não há volta a dar e tudo deve seguir conforme o planeado… mesmo que o preço a pagar seja a perda de tudo o que se alcançou até ao momento, para o próprio e/ou para terceiros.

Pelo contrário, eu defendo o princípio do «ou vai, ou vai», isto é, um foco inabalável no resultado, mobilizando os recursos adequados, mas onde a possibilidade de perda total, de “estouro”, não é de todo aceite como hipótese. Sobretudo quando as decisões implicam um coletivo: uma organização, uma nação, … Numa empresa, por exemplo, não pode (não deve) uma decisão implicar o risco da sua continuidade pois, enquanto decisores, este deve ser o bem mais valioso a preservar.

Ou vai ou racha? Mas não pode rachar… Tem que evoluir, mudar, adaptar-se e, de preferência, antecipadamente e não reativamente. E aqui é que está o verdadeiro desafio para os timoneiros, para os líderes das organizações: verem além do óbvio e anteciparem a mudança, de modo a geri-la convenientemente. Ou fazê-la de modo mais ou menos abrupto, perante as evidências. O importante é não deixar de atuar, nem cair na tentação do tudo ou nada, pois gerir não é jogar, apostando as “fichas nos números da sorte” e em função da inspiração do momento. Uma organização detém responsabilidades sérias perante vários stakeholders que importa precaver.

Tudo isto aplica-se, naturalmente, naqueles casos em que se está genuinamente convicto no sucesso de um projeto, ou seja, acredita-se de facto no seu potencial e na sua sustentabilidade. Caso contrário, o plano tem que ser outro: “travar” e não “acelerar” mais, entrando num jogo de apostas.

Se é para avançar, ou vai, ou vai!

Luís Luz

Arquivo vivo | Helena Faria

As ações que se tomam são, por vezes, contrárias com aquilo que se defende. Mas são estas incongruências que, por vezes também, se mostram como a única via que conduz aos resultados pretendidos.

Confuso?! Bom, a vida não é perfeita... e o importante mesmo é manterem-se os (bons) valores. Estes, sim, devem ser pilares inabaláveis, sob pena de passar-se a não olhar aos meios para se atingir os fins, caminhando pela «via do mal».

«Penso que, de certo modo, um líder tem uma função pedagógica, na medida em que serve de modelo e causa influências sobre aqueles que com quem convive. Assim posto, essa função pode vir a ser usada, quer para o lado positivo, quanto para o negativo.

(...)

Muitas vezes um líder encontra-se às voltas com forças contraditórias no exercício da liderança. Em primeiro lugar, a contradição é constituinte no ser humano, e cabe ao líder reconhecer essa condição humana, quer em si próprio,quanto nas demais pessoas. Além disso, há outros elementos externos, de ordem política, económica e outros, que podem afetar o exercício da liderança.»

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Luís Luz

Tempo - um fator crucial

O espaço temporal é um fenómeno que tem tanto de admirável quanto de assustador: se aproveitarmos o momento ou a fase certa para agirmos, sentimo-nos empolgados ou, pelo menos, com a sensação de dever cumprido; se, pelo contrário, fazemos a coisas fora do tempo certo, sentimos frustração, angústia, arrependimento.

Tal como não se pode (deve) ser criança inconsciente e inconsequente o tempo todo, também não se recomenda a casmurrice e a estagnação. Por exemplo: se não vivenciarmos o crescimento dos filhos ou valor da experiência dos mais velhos, jamais o poderemos obter quando esse tempo passar.

Mas aquilo que conta mesmo é sabermos o que pretendemos para o hoje e para o amanhã, de modo a prevenirmos a referida angústia. Se liderarmos uma organização, o princípio é o mesmo: saber exatamente o que se pretende que a organização seja no presente e no futuro, prevenindo-o - o que passa por estarmos rodeados por quem nos possa ajudar. Com alguma natural ambição de crescimento, as exigências e expectativas também vão evoluindo: do mesmo modo que o bebé passa para criança, a criança para adolescente e o adolescente para adulto, as lideranças numa organização também têm necessariamente de evoluir. Com ou sem as mesmas pessoas, isto é, ou os empreendedores evoluem e estão preparados para continuar a liderar face às novas exigências do tempo, ou a liderança deve ser alterada por outra capaz de estar à altura das novas exigências. No fundo, estamos a falar de adaptação - os resultados passados não são garantia de resultados futuros, mesmo que se sigam as mesmas “receitas”.

Uma coisa é certa: ou há uma adaptação natural à evolução dos tempos, ou os fins ficam comprometidos. Não se pode é esperar que o tempo pare e que tudo permaneça como foi… não tenhamos ilusões!

Por falar em ilusões: também não estejamos à espera que haja alguém ou qualquer coisa que nos mostre o caminho e nos diga o que fazer. Ou temos a iniciativa, atempada, e fazemos aquilo que pode ou deve ser feito, ou o tempo passa…

...e, depois, já era!! E fazermos alguma coisa frequentemente passar por termos ao nosso lado as pessoas certas, no tempo certo.

Luís Luz

Arquivo vivo | Sou um fracassado

Saber-se o que se quer - e o que não se quer - é o ponto de partida para se alcançar aquilo que se pretende. Sendo uma condição necessária, não é contudo o bastante, na medida em que permanentemente temos que tomar decisões e agir em conformidade.

É também normal que muitas das decisões que tomamos não tenham efeitos rápidos, ou ainda que os resultados não sejam na sua plenitude alcançados, mas o importante é evoluirmos no sentido que conscientemente determinamos.

«Se procuramos atingir o sucesso, vamos afastar-nos do fracasso. Posto isto, chegar LÁ tem ser uma preocupação diária e constante. Intenção que estará presente nas decisões que vamos tomando, no que falamos, no que prometemos aos outros.

(...)

Creio que vale a pena experimentar tomar decisões ou fazer acções que, temos a certeza, têm um impacto positivo na nossa vida. Não quer dizer que são as que nos dão mais prazer. São as melhores para nós. Decidir e fazer o melhor para nós faz de nós pessoas competentes. Por maioria de razão, iremos tomar as melhores decisões e termos sucesso.»

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Luís Luz