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blogue editado por José Marques Mendes e Luís Luz

28 de fevereiro de 2016

Seja rápido, mas não precoce

...a decidir. Há decisões que merecem ser minimamente ponderadas, refletidas: pela sua importância, pelos riscos que comporta, pelas implicações que representam para si ou para terceiros, pelas repercussões que terão a longo prazo. Em suma, nem tudo tem que ser decidido no imediato, assim que a questão é levantada; aliás, nem tudo tem que ser decidido!

Mas estar determinado em não decidir algo instantaneamente não é fácil, pois vivemos num mundo alucinante de urgência e pressões de todo tipo, não faltando todo o género de argumentos para que uma resposta decisiva seja dada no imediato. Ou porque achamos que não teremos tempo para pensar numa resposta mais tarde, ou porque temos um apurado “instinto” acerca daquilo que nos dará um maior benefício (a curto prazo!), ou porque um concorrente escolheu um determinado caminho e, se não tomarmos a mesma opção, vamos ficar para trás, ou por isto, ou por aquilo. E depois temos as novas tecnologias a ajudarem a este imediatismo, pois uma decisão está já não ao alcance de um clique, mas de um ainda mais simples toque de polegar.

Outra coisa completamente diferente são as microdecisões que tomamos no nosso quotidiano: essas devem ser céleres e nas quais não deveremos conjeturar em demasia.

Porém, é cada vez mais raro ponderarmos as decisões importantes e cada vez mais frequente sermos surpreendidos com os reveses que estas nos trazem no decurso dos seus efeitos. Na esmagadora maioria das vezes, as consequências mais nefastas teriam sido facilmente evitadas se tivéssemos, simplesmente, parado um pouco para pensar ou recolher algumas opiniões.

Se pensarmos nos investimentos que se tornaram ruinosos, nas mudanças estratégicas que se revelaram desastrosas ou nas relações que ficaram seriamente afetadas pelo comodismo de não querer parar para pensar ou pelo nosso egoísmo imediatista, facilmente concluímos que na nossa vida, para a desfrutarmos devidamente, nem tudo tem que ser vivenciado rapidamente. Sob pena de estarmos a dar “tiros” a nós próprios.

Luís Luz

14 de fevereiro de 2016

Arquivo vivo | Agarrar o caos

As grandes mudanças numa organização geralmente requerem pessoas novas para as implementar, basicamente, por duas razões:

  1. Em primeiro lugar, quem liderou a empresa nos tempo mais recentes esteve naturalmente a defender um determinado modelo, a defender certas políticas de gestão que entendeu como adequadas; estando uma empresa a necessitar de reverter considerável o rumo, essas mesmas pessoas - mesmo que tecnicamente capazes - terão no mínimo mais dificuldade a fazê-lo, na medida em que terão que conquistar a energia de todos num processo de realinhamento e, muitas vezes, defendendo coisas diferentes do que até então;
  2. Em segundo lugar, pessoas novas têm também uma visão mais "fresca", menos "viciada", a respeito da organização e daí advirem medidas que resultem como sendo mais eficazes; para além disso, beneficiam em não terem a desvantagem do ponto anterior.

Há, ainda, uma terceira via: um misto entre pessoas atuais e novas a liderarem uma nova fase. Contudo, pessoalmente só o recomendo com uma definição muito clara (e aceite mutuamente!) dos papeis que cada um desempenhará.

«Estes desafios, complicados, podem ser numa (ou várias) das seguintes áreas:
-por problemas financeiros (capital ou financiamento)

-problemas operacionais (capacidade, custos ou pessoas)

-problemas de mercado (qualidade ou sem clientes)»

Vale a pena (re)ler o texto original: clique aqui.

Luís Luz

7 de fevereiro de 2016

Nada de paz podre!

Que não se meta a cabeça debaixo da areia! É o que eu acho e sempre atuei assim, por convicção.
É por isso que a foto que ilustra este texto me inspirou a esta partilha de pensamento.
Refiro-me aos conflitos entre acionistas das empresas.

Por vezes, este mundo empresarial parece um mundo de hipocrisia nas relações. Os sócios não se entendem mas fazem de conta que sim. Vivem em ambiente de paz pobre e a empresa é que se lixa. 

Conflitos entre as pessoas sempre existiram e sempre vão existir. Com mais ou menos dignidade e ética nas posturas, a verdade é que os conflitos estão sempre latentes. É na vida privada, é na vida empresarial e, diga-se em bom exercício de reflexão, muitas vezes entramos em conflito com nós mesmos.
Se muitas vezes "nos conflituamos", como não havemos de aceitar os conflitos com terceiros?

Atrevo-me a ir mais longe e a definir os conflitos em três dimensões, com base no seu fundamento. Acho que os conflitos entre as pessoas assentam ou em sexo, ou em dinheiro ou em poder.
-Em Sexo encaixam as motivações emocionais, passionais, de ciúme, infidelidade e outros casos como tal. Este fator também está dentro das organizações quando se começam a desenvolver relações mais próximas entre as pessoas, muitas vezes chocando com posições hierárquicas.
-Em Dinheiro, e está fácil de entender, o querer ganhar mais, ter mais que o outro. Negócios que não têm uma resolução simpática para ambas as partes geram conflitos futuros.
-Em Poder, e igualmente fácil de entender, tem unicamente a ver com protagonismo. Querer ser mais face aos outros, querer ter poder pelo poder. Chegar mais além, independentemente do dinheiro. No meu entender, é aqui que encaixam a maior parte dos conflitos. Desde cedo, desde a adolescência e fazendo uma análise à minha vivência, concluo que muitas das questões chatas entre as pessoas são por protagonismo. Sentimento de posse, de visibilidade, e tudo por uma razão – estima por si próprio, ego.

É extremamente importante assumir que os conflitos existem para ser resolvidos. Resolvê-los significa, ou lidar com eles de forma hábil mas construtiva, fazendo as coisas andar para a frente, ou resolver assumindo uma rotura e seguir caminhos diferentes.

Quem ganha com a resolução?
As empresas porque abandonam os ambientes podres.

Portanto, deixemos de fazer de conta. Deixemos de ser totós. Deixemos de ser bonecos nas mãos de arrogantes e maus feitios. Abaixo a subserviência. Fim à paz podre.

Nota: Dedico este texto à estrutura acionista do BPI e sua Gestão que, por mais difícil que seja, mostra que está aí para resolver, para liderar as circunstâncias, as motivações que, penso, não encaixam em sexo.


José Miguel Marques Mendes