Adeus, obrigado

Há dois anos e pico recebi um inesperado convite para editar este blogue. Por um lado, hesitei, pois não tinha por hábito publicar reflexões pessoais mas, por outro lado, foi precisamente este mesmo motivo que me incentivou a aceitar o desafio: permitir que, a partir de um ponto de vista publicado, se possa despertar o sentido crítico de quem o lê, levando-o a agir em conformidade.

A experiência foi extraordinária e por isso não posso deixar de registar um agradecimento especial ao José Miguel, que criou este blogue e por isso permitiu o desenvolvimento deste valioso legado, que contou com a participação de várias pessoas e no qual tive o privilégio de colaborar.

Sejamos líderes!

Luís Luz

Durante mais de 5 anos, muitos de vocês, leitores amigos, foram dando atenção aos escritos neste blogue. Foi a forma como o seguiam que me inspirou e me motivou a evoluir.

Obrigado.

Foi um blogue que me deu imenso gozo editar.

Muitas pessoas colaboraram com ele e foram várias as riquezas de conteúdo que aqui ficaram depositadas.

O meu obrigado a todos os que alinharam na partilha de conhecimento e experiências.

O Luís Luz, em determinada altura reforçou a sua colaboração nesta empreitada e passou a editar comigo e, já nesta fase final, sem a menor dúvida, passou a liderar toda a coordenação.

Obrigado parceiro.

Entretanto perdi a força. Como sempre fui muito sincero nas minhas reflexões, hoje também o serei.

Perdi a força, não da escrita mas da convicção.

Sempre escrevi o que pensava e por isso, se o pensamento não é firme a escrita não o será.

Desde há bastantes meses que perdi força. Uma quebra aceitável dadas as vicissitudes da vida.

Hoje é dias de dizer Adeus.

José Miguel

Saber parar

Recentemente, assisti a uma conversa entre dois experientes e prestigiados gestores, na qual partilhavam algumas experiências em delicados processos de liderança. Ambos comungavam da ideia de que só com persistência, ânimo e determinação se consegue alcançar os resultados pretendidos, pois geralmente as metas não estão à vista e não faltam Velhos do Restelo a incentivarem boicotes às mudanças.

Neste contexto, um deles defendeu que em contextos difíceis tem mesmo que haver teimosia, sustentando que por vezes acreditamos tanto nas nossas convicções que não aceitamos mudar de rumo, ao que o outro contrapôs: «persistente, sim; teimoso não». Há momentos que requerem frieza e análise desapaixonada para se perceber se se está numa fase em que é importante continuar a insistir ou se, pelo contrário, os projetos devem ser revistos ou até abortados.

Se, por um lado, “quem não arrisca, não petisca”, por outro lado, são inúmeras as situações onde se “dá um passo maior do que a perna”. Aqui chegados, aquele que era um investimento coletivo passa a ser uma aposta individual, na qual o todo que supostamente se pretende fazer evoluir pode ficar seriamente comprometido.

A prevenção ocorre em dois momentos: a priori, definindo uma stop loss, isto é, um ponto até ao qual se está disposto a assumir uma perda pelo investimento a efetuar; durante a execução, estar atento à capacidade de controlo dos desvios e permanecer de mente aberta caso a convicção inicial tenha que ser colocada em causa.

Luís Luz

Arquivo vivo | Rafael Corzo

«Aprendemos muito melhor a conhecer um bom líder quando tivemos a "sorte" de conhecer de perto os maus líderes». Palavras para quê?!

Vale a pena (re)ler o texto original: clique aqui.

Luís Luz

Arquivo vivo | O caos é uma oportunidade... para uma estrela

É nos momentos difíceis que mais é necessário um raciocínio frio e racional, que veja além do cenário que a vista consegue alcançar.

«No meio das dificuldades saem os fortes. Os valentes. Os heróis.
Os que iremos fazer história para os nossos filhos e netos. Vamos.»

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Luís Luz

Os vencedores nunca desistem

«Os vencedores nunca desistem; os desistentes nunca vencem»! Esta foi uma frase que captei de um programa infantil que a minha filha estava a assistir. Fico satisfeito por, não raras vezes, me deparar com mensagens poderosas que são passadas em produções destinadas a esta faixa etária.

É conhecida a forte persistência inata que se verifica nas crianças, sempre que pretendem alcançar um determinado objetivo: são determinadas, obsessivas até, adaptam rapidamente as táticas em caso de dificuldade e só descansam com a missão cumprida. “Lutam” até ao último fôlego.

Por contraposição, os adultos tendem a desistir mais precocemente e - de modo mais frequente do que o que seria suposto - abandonam um objetivo antes mesmo de uma primeira tentativa. Agindo, também se dão por vencidos mais cedo do que o necessário para que as barreiras sejam superadas e, ainda, a experimentação de diversas táticas revela-se mais lenta e menos abrangente.

Ora, sendo os adultos mais experientes, terão supostamente melhores capacidades cognitivas, mas na realidade revelam-se muito menos intuitivos e menos focados.

Quando se pretende alcançar um objetivo difícil e caso haja a profunda convicção de que este é alcançável, é caso para dizer: “liberte a criança que há dentro de si”!

Luís Luz

Arquivo vivo | Rafael Corzo

Querer evoluir, agir e ser determinado em alcançar os resultados são o bastante para liderança. Não é necessário que as estruturas estejam criadas nem tão pouco aguardar pelas "condições ideais".

«En primer lugar en aplicar una gran carga de responsabilidad en todo lo que hago,sentir la empresa donde uno trabaja como propia, los valores que uno tiene en la vida personal poder aplicarlos a la vida profesional y al contrario.»

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Luís Luz

Eu é que sou o dono… | Nuno Borges

Já todos sabemos que o tecido empresarial português é constituído, na sua grande maioria, por pequenas e médias empresas, de cariz familiar, criando um entrave à competitividade da economia nacional.

Torna-se então fulcral que essas empresas cresçam de forma a ganharem competências e escala.

O crescimento pode dar-se de forma orgânica, ou seja, através de um aumento do mercado ou um aumento da nossa quota no mercado existente.

Esta “opção” pode ser muito difícil para as empresas mais pequenas, pois não estão munidas da competência, know-how, nem têm apetência ao risco ou capacidade de arriscar, o que as impede de tentar subir na “escada da competitividade”.

Acontece, ainda, que nos últimos anos temos assistido ao aumento de obrigações administrativas que oneram de forma mais pesada as pequenas empresas familiares; por exemplo, a obrigatoriedade de um sistema de faturação eletrónica ou a comunicação eletrónica das guias de remessa.

No entanto, os empresários podem optar por outra via no crescimento. Podem “juntar-se” com outro negócio para assim ganharem escala. Esse compromisso pode apresentar-se de diversas formas, tais como centrais de compras, associações de produtores, parcerias, contudo cada empresa continua a pensar e a estabelecer-se independente de outras.

Assim, a concertação de negócios, ou seja, uma fusão, seria o passo ideal para o aumento da competência, know-how, estabilidade económica e aumento da capacidade para arriscar. Arriscar em inovação e desenvolvimento, novos produtos, novos mercado, …

Embora uma fusão seja um “casamento”, onde é exigido que se encontre o parceiro ideal, parece que a principal razão para que não existam mais “casamentos” empresariais, não seja a falta do parceiro ideal, mas uma questão de cultura nacional, traduzido no “Eu é que sou o dono disto”, no sentimento de posse.

De facto, quando se passa a ter um sócio, deixa-se de ser o “dono”, já que não existe a liberdade de decidir tudo sozinho, deixa de ser possível que a empresa suporte a carro do filho ou filha!!!

Numa sociedade, é normal a prestação de contas ao nosso sócio e esse passo pode não ser fácil para quem sempre decidiu/mandou sozinho.

Claro que uma sociedade traz desafios, dificuldades, tal como um casamento e a sua manutenção dá trabalho, mas espera-se que a viagem em equipa seja mais entusiasmante do que se efetuada sozinho!

Nuno Borges

Um pedido de desculpa

Há umas semanas correu pelo mundo um vídeo onde onde Travis Kalanick, CEO da Uber, foi filmado a ter uma postura de desprezo pelos colaboradores, quando um condutor lhe exprimiu as insustentáveis condições económicas em que estes operam.

Dias depois, o CEO enviou uma carta aberta a todos os colaboradores com um profundo pedido de desculpas, dizendo estar envergonhado pelo modo desrespeitoso com que tratou aquele condutor. Mais: acrescentou ainda que, pela primeira vez na sua vida, admitia que precisava de ajuda de modo a mudar e crescer enquanto líder, assumindo que irá procurar essa ajuda.

Levantam-se várias questões a este respeito: foi este um humilde pedido de desculpa, ou apenas mais um ato politicamente correto apenas para “limpar” a sua imagem? Esta declaração de que se sente envergonhado adveio da reflexão que fez acerca do desprezo pela opinião do motorista (da sua postura) ou pelo facto de milhões de pessoas teres visto o vídeo? Teria este CEO admitido (mesmo que só em privado) que ia procurar ajuda para evoluir enquanto líder se este episódio não tivesse sido filmado?

Algumas das principais características de um líder prendem-se com questões de autenticidade e ética. Estas condutas devem fazer parte da pessoa e não apenas do papel que se desempenha em “horário profissional”. Outra característica é saber que nunca se sabe tudo e procurar aprender… de preferência, antes de chegar a situações limite que podiam ter sido evitadas.

Num registo mais sentido ou tendo sido forçado a escrevê-lo, na sua carta ele usou as palavras certas. Parafraseando Travis: «My job as your leader is to lead… and that starts with behaving in a way that makes us all proud».

Luís Luz

Arquivo vivo | Gerir Operações é o quê?

As Operações são a razão de ser de uma organização, pois representam a base da sua missão. Do líder pelas Operações é esperado o domínio de como os processos se desenrolam, para poder torná-los mais eficientes, assim como perceber a dinâmica dos drivers do seu nicho de mercado, para antecipar tendências e manter o negócio competitivo ao longo do tempo.

Vale a pena (re)ler o texto original: clique aqui.

Luís Luz

Arquivo vivo | Liderança é isto!

Pessoas que agem de modo proativo, construtivamente e em prol dos outros. É lindo...

Vale a pena (re)ler o texto original... e o vídeo: clique aqui!

Luís Luz

Tenho pena

Tenho pena… e sei porquê.

Tenho pena de muitas coisas.

Tenho pena dos velhinhos que não se sentem úteis na sociedade.

Tenho pena dos mais novos que não sabem para onde levar a vida.

Tenho pena dos deficientes pela sua dependência.

Tenho pena dos adolescentes que comprometem a sua sanidade com drogas.

Tenho pena das prostitutas pela opção.

Tenho pena dos que trabalham sem prazer.

Tenho pena dos que trabalham só por dinheiro.

Tenho pena dos que não têm trabalho.

Tenho pena dos que não querem trabalho.

Tenho pena dos que têm muito trabalho.

Tenho pena de muita gente.

Tenho pena do Durão Barroso pela decisão que tomou.

Tenho pena de Cavaco Silva pelas muitas decisões que não tomou.

Tenho pena dos deputados que se sentam na AR porque isso lhes dá prestígio.

Tenho pena dos políticos que não chegam a fazer obra.

Tenho pena dos que muito fazem e não são reconhecidos.

Tenho pena de muita gente.

Tenho pena dos pobres porque não têm nada.

Tenho pena dos ricos porque acham que não têm o suficiente.

Tenho pena das crianças que ganham brinquedos e choram por mais.

Tenho pena das crianças que não têm nada por que chorar.

Tenho pena de muita gente.

Tenho pena de mim quando não me sinto pleno.

Tenho pena de mim quando quero ir e não posso.

Tenho pena de mim quando penso e não ajo.

Tenho pena de mim quando me esvazio.

Tenho pena de mim quando anseio.

Até de mim tenho pena.

Tenho pena de muita gente e acho que isso não tem mal nenhum.

Acho que ter pena faz bem.

Sentir pena de algo é porque achamos que algo não está bem. É isso que nos mantém vivos emocionalmente. Sentir pena da mesma forma que sentimos satisfação.

Sentir pena porque estamos inconformados com algo e esse inconformismo deve levar-nos a agir. Sentimos pena, agimos e logo sentimos satisfação.

Não é assim tão simples mas é bom acreditar que pode ser assim simples.

Eu gosto de sentir pena porque isso faz-me pensar se posso ajudar a que algo mude.

Tenho pena das organizações empresariais onde as pessoas estão stressadas, deprimidas, envergonhadas, com sentimento de impotência e sob incerteza.

Tenho pena das organizações empresariais que não mudam porque as pessoas que a constituem não mudam.

Tenho muita pena das pessoas que são sempre iguais a si mesmas, dia após dia, e que a única coisa que conta é o seu umbigo – “sou assim e já não mudo”.

Tenho pena que não mudem, sendo pessoas.

Tenho pena dessa gente.

José Miguel

E o estilo de liderança ideal é...

Há dias estava uma pessoa a comentar-me ter assumido recentemente funções a tempo inteiro numa empresa onde já era sócio e que, após várias experiências frustradas de clarificação e motivação de alguns colaboradores, começava a questionar o seu estilo de liderança. «Há vários anos que trabalho em ambientes colaborativos, que são aqueles onde me sinto melhor e onde pude constatar que produzem os resultados mais eficazes. Um ambiente de entreajuda, relações construtivas de melhoria dos métodos de trabalho, procedimentos claramente definidos mas… aqui o tempo passa e apesar de toda a paciência e apoio que concedemos na clarificação do pretendido e feedback que damos, os colaboradores só alinham quando se determinam coercivamente as tarefas.»

E continuava…: «Provavelmente, terei que dar razão à minha sócia que me diz que, neste setor, é deste modo autoritário que as pessoas alinham; ela deve ter razão pois com ela resulta e comigo não.»

Falar de estilos de liderança é indissociável de falar de culturas empresariais. A cultura é consequência da liderança praticada e é tão mais forte quanto os colaboradores concordam com ela e agem em conformidade com as expectativas. Logo, o estilo de liderança ideal é aquele que influencia a equipa a prosseguir no alcance dos objetivos definidos.

De modo objetivo, isto significa que não há um estilo específico, uma “receita” a aplicar, na medida em que é necessário ter em consideração que as organizações têm, por um lado, objetivos de curto, médio e de longo prazos (por vezes, antagónicos entre si) e, por outro lado, tudo deve ser enquadrado num contexto. O contexto pode revestir-se de diversas dimensões:

• Prioridades a alcançar - as de curto ou longo prazo?;
• Tempo para alcançar os objetivos prioritários - estamos num cenário estável em que pretendemos consolidar o posicionamento no mercado enquanto especialista ou deparamo-nos com um cenário de intervenção imediata para um necessário turnaround?;
• Características das pessoas com quem se está a lidar, da região ou setor de atuação - há especificidades que influenciam a atuação, como a elevada rotação nalgumas funções, personalidades (há quem seja mais produtivo sob stress e quem bloqueie nessas mesmas condições e brilhe quando tenha o seu “espaço” para trabalhar)...;
• Etc…

O segredo é antes de mais saber o que se pretende e agir em conformidade com esses objetivos, coerente com os valores que defende, comunicando-os adequadamente e adaptando pontualmente a atuação em função do contexto… e ser muito persistente. Mas sem perder o equilíbrio entre o que tem que ser feito no curto prazo e a maximização do potencial no médio-longo prazos. É que, no imediato, até é possível ser persuasivo o suficiente para obter os resultados desejados mas, com o tempo, jamais se obterá um ganho equivalente ao potencial se a visão não for partilhada por todos.

Para que fique claro: o estilo ideal não existe! Mas também não deve ser único e imutável, pois diferentes ocasiões requerem ajustes, mesmo que momentâneos. Sempre, sem se perder o Norte, i.e., os fins últimos que se pretendem alcançar.

Luís Luz

Arquivo vivo | A Liderança é inata ou é aprendida? | Helena Faria

A questão apresentada não é de resposta evidente e imediata, mas é praticamente consensual que qualquer um poder desenvolver as suas próprias características de liderança, evoluindo independentemente do ponto de partida onde se encontre.

«O que parece certo é que ao falarmos de liderança, estamos a tratar de relações entre as pessoas e, se estamos nesse campo, o chamemos de transferencial. Quer dizer, as relações desenvolvidas no contexto profissional seriam reedições de outras tantas que mantemos ao longo de nossa existência. Nesta perspectiva, defende-se a ideia de que não se nasce líder, isto é, a liderança traz uma forte componente cultural, resultante dos diversos relacionamentos e aprendizados vividos em diferentes contextos sociais. Pressupõe-se que ao longo da vida vamos adquirindo habilidades e aptidões que podem vir a se constituir num perfil de líder.»

Vale a pena (re)ler o texto original: clique aqui.

Luís Luz