As funções numa empresa são várias e as suas áreas de actividade podem ir desde a área administrativa ao marketing, passando pela contabilidade, recursos humanos, informática, etc. Acontece que uma organização/empresa tem uma competência central (core) quando se apresenta ao mercado. Onde essa competência é desenvolvida é a área de operações.
Diria então que, a área de OPERAÇÕES, "as is", numa empresa é onde está centrada a competência core para a qual a empresa existe e que permite proporcionar ao cliente aquilo que ele quer! As operações são o "coração da actividade! Por exemplo, num restaurante podemos ter duas áreas de competência central. Quando se foca na cozinha (operações de produtividade como Mc.Donalds) ou quando se foca no atendimento personalizado, às mesas.
Falar de operações é falar de transformação de algo em valor acrescentado daí que devemos considerar sempre a equação (é igual em todo o lado, em qualquer organização):
INPUT»processo»OUTPUT , sendo por isso necessário encontrar os inputs e os outputs a que se propõem as operações da organização.
Ser um líder de operações é, inevitavelmente, ter duas preocupações:
>servir e acrescentar valor!
Contudo, nas operações ele fá-lo de forma diferente. A sua forma de acrescentar valor será vocacionada para a área de operações, logo tem que saber criar sinergias entre as diferentes funções/processos e potenciar situações para melhor servir o cliente. A sua forma de servir, pelo conhecimento que tem do negócio, é ajudar a sua equipa, na Hora H, a encontrar a melhor solução para o cliente.
Que autonomia tem um líder em operações?
Um líder tem que ter autonomia e nas operações não é diferente. A autonomia tem que ser sempre encarada como a capacidade que existe de decidir, a cada momento, o melhor para o cliente. Ou seja, só faz sentido falar em autonomia quando esta é colocada ao serviço do cliente, excedendo as suas expectativas e fazendo-o voltar! Claro que um gestor pode não ter autonomia para comprar uma máquina, mas tem autonomia para propor a sua compra (a quem está hierarquicamente acima dele), justificando-a com a melhor prestação de serviço ao cliente. Quem está acima tem que ter a capacidade de dar resposta ao pedido. Costumo dizer que, um dos grandes desafios de um líder em operações é "puxar" pela organização, fazê-la ser melhor a cada dia, através do desenvolvimento de pessoas ou de processos!
Como fixar prioridades?Também aqui é fundamental que o líder tenha uma clara noção de prioridades. Normalmente com a quantidade de informação, pessoas, processos, contratempos, etc., as prioridades são desfocadas e podem ficar mesmo fora de sítio. O foco, o principal indicador da prioridade, são os clientes. Tudo o que não tenha impacto no serviço ao cliente, não é prioritário! Qualquer assunto, preocupação, gasto ou investimento, se tiver impacto no serviço que é prestado ao cliente, então os líderes de operações têm que se fazer ouvir, na hierarquia da organização! Por vezes até se revoltam mas, devem fazê-lo conscientes de que é o melhor para a organização uma vez que é o melhor para o cliente.
É importante que o líder em operações domine a área que vai gerir no dia-a-dia?
É importante que saiba o que lá se faz, embora possa não o saber fazer. Tem que saber quais os processos que existem. À medida que se vai "subindo na hierarquia", é natural que as pessoas deixem de saber fazer, mas é importante que saibam o que lá se faz (até ao topo, é sempre verdade). Se não souber, nunca vai ser capaz de detectar sinergias. Um líder que não conhece (embora não dominando) os processos e a organização, não consegue acrescentar valor.
José Marques Mendes
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