Felicidade Interna Bruta

O mítico Reino do Butão é frequentemente considerado como um dos países mais felizes, apesar de ser também um dos mais pobres do mundo.

Contraditório? Nem por isso! Por um lado, a felicidade é um sentimento subjetivo, pelo que podem obter-se estados distintos para a mesma realidade objetiva. Por outro lado, aqui são desenvolvidas ações especificamente orientadas para a felicidade da população (segundo os critérios locais, bem entendido). Existe um Ministério da Felicidade que planeia a felicidade coletiva e inclusive o indicador mais importante do país é a Felicidade Interna Bruta (sim, mais importante ainda do que o PIB!). E há vários resultados que comprovam a eficácia destas medidas, como o baixíssimo índice de violência ou a ausência de fome. Quando integrou a ONU, a mensagem principal do Rei passou por destacar a importância da prosperidade e felicidade da população.

Por mais reduzidos que sejam os recursos numa organização, há sempre medidas que podem (devem) ser tomadas em prol da satisfação dos colaboradores. Tal como defendeu o então Rei do Butão, os ricos nem sempre são felizes, enquanto os felizes geralmente consideram-se ricos. Sendo certo que não são apenas as condições materiais que incentivam as pessoas e que, por definição, os recursos são limitados, a única ação inteligente a tomar é definir medidas concretas que contribuam para o bem-estar dos colaboradores. Até porque as pessoas mais contentes produzem mais e melhor, gerando-se um círculo vicioso com clientes mais bem servidos e melhor negócios.

Independentemente do seu Departamento de Recursos Humanos desempenhar ou não o papel de Ministério da Felicidade, dedique-se diariamente à gestão da felicidade na sua organização, tal como gere com método as vendas, as finanças, a logística, etc… Faça-o por si e por aqueles com quem convive diariamente.

Aproveite esta quadra para rever o seu “orçamento” do próximo ano!

Feliz 2016!

Luís Luz

Líder emocional | João Carneiro Soares

Emoções fortes são um estímulo para qualquer gestor que procura no seu grupo de trabalho motivação para melhorar as metas programadas para um ano de trabalho. Vamos entrar num novo ano e num novo ciclo, onde a globalização vai interferir direta ou indiretamente nas empresas; por isso, um líder terá que também ter a capacidade de antever as emoções dos seus colaboradores, nos momentos bons e maus da empresa.

O mesmo gestor - sem se imiscuir nos assuntos particulares - tem de estar atento a sinais de desgaste num colaborador, de forma a antever problemas na equipa e, com isso, poder ajudar no que é aceitável e manter a performance  da equipa. Tudo isto é possível em equipas grandes, pequenas ou médias; claro está que é mais fácil onde todos se cruzam num espaço onde o líder expõem as suas ideias e estimula os colaboradores.

Isto foi o que vi passar-se no mundo nestes últimos 30 anos, com muitos exemplos de sucesso nos quatro canto do universo, e algumas destas empresas cresceram de tal forma que se tornaram globais.

   

Com isto, hoje, as empresas de RH ou instituições que estão em fase de admissão de pessoal dão muita importância para a escolha definitiva todos os valores humanos, emocionais e de caráter que o candidato trás para uma organização, de forma que este se enquadre na missão da empresa.

Um líder também pode falhar, mas…

“FALHE . TORNE A FALHAR, FALHE MELHOR.”  Samuel Beckett.

João Carneiro Soares

Arquivo vivo | As pessoas roubam

Em vários aspetos da nossa vida somos induzidos a fazer generalizações, dando como válidos alguns "ditos" que vamos ouvindo ao longo dos anos e através de pessoas diversas. Frequentemente, estes dados adquiridos fazem parte da nossa educação, da nossa cultura, pelo que já nem consideramos o seu contraditório.

Questionando estes "lugares comuns" - e dá trabalho fazê-lo de forma profunda(!) - deparamo-nos frequentemente com algumas soluções para alguns dos problemas com que por vezes convivemos ao longo de anos... Empresarialmente falando, lidamos a assumimos determinadas características como um ponto fraco da nossa organização, quando este pode ser gerido e ultrapassado.

«1. por exemplo, no atendimento ao cliente. Grande momento da verdade. Grande responsabilidade da venda. Os responsáveis das empresas querem que os seus colaboradores, na linha da frente, sejam exemplares na venda. Pois bem, para este cargo, as empresas pagam salário mínimo ou algo acima disso como 500 ou 600€. Se é na linha da frente que se fazem as vendas, se fideliza e se criam emoções, não se deve considerar o atendimento como porta de entrada, isto é, para estagiários e principiantes. Há remunerações que não valorizam o impacto da função e da pessoa.

2. as chefias de topo ou patrões, gostam de controlar tudo e todos de forma intensa. Não são todos mas são muitos. Esquecem-se contudo que, quem é controlado exageradamente não se sente responsável. Aliás, desperta nas pessoas o engenho para “pular a cerca”. Reparemos em nós na estrada. Estamos sempre fora de limites. Na auto-estrada então.... Na educação dos filhos, sendo pais super-protectores, eles vão querer provar a si mesmos que conseguem fugir a esse controlo.

3. muitas, mas muitas pessoas, só não têm negócios ou actividades por falta de recursos. São tão ou mais responsáveis e sérios que muita gente no topo das empresas. Imaginemos a frustração dessas pessoas sem um cargo que lhe permita investir os seus valores. Não os valores materiais mas os outros como, seriedade, responsabilidade, transparência, disponibilidade, etc, etc. Os valores humanos.»

Vale a pena (re)ler o texto original: clique aqui.

Luís Luz

Estás a matar-te aos poucos

E assim reza a história: «Um amigo vê outro amigo a fumar mais um cigarro e diz-lhe “Estás a matar-te aos poucos, meu caro”... ao que este lhe responde “Mas eu não quero morrer depressa"». Das duas, uma: ou o amigo fumador respondeu numa inconsciente ignorância face ao alerta que lhe estava a ser feito, ou está a evitar lidar com a dura realidade (mesmo que para tal utilize um humor sarcástico).

Na vida das empresas é igualmente muito frequente esta realidade de não se encarar os problemas crónicos com que se convive no dia a dia. Tal acontece quer por nem se ter verdadeiramente consciência de qual é a raiz do problema, quer por preferir ignorá-lo face ao desconforto de ter que o resolver. Contudo, esta atitude não faz com que o problema desapareça ou sequer diminua, pelo que as consequências não tardarão a revelar-se. Por vezes, lamentavelmente, quando finalmente se pretende agir, já é tarde demais…

Diz-se que a liberdade individual termina onde começa a dos outros. Ora, por um lado, uma organização é composta por várias [dezenas, centenas de] pessoas e, por outro lado, pertence aos seus acionistas, das quais dependem - em ambos os casos - várias famílias. Daí que o líder tem que decidir atuar sobre os sintomas de que padece a sua empresa… mesmo que isso represente mudar-se a si próprio, passando a ter um comportamento disruptivo e adequado à realidade atual, crescendo ele próprio, fomentando o crescimento da sua equipa… ou mudar a liderança, quando for esse o cenário que aporte mais valor à organização.

Até mesmo quando não saiba o que fazer, tem sempre a possibilidade de pedir ajuda a quem possa servir de “guia”, mas… não espere pela motivação: ela pode ser fatal!

Luís Luz

Mentes sem filtros | Teresa M. Mendes

Existem comentários que devem ser reprimidos. Comentários que se fazem e que não passam de meras constatações óbvias. Futilidades, portanto.

Existem diferentes géneros de pessoas, das quais se destacam dois tipos: as tímidas e todas as outras.

Analisemos as tímidas.

Este misterioso género de pessoas – também conhecidas como gente tímida, acanhada, “caladinha”, aquela que “entra muda e sai calada” (fica ao vosso critério o nome mais simpático que lhe queiram atribuir) – pode ser visto de diversas formas em termos de potencial de desenvolvimento. Positivas, pois mais tarde revelam-se pessoas de elevado caráter, ou negativas, porque podem ser interpretadas como arrogantes e antissociais.

Todos nós, novos ou velhos, já nos deparamos com estas pessoas tão características, alguma vez na nossa vida. São peculiares e amáveis seres que aparentemente se deixam tomar como a parte fraca da população. Mas não é assim. Passo a explicar.

Tímido não é sinónimo de fraco – muito pelo contrário. Pessoas menos extrovertidas do que o habitual tendem a ser mais observadoras e sensatas, podendo ser consideradas as melhores pessoas para se ter por perto, uma vez que se dão como melhores ouvintes e conselheiros. Ora aí está: uma pessoa tímida (eventual defeito) pode, na realidade, ter das melhores qualidades a potenciar.

Posso afirmar que, como tímida que sou, me é difícil tomar a timidez como uma virtude, dado o tempo que passei, infeliz, a combatê-la. E é por isso que, embora o pareça, não dedico este texto à enfatização das partes boas desta característica de personalidade.

Hoje analiso – porque analisar é o ponto forte dos envergonhados – o que observo no meu dia-a-dia e que me incomoda: comentários não filtrados de pessoas sem filtro; isto é, ainda pior do que alguém com quem se quer ter uma conversa e não se consegue extorquir uma única palavra, são aquelas pessoas – ou personagens, mesmo – que dizem tudo aquilo que lhe passa pela cabeça, indiferentes a qualquer efeito que a sua mensagem possa causar no recetor. Efetivamente, muitos de nós também já levaram com aquilo que parecem murros no estômago vindos de pessoas sem filtros. Mas porque será?

Todos os seres humanos nascem com uma capacidade igual de raciocinar, relacionando conceitos e juízos, mas no entanto, todos sofrem mecanismos diferentes de o verbalizar. Existe algo a que gosto de chamar “vigilância discursiva” – nome que inventei para transmitir a minha ideia de uma forma mais clara…e cómica -, sendo esta vigilância o mecanismo responsável por verificar se o que acabamos de pensar é bom o suficiente para “sair cá para fora” e chegar ao destino pretendido.

Ora, as chamadas pessoas sem filtro – tagarelas, portanto – nascem já com um vigilante bastante cansado e preguiçoso que deixa passar tudo, não existindo portanto uma filtração, o que leva à verbalização de todos os raciocínios mirabolantes que possam passar pela sua mente. O oposto dos fala-baratos são os caladinhos, que possuem um vigilante muito ativo, exigente e perfecionista que inspeciona tudo ao milímetro, qualificando os pensamentos muito rigorosamente, não deixando a maior parte “passar no exame”. É então, devido aos diferentes tipos de vigilantes discursivos que há pessoas que falam tanto e pessoas que falam tão pouco.

Muitas vezes, o que mais incomoda são mesmo as pessoas não filtradas que fazem observações desnecessárias que nos magoam.  Mais uma vez na voz dos tímidos, posso referir seguramente de que não sou a única que já foi vítima dessas constatações óbvias. E a pior delas todas é quando se viram para nós e nos dizem naquele tom despreocupado: “Ninguém te ouve. Porque é que não falas?” “És tão tímida!”.

E nós, como não podemos defender-nos porque somos incapazes do mesmo devido à nossa timidez, gritamos por dentro, querendo na realidade explodir neles: “QUE BOM PARA SI, OBRIGADA POR CONSTATAR O ÓBVIO. NA VERDADE, NUNCA ME TINHA APERCEBIDO QUE ERA TÍMIDA E ISSO NÃO AFETA DE TODO A MINHA VIDA. OBRIGADO, VOLTE SEMPRE.”

É que pessoas sem filtro, desbocadas mesmo, irritam um Santo; e por Santo, quero dizer todos aqueles que levam com os esses comentários ocos e óbvios. São considerados Santos só por isso. Porque aguentam.

Em breve o mundo estará dividido: Santos filtrados e pessoas (in)filtradas, unidos por meras constatações óbvias, pois não há curas para vigilantes toscos, nem para vigilantes energéticos – há apenas que lidar com eles e, em último caso, oferecer-lhes de prenda de Natal um filtrador ou coador, a ver se tomam consciência do que dizem.

Teresa M. Mendes

Estudante

Chicotada psicológica

José Marques Mendes

Arquivo vivo | Liderar é uma arte? | Francisco Campilho

O título deste artigo é só por si um desafio ao pensamento crítico de cada um de nós. Eu diria que a liderança tem muito de artístico, na medida em que o líder - empresarial, neste caso - deve conseguir expressar a sua visão e os seus sentimentos a respeito da organização única e apelativa que pretende ver criada; a diferença é que esta expressão procura mobilizar todos os stakeholders na construção desta missão.

«Liderança é uma capacidade que pressupõe, antes de mais, de quem a exerce, o reconhecimento pelos outros. Um líder é alguém que reúne um conjunto de atributos que lhe permitem mobilizar à sua volta toda a organização em que está inserido, em todo e a qualquer momento. Um líder deve ser inspirador, apoiando e valorizando as pessoas. Reconhecendo o mérito individual e colectivo. Respeitando as diferenças.
Um líder deve ser um factor de estabilização num mundo em turbulência, cada vez mais complexo e incerto. Com coragem para dizer a verdade. Assumindo a responsabilidade.»

Vale a pena (re)ler o texto original: clique aqui.

Luís Luz

Leader without diploma... | Olesya Leschuk

Who is this guy – leader? What does he do? Do we need him at all? There are many people who think that they can do everything without their leaders, that they are capable to do the job themselves. Well, surely it depends on a leader, but there should always be someone who will make decisions and lead, otherwise it will be a chaos. There should be a person who knows the goal, defines the path to get to the goal and leads their people towards it.

Google dictionary gives this definition of the word leader, among others: “the person who leads or commands a group, organization, or country”. There is no information there about the education, background or papers that a person has to obtain to become a leader. Diploma is something that one can use to prove the ability to lead initially, but then there will be a hard work to prove it by doing the job and leading people.

During my not-so-long professional experience, just around 14 years, I have already witnessed several types of leaders – with and without diplomas, school-smarts and street-smarts; leaders who changed their industry and became very successful in an unexpected area; I also met some people who were appointed to lead, but were not capable of doing that. The one thing that I figured from meeting all those leaders was – successful leader knows their industry, their company and their product or service; they make thoughtful decisions and take responsibility. In my opinion this is the type of leader we all need to become. Diploma doesn’t help by itself, what helps is knowledge that you get from your teachers as well as network that you get from your school. Use your teachers to learn as much as you can, because you never know what will be useful in the future. You will always have teachers around you, not only at school. Choose the right teachers to learn from, your present and future depend on your choice!

Olesya Leschuk

Eu e Nós

José Marques Mendes

A dor é inevitável...

...mas o sofrimento é opção. Vem esta citação a propósito da ½ maratona em que participei recentemente. Apesar da intensa prática desportiva que exercia enquanto jovem, fui-me deixando contagiar com as desculpas de que a dedicação à atividade profissional não me permitia ter tempo para uma prática desportiva regular; com maiores ou menores interregnos, lá ia dedicando algum tempo a diversas modalidades, entre as quais umas “corriditas” de 10-15 Kms. Neste particular, nunca tive interesse por provas mais longas até que, há uns pares de meses atrás, simplesmente inscrevi-me na minha primeira ½ maratona… somente pelo desafio! Contudo, eu estava consciente de que, naquele momento, não me encontrava preparado para completar uma prova de 21 Kms.

Nos negócios, à visão/ambição devem seguir-se um planeamento e execução de um conjunto de ações, de modo a conseguirmos alcançar os nossos objetivos (a meta). Se assim pensei, assim o fiz: tentei perceber aquilo que eu precisava fazer para conseguir completar a prova e fui treinando para o objetivo. Durante esta execução, fui-me apercebendo de pormenores que não havia inicialmente previsto e que só a prática (os treinos) me ia revelando; aproveitava todos estes “sinais” para servirem de ensinamentos, de modo a ajustar continuamente a execução no dia a dia. Quanto mais treinava, mais autoconfiante me ia tornando, pois a sequência de foco inabalável no objetivo -> prática -> reajustes -> prática iam evidenciando uma evolução convergente com a pretendida, gerando um ciclo vicioso de + retorno + motivação.

O resultado foi que, no dia da prova, não só consegui completar a distância sempre a correr, como o fiz num tempo que nunca antes tinha imaginado para mim próprio para esta primeira participação. E que gozo me deu atravessar a linha de meta!

No fundo, na vida todos nós estamos sempre a pôr-nos à prova, seja perante desafios autoimpostos (como foi neste caso), seja porque nos deparamos com barreiras que temos de ultrapassar. Vamos ter dúvidas a respeito da fasquia onde devemos colocar as nossas metas; o facto dos resultados pretendidos levarem o seu tempo a surgirem, faz-nos questionar até que ponto o esforço está a valer a pena. Contudo, o que fará a diferença é a determinação com que definimos os nossos objetivos, ou seja, a força da nossa crença é o que nos fará continuar, mesmo quando temos vontade de desistir.

Luís Luz

Arquivo vivo | Ser capaz de decidir | Joaquim Romão

Ao sermos abordados para darmos a nossa opinião a respeito de um assunto, tendemos a analisá-lo do nosso ponto de vista, de acordo com as nossas crenças e critérios de decisão. Se essa nossa opinião influenciar a decisão da outra pessoa, tendemos a justificar e defender uma conclusão de acordo com as nossas sensibilidades ou interesses pessoais, mesmo que o façamos com a melhor das intenções.

Contudo, esses conselhos geralmente não são os mais corretos, ou os que melhor ajudam a quem nos pede ajuda. Há questões sensíveis, «merecendo uma resposta que oriente mas sem influenciar na decisão final».

«Não tenho a pretensão de dizer qual das opções está mais correcta. O que julgo ser realmente importante é que, desde cedo, se seja capaz de decidir e planear o que queremos para nós e ter a coragem de seguir com o plano.

Ter a capacidade para Liderar o nosso destino.

Isso sim, marcará certamente o profissional, a mulher ou o homem que seremos.»

Vale a pena (re)ler o texto original: clique aqui.

Luís Luz

Memória curta

José Marques Mendes

Há quem queira | Rodrigo Ferrão

Ai, Portugal, Portugal

De que é que tu estás à espera?

Tens um pé numa galera

E outro no fundo do mar

Ai, Portugal, Portugal

Enquanto ficares à espera

Ninguém te pode ajudar

*Jorge Palma

Hoje, dia 12 de Setembro, vi uma reportagem na SIC Notícias sobre jovens que saíram de Portugal para ter uma oportunidade. A peça percorria a vida de várias pessoas, uma espécie de viagem pelas suas ambições e sonhos. Mas também os porquês, as comunicações à distância e o sentimento guardado na significância da palavra saudade.

Havia alguma raiva escondida nas emoções contidas dos entrevistados. Queixaram-se da falta de oportunidades, lamentaram o facto do Estado português investir em quadros que depois não utiliza. Mas há ali um argumento que me prendeu ao sofá e me fez reflectir na minha vida profissional (sempre passada em Portugal), na experiência que levo e retenho ao percorrer 6 equipas diferentes nestes últimos 8 anos. E faz muito sentido esta observação. Diz, a certa altura, um entrevistado, qualquer coisa assim: “Aqui, se comunicamos a nossa vontade de sair, o nosso chefe (se gostar de nós) vai tentar dar-nos mais para nos segurar. Em Portugal diriam que têm muitos currículos em cima da mesa e que há quem queira o nosso lugar.”

Não vou tentar especular se somos um povo pouco ambicioso dentro de portas, se vivemos agarrados à fixação dos lucros ou se não temos dinheiro para sequer mandar cantar um cego. O que pretendo pensar é na vida profissional que levei, sobretudo como enquadrar as ambições e futuro nesta visão tão pessimista do “quem queira”, expressão que já escutei tantas vezes durante o meu percurso.

Apesar de elogiarem a nossa criatividade, a nossa capacidade para trazer soluções para a mesa, o nosso sacrifício e entrega, a verdade é que a carreira dos jovens que se destacam dos demais, fica assim num pântano à espera que algo aconteça. Mas não se iludam, os anos passam e continua o renovar de elogios. Talvez com a subtileza de serem diferentes a cada ano, para não parecer mal.

Tudo isto é muito bonito até ao dia em que o verniz estala. E lá sai um “há quem queira”. E isso, infelizmente, é verdade. Porque há quem, no meio da precariedade, receba menos ou tenha a sua vida mergulhada em horários impraticáveis. O problema é que a repetição desta ideia mina a confiança de qualquer pessoa minimamente ambiciosa.

Num país de salários baixíssimos, de estágios não remunerados, da não existência de pagamento de qualquer hora extra, de uma grande franja de jovens com frequência superior que nem mil euristas são; não se entende como é que há superiores hierárquicos (e até colegas) que usam e abusam desta verdade absoluta.

Isto ao mesmo tempo que se continua a reservar a táctica do elogio gratuito, porque essa parece ser a forma mais fácil e evidente de ir mantendo os funcionários entretidos. Premiar os melhores pode parecer muito mau aos olhos dos outros. E assim se passam anos, e assim as empresas discutem egos e sensibilidades… em vez de perceber como podem crescer em equipas sólidas, onde cada um sabe exactamente o que fazer para a empresa evoluir com os funcionários que tem.

Se os portugueses dão cartas lá fora, não é de pensar um pouco? O que é que as empresas fazem para premiar os seus melhores talentos? Num mundo global faz sentido continuarmos mal dispostos e enterrados nos “há quem queira”?

Parece-me evidente que não.

Reflicto na letra do Palma e concluo: Ai, Portugal, Portugal / Enquanto ficares à espera / Ninguém te pode ajudar. E lá vai a caravana a passar, cheia de talentosos portugueses a desaparecer num mundo global, por sítios onde fazer a diferença faz sentido. Nós por cá, continuaremos à espera que o nevoeiro levante, pode ser que surja um rei desaparecido e nos salve.

Rodrigo Ferrão

Ser vs. parecer

Desde tenra idade, recordo-me da preocupação com que os meus avós me incutiam a importância de uma pessoa ser íntegra, respeitadora e respeitada. Valores como a honra da palavra dada ou a conduta individual eram vistos como inalienáveis, mesmo que por vezes estes fossem contra um interesse momentâneo ou distinto da aprovação de um grupo em que estivéssemos inseridos. No fundo, a mensagem transmitida era a de privilegiarmos o seguimento dos princípios que damos como corretos, mesmo que por vezes estes comportamentos não fossem os esperados por outros. O importante é o ser...

Com o tempo, aprendi que é igualmente importante transmitirmos aquilo que somos (enquanto pessoa, empresa, comunidade, …), para podermos ser valorizados. Em termos empresariais, devemos até entregar aos nossos clientes ligeiramente mais do que aquilo que prometemos, para gerarmos satisfação superior à esperada. Ou seja, não basta ser, também é preciso parecer...

Hoje, a realidade sentida é a oposta: o mundo leva ao limite o conceito de que “a perceção é a realidade”. Tratando o tema com moderação, sabemos que em termos industriais/comerciais é relevante a qualidade percebida, que deve ser trabalhada; mas a qualidade intrínseca deve corresponder à mensagem que se passa, sob pena de estarmos a dar «tiros nos pés». Não podemos é criar ilusões que não têm a menor aderência à realidade, pois o tempo encarregar-se-á de ripostar com desilusão e prejuízo. Empresários ou profissionais que passam brilhantes imagens do que poderão fazer com facilidade, mas nunca entregam em conformidade (o mesmo nas relações pessoais); os sound bites, muito em voga na imprensa e redes sociais, deixaram de resumir a mensagem do emissor para transmitir aquilo que o editor acha que deve ser entendido. Ou seja, basta parecer...

Como…?!? Hummm… Esta não é seguramente uma forma inteligente de evolução, mas antes um «salve-se quem puder» que não resultará, a prazo, numa sociedade mais sã e vitoriosa.

Luís Luz

Arquivo vivo | Bati no fundo

A mudança da realidade leva a várias mudanças de paradigmas e, mais do que contrariá-la ou ignorá-la, devemos analisá-la de forma crítica. A velocidade do dia a dia, a constante competição e as mensagens sobre a atualidade com que somos "inundados", por vezes não nos permitem ter o distanciamento necessário para nos questionarmos a nós próprios.

Analisar as situações sob outro prisma (colocando-nos por vezes na posição "do outro"), relativizando ou definindo prioridades acerca do que queremos construir para nós próprios e para os que nos rodeiam, permite-nos ultrapassar um certo sentimento de impotência ou desânimo.

«O que vi nos outros, no seu caminho para a desgraça, foi uma aprendizagem. Aprendi a respeitar a vida e o que ela nos proporciona. Só damos efectivamente valor a uma coisa quando a perdemos. Há o sentimento de que se a temos é como um direito. Não podemos pensar assim. Esse tempo já lá vai e se calhar nunca foi correcto pensar assim, quer para as questões materiais quer para as emocionais e relacionais.

Respeitando a vida na sua plenitude, isto é, nos dinheiros, nas pessoas e nos comportamentos, é fundamental que tenhamos duas orientações estratégicas:

- Valorizar o que temos. Tomar consciência do nível conseguido. Boa. Feel it!!!

- Ambicionar criar. Querer ir a mais. Querer colocar outra pedra sobre a pedra. Great!!!»

Vale a pena (re)ler o texto original: clique aqui.

Luís Luz

O ego da velhice

Eu espero, um dia, lembrar-me disto - clique aqui para ver o vídeo.

José Marques Mendes

A empresa familiar possui líderes carismáticos | António Nogueira da Costa

Uma característica muito comum aos negócios familiares é a denominação da sociedade incluir o nome do fundador, da família ou apelido pelo qual são normalmente reconhecidos.
Esta particularidade não é de todo inócua. Pelo contrário, acaba por ser um elemento diferenciador e, muitas vezes, uma vantagem comparativa. De forma mais ou menos consciente, os principais stakeholders deste tipo de organização assumem que, nos seus relacionamentos profissionais, se for necessário existe uma pessoa (“dono”) a quem se podem e dirigir e com a qual podem reunir, para solucionar qualquer tipo de potencial diferendo.
Este nível de “conforto” não é comum noutro tipo entidades, onde os principais gestores mudam com regularidade, não são detentores de parte do capital, não reúnem capacidade individual de decisão vinculativa, etc. 
Os inquiridos num estudo da Egon Zehnder reconheceram esta particularidade, podendo-se salientar dois aspetos inerentes a envolventes culturais: a maior pontuação foi obtida na região da Ásia, sociedade tipicamente mais estratificada e que o reconhecimento da existência do carisma do líder, por dos participantes que eram proprietários de empresas familiares, ficou bem mais abaixo (28,1%).

Região
Américas	Ásia-Pacífico	Europa MEA
35,6%	41,5%	33,1%

 “Em teoria, uma empresa familiar e uma não familiar devem ser ambas geridas por profissionais competentes. A única diferença é que existe um rosto” (Alexandre Soares dos Santos, Tradição do Futuro, nº 27). Com esta frase, este líder incontestado do grupo Jerónimo Martins,por várias dezenas de anos, oferece uma das melhores definições e diferencial da empresa familiar: a existência de um líder que todos os stakeholders (re)conhecem. Quando se falava do sistema financeiro português, existia um nome de família e de grupo empresarial que são indissociáveis e globalmente reconhecidos: Espírito Santo. Neste caso estávamos perante vários ramos familiares, com origem no fundador do grupo, unidos pelo mesmo nome e com referência a um rosto que tinha, até então, sido o da pessoa que liderava o banco.
Um caso paradigmático é o do grupo empresarial bracarense Casais. Tendo origem no Mestre José Casais, pai do grande impulsionador da empresa de construção - Mestre António Casais, este aglomerado de empresas é atualmente liderado pela 3ª geração, todos com o apelido de família “Fernandes”, pois “Casais” é simplesmente a “alcunha”, referenciada em vários registos, da trisavó de António Fernandes da Silva.

Temas para reflexão:

• Quais as características que diferenciam o líder da empresa?
• O seu perfil reflete os valores da empresa?
• Como se está a preparar o próximo líder?

António Nogueira da Costa

Ética na liderança

Acredito que a ética é um dos fatores que contribui decisivamente para qualificar um líder enquanto tal. Entenda-se por líder aquele que cria seguidores… e não os poderosos que “conquistam” submissos (por via de compensações ou de punições). Extrapolando, poderíamos mencionar Mahatma Gandhi, Nelson Mandela ou até Jesus Cristo mas, para a nossa realidade mais próxima, escusamos de ir tão longe.

É fácil olharmos à nossa volta e percebermos quem de facto lidera genuinamente, por oposição a «quem manda». E, observando de perto, percebemos que estes líderes mantêm uma conduta de atuação relativamente constante, que reconhecemos como fazendo parte integrante e natural dessa pessoa. Podemos até tornarmo-nos seguidores mesmo não concordando com determinados aspetos, mas um reconhecimento é consensual: o seu caráter.

Importa recordar que - apesar de tudo - a ética é pessoal/individual (ou, como diz o outro, «cada um tem a sua»!), ao contrário da moral que é coletiva. Contudo, nós seguimos aquele que tem personalidade, o que tem carisma… e não o voluntarioso e consensual. Claro que nos temos que identificar com os valores principais do líder, pois são estes valores que vão justificar as suas ações (intencionais ou por omissão), ações essas que os seguidores irão defender.

Outro fator a ter em conta é a sustentabilidade da condição de líder, isto é, se não nos mantivermos consistentes nos princípios básicos pelos quais nos regemos (pela nossa própria ética), perdemos credibilidade e fatalmente perderemos também a nossa qualidade de líder (os tais que criam seguidores). Isto não significa de todo que a nossa ética seja única e imutável no tempo e independentemente das circunstâncias que nos rodeiam. Se assim fosse estaríamos a ser ingénuos e com um prazo de validade tendencialmente muito curto enquanto líderes. Mas, acima de tudo, estaríamos a desperdiçar um valor inestimável que é a aprendizagem ao longo da vida… mas deixaremos este tema para uma futura oportunidade.

Em suma, quando falamos de ética na liderança estamos a referirmo-nos à reputação do líder, à sua integridade, a qual resultará no modo como este será visto junto daqueles a quem exerce a sua influência. Há um par de anos perguntaram a Paulo Azevedo (Sonae) «Como se consegue a cadeira que ocupa?», tendo ele respondido: «Foi cara e paguei-a eu, que tinha vergonha de apresentar a conta à Sonae»!

Luís Luz

Arquivo vivo | Ai a minha vida... stressante

Agosto é tradicionalmente o mês de repouso, quando procuramos mudar as nossas rotinas e "destressar" das nossas preocupações habituais.

Mas, esta pausa, deve também ser aproveitada como momento de reflexão: devemos refletir acerca do percurso efetuado desde o início do ano, para alicerçar melhor a preparação do próximo ano que deveremos comerçar a efetuar nos próximos meses. Isto é, olhar criticamente a realidade atual, para reenquadrar os futuros passos à luz dos nossos valores e objetivos.

«Vale a pena… pensar nisto.

Aliás, nos dias que correm todos nós já começamos a assimilar com bastante naturalidade que não existem empregos para toda a vida. Esta parece ser a grande ameaça das vidas profissionais e até das pessoais. As pessoas tendem a sentir-se inseguras porque a cada momento podem perder a estabilidade do emprego que têm.

Ora bem, tome-se em conta dois pensamentos:

1. para cada ameaça existe uma oportunidade. Sendo a ameaça o facto de uma pessoa já não ter emprego para toda a vida e pode ser forçada a mudar, a oportunidade é estar preparado. As pessoas devem estar sempre preparadas para mudar e essa preparação vem de muita formação e muita atenção ao que nos rodeia. Outras empresas e outras funções. Quero dizer, não se acomodem na função, quer em conhecimento quer em informação.

2. as mudanças existem e temos que viver com elas. As pessoas, normalmente, não querem as mudanças porque trazem incerteza mas, não há volta a dar. Tem de ser. Para gerir bem as mudanças eventuais, o que aconselho para que não se stress é posicionar-se bem. Posicionar-se é assumir um de dois papéis: ou no comando ou ir a reboque. Proponho seriamente que se opte por ir sempre na linha da frente. Se há que mudar então que seja com um contributo activo. Que sejamos nós a influenciar a mudança. Não deixar que os outros as provoquem e nos condicionem. Ir a reboque é estar sujeito ao que os outros fazem. É muito mais incerto e...a incerteza stressa.»

Vale a pena (re)ler o texto original: clique aqui.

Luís Luz

Lucro e prejuízo

José Marques Mendes

As pessoas certas, no lugar certo… e no tempo certo!

A escolha das pessoas certas (ou do perfil certo das pessoas) é uma das preocupações principais de um líder empresarial, na medida em que é da composição dos elementos da sua equipa que vai depender o potencial de valorização de um negócio… ou, pelo menos, da parte que é controlável internamente pela organização.

 

Outro aspeto fundamental a verificar-se é a colocação dessas pessoas certas nos respetivos lugares certos. Esta afirmação pode parecer demasiado óbvia, contudo nem sempre é isso que constatamos nas realidades empresariais: é “normal” ver-se um bom vendedor a ser promovido a chefe de vendas, posição na qual possa já não estar tão à-vontade; é “natural” premiar-se um ágil colaborador no mercado nacional para explorar novas operações internacionais, contextos nos quais poderá não se adaptar; é “costume” um recém-licenciado assumir um cargo de Administrador pelo simples motivo de ser familiar do principal acionista, mesmo não detendo as competências necessárias que tais responsabilidades exigem. Há muitos casos onde este tipo de evoluções são meritórias e dão bons frutos, mas outras que se revelam verdadeiros calvários… até para aqueles que foram - supostamente - promovidos!

Mas há um terceiro fator crucial para o resultado: o tempo (a época, a conjuntura). Isto porque podemos até ter as pessoas certas (com as melhores competências), no lugares/cargos certos, mas não para lá estarem num determinado período pelo qual a empresa atravessa. Teoricamente, elas podem ser as pessoas que mais conhecimento e experiência transportam mas, na prática, outras pessoas conseguirem lidar melhor com o contexto particular que se está a atravessar e, desta forma, mobilizarem de modo mais eficaz os recursos. Por vezes, as mudanças de realidade implicam mudança de protagonistas, sugerindo que aqueles que pressupomos como mais capazes possam não ser as figuras certas num dado período temporal. Pode ser porque estes transportem consigo uma “herança” do passado, ou pode até não ser possível encontrar um racional e simplesmente sabermos serem necessárias mudanças para que os resultados surjam. São admiráveis os vários casos de sucesso que se veem com a aposta em responsáveis que advêm de outras realidades, de outros setores, e que por isso são por vezes vistos como menos capazes mas que, contudo, são quem melhor consegue implementar um turnaround e energizar as equipas, mobilizando-as para uma nova etapa na vida da empresa; estes, transportam outras experiências e, acima de tudo, questionam o status quo de quem está num setor há muito tempo, podendo funcionar como verdadeiras “lufadas de ar fresco” em toda a dinâmica empresarial.

Certas decisões implicam riscos elevados, sobretudo quando as suas fundamentações possam ser um pouco subjetivas. Mas, se tem a confiança de que é o melhor para o negócio, avance. Mais tarde poderá não poder fazer mais do que... lamentar-se.

Luís Luz

Vou liderar uma equipa! | Sara Magalhães

- "Amigos, acabei de ser promovido! Vou liderar uma equipa!"

- "Eia grande novidade! Parabéns! Isso é que é subir! Vais mandar, poder fazer as coisas à tua maneira, ganhar mais e ter uma boa vida!"

Quem já não ouviu isto?

Estas frases feitas tantas vezes repetidas, após a almejada promoção na hierarquia.

E depois?

Depois vem o trabalho. O dia-a-dia. 

A luta constante pelos resultados, pela coesão de uma equipa em torno de uma visão, a gestão de conflitos, a mobilização de recursos sempre escassos, a corrida pela eficiência sem perder a qualidade....

E a gestão de tempo. Esse tempo que parece sempre pouco. Para gerir e ouvir todas as pessoas, para produzir relatórios, para reunir com trabalhadores, diretores, fornecedores...

E aí surge uma revelação!

Afinal como líder não mando mais... não faço sempre as coisas à minha maneira... posso ganhar mais mas possivelmente trabalho muito mais horas... mais preocupações... nas reuniões nunca posso só assistir, sou o "artista de serviço" que gere o momento, mantendo o animo na análise dos assuntos, como moderador nos debates mais acalorados, e promovendo a objetividade nas divagações que teimam em surgir.

E no final concluo... ser líder é acima de tudo Servir. Uma equipa, a organização, o cliente...

Pode ser diferente? Pode. Mas aí sou um chefe, daqueles que surgem e desaparecem e não deixam saudades...

Se mesmo assim vale a pena? Vale.

Saber Servir, qualquer que seja a hierarquia, em casa, no trabalho, com amigos... dá muito trabalho, mas permite  fazer a diferença todos os dias.

Inspirar pessoas a superam-se, sem medo que também elas queiram servir ao nosso lado ou até numa posição acima de nós.

Promover uma cultura de entrega, disponibilidade e compromisso movida pela paixão das ideias.

E no fim poder deixar um legado.

O melhor de todos...

O legado em que alguém nos diz: hoje sou melhor porque TU estiveste aqui!

Sara Magalhães