Aberrações hierárquicas

As organizações - as pessoas que as constituem - são muito perdularias e com o tempo aceitam tudo. Em minha convicta opinião, o “deixa andar é cavar a própria sepultura”.

A hierarquia da figura vai ajudar-nos a perceber a problemática da liderança e algumas aberrações do líder de topo.

Os 4 níveis (vermelho, verde, rosa e azul) representam:

Azul - o líder da organização. Só há um

Rosa - os líderes de topo, normalmente diretores

Verde - os líderes intermédios, normalmente gestores, gerentes, chefias de unidades

Vermelho - a base operacional e onde se concentram 80% das pessoas

NÍVEL AZUL

Comecemos pela responsabilidade do número 1. Há que definir a sua responsabilidade porque não é por estar no topo que vai dizer como tudo se faz. Nem pensar nisso e por duas razões muito simples. Ele não só não sabe tudo como tem de envolver os outros. Afinal há mais líderes na organização.

Este líder máximo, seja CEO, diretor geral ou presidente executivo deve assumir as responsabilidade diretas de:

>Ter uma visão e um rumo para a empresa. Transmitir isso claramente à organização. Assim, cada um já sabe o que o espera se decide ficar na organização.

>Definir a autonomia dos diretores (nível rosa). Assim cada um já sabe se vai decidir alguma coisa ou simplesmente ser o “pau mandado” do chefe.

>Deve estar preparado para apoiar as adversidades do rumo. As pessoas falham e muitas vezes é porque não sabem mais. Digo muitas vezes porque não é sempre. Outras vezes é por descuido, desleixo e mau feitio. O líder deve ser condescendente quanto baste e não criar estados de impunidade à incompetência. Não serve? Então fora!

>Cultivar “o ser visionário” e tentar antecipar, com objetividade, o medio prazo. Tem de ser o primeiro a perceber “o mau rumo das coisas”. Afinal é o comandante e se não “vê um boi à frente dos olhos” é porque é o próprio boi.

NÍVEL ROSA

Os diretores com base na autonomia delegada e na visão traçada, preparam os seus planos operacionais, envolvem as suas equipas e exercem no seu próprio estilo. As diversas direções têm que ter vida própria dentro da vida da organização. É como no corpo humano. Tudo funciona para o bem do todo mas cada órgão tem funções definidas e com muita autonomia.

NÍVEL VERDE

Os líderes intermédios são os mais sacrificados por estarem "ensanduichados”. Por um lado têm de lidar com as bases que reivindicam melhores condições e são normalmente resistentes a novos processos mas, por outro lado, têm o topo a traçar diretrizes e com opiniões vincadas.

São líderes com muito pouco espaço de intervenção. Têm alguma dificuldade em impor um pensamento e uma vontade. Estes líderes, gestores e chefias operacionais, têm de ser verdadeiros guerreiros para não se diluírem na organização.

NÍVEL VERMELHO

As bases, para além de terem de fazer tudo bem na sua função deveriam assumir uma grande responsabilidade - não fazer as coisas só porque lhes pedem. Só porque querem manter o emprego. Só porque têm medo ao desemprego. Tudo isso é legítimo mas, tem de haver uma irreverência natural, isto é, a irreverência que alimenta a motivação e os faz ir trabalhar todos os dias como se fosse o primeiro.

Após esta breve explanação dos níveis na organização, devo dizer que me preocupo imenso com as aberrações do líder (number one) porque minam o futuro da empresa, minando a hierarquia.

Há coisas que, como se costuma dizer, não lembram ao diabo.

Vejamos as aberrações chave:

>O líder concentra todas as decisões. Se alguém decide algo e o líder não acha bem, sabe que pode ficar desautorizado ou até, com líderes arrogantes, acaba despedido.

Aberração: Líder com problemas de autoconfiança e, se não tem confiança como poderá delegar?

>O líder vai ao terreno com frequência. Isto por si só não é mau mas, vai com segundas intenções. Vê coisas e decide diretamente. Dá indicações às bases e quase sempre são críticas e ameaças. Amedronta. Descredibilizada a hierarquia.

Aberração: Problemas de autoestima. Não gosta de si logo, como pode gostar dos outros?

>Os diretores, que devem ser os primeiros líderes, as referências da organização, os embaixadores da visão, são apenas uns “paus mandados”. Vão ao chefe para despacho porque não despacham nada. Trazem do chefe as ordens para despedir porque o chefe quer cortar custos.

Aberração: se os diretores não são líderes com poder como podem distribuir poder pelas equipas?

Enfim, patrões!

Apelo à vossa sensibilidade para repararem se na vossa organização "ninguém leva ideias ao topo porque o topo tem as ideias todas".

Se assim for, estão perante um estilo patrão e isso é azar.

Podem ainda tentar reparar se "os diretores implementam as ideias do topo, mesmo que não concordem, porque querem o salário no fim do mês".

Se assim for, é porque têm medo ao patrão. Azar para quem for liderado por eles.

Estes líderes de topo ao estilo patrões, são os verdadeiros responsáveis por não terem uma organização a decidir e a intervir em uníssono e a várias velocidades porque não acreditam que existe mais gente capaz.

Se calhar o patrão não é um gestor e muito menos um líder. É simplesmente patrão.

José Marques Mendes

Intervir tarde pode ser fatal!

Este texto é sobre “grande decisão de intervenção” nas empresas.

Há uns meses atrás, escrevi aqui no blogue sobre a sensação ou a perceção que as pessoas têm de que a sua vida ou a sua situação já “bateu no fundo”. De facto, essa sensação (refiro sensação porque é disso mesmo que se trata - sentir) é extremamente importante por duas razões:

>Quando é verdade que já “bateu no fundo” então está perante uma grande oportunidade. A de tomar o impulso suficiente para subir. Se o impulso for sério e determinante, a energia e o fundo alavancarão a subida.

>A outra verdade é que, talvez ainda não tenha “batido no fundo” mas sente que vai a caminho. Decide então, intervir já porque não quer chegar ao cenário pior. Não há necessidade de bater no fundo, de facto.

Falando de empresas, é verdade que existem muitas situações em que estas estão a “bater no fundo”. Quem as lidera deveria perceber a pendente que estão a tomar e não deixar que cheguem ao fundo. Pode ser tarde. Pode ser fatal.

Acontece que os líderes empresariais, mesmo percecionando que estão perante uma tendência negativa, acham que ainda não é momento de fazer grandes intervenções.

Dizem - vamos ver; vou entretanto fazer isto e aquilo e logo se vê.

Decidem coisas, hoje para a esquerda e amanhã para a direita,  “cortam” cabeças hoje e mais umas quantas amanhã, sem qualquer critério estratégico mas têm uma sensação de ação.

Por vezes até contratam mais alguém num pensamento em que “o último a entrar é que vai resolver o problema”.

Zero e a situação degrada-se dia após dia.

Muitas vezes os líderes empresariais até se debatem com a situação de alguém lhes propor uma solução de viabilização para a empresa mas, por radical e intensa que é, rejeitam. Cedem ao medo e ao comodismo e rejeitam através do poder de decidir…"ir vendo no que dá".

Mais tarde, porque a pendente era negativa a situação piorou.

Nesse momento, recorrem a quem lhes havia proposto a situação - agora com alguma humildade - mas já não dá.

Já o remédio não é o mesmo. Já as ações não são as mesmas e possivelmente já não dá para intervir. Já ninguém assume o ónus da responsabilidade em intervir.

É o momento da grande expressão:

Ai se eu sabia! Ai se eu sabia!

Isolamento, frustração, suores frios, noites sem dormir e pânico.

É muito difícil detetar estes momentos na vida das empresas mas, há forma. Os líderes empresariais, quando apreciam uma tendência negativa e sentem receio ao dia seguinte - quem é líder tem de ser minimamente visionário da desgraça e da catástrofe - então têm de se deixar ajudar.

Têm de aceitar uma intervenção, por mais forte que seja, mesmo antes do problema. O excelente líder é aquele que nunca chega a ter o problema. Tem razão antes do tempo. Aceita a intervenção por convicção.

Quando o líder deixa levar a situação a um extremo irrecuperável então não liderou. Pode ter sido um gestor mas não foi líder. Não foi visionário, muito menos prudente. Limitou-se a gerir o dia-a-dia deixando que as coisas se deteriorassem.

Atenção ao défice de liderança e de visionários. Há muitos líderes que, hoje, sabem que já deveriam ter intervido há 3 ou 6 anos atrás.

Pois, pois!

José Marques Mendes

Felicidade, estrategicamente falando.

Quem não quer ser feliz?

Quem sabe o que é a felicidade?

Em resposta à pergunta se somos felizes, muita gente responde: depende ou, mais ou menos.
Creio que a incerteza da resposta tem muito a ver com a deficiente definição de felicidade e pouco a ver com a felicidade objetivamente atingida.

Como podemos dizer se somos felizes se não definimos o que queremos atingir ou ter?

Este texto não pretende ser conclusivo mas sim reflexivo. Não ter muitas certezas mas sim algumas questões. Não apontar caminhos mas sim parar para pensar.

Os dias de crise colocaram-nos em níveis de (des)conforto que já não se sentiam há décadas obrigando-nos reformular vários conceitos, entre eles, a felicidade.
O que precisamos hoje para dizermos com alguma objetividade se somos felizes ou não? Não numa dimensão de espontaneidade ou diária, isto é, estou feliz, hoje sinto-me feliz. Refiro-me à vida em si mesma numa perspetiva mais estratégica e ampla. Numa visão não só emocional mas também noutros valores como saúde, família, dinheiro, casa, emprego, serviço social, conhecimento, etc.

Cada um deveria definir as dimensões em que quer medir a felicidade e atribuir-lhe um objetivo ou um patamar a atingir.

No meio de tanta crise, muita desgraça, pressão profissional e incerteza no futuro, faz todo o sentido reequacionar onde queremos estar, o que queremos ter e sentir, para podermos levar uma vida com prazer e satisfação pessoal. Saber que caminhamos devagar mas que vamos longe. “Ao longe que definimos ir.”

Afinal só se vive uma vez e isto não anda somente à volta do dinheiro, da economia e das finanças. Há mais porém, há que ter presente que a vida não é para ser vivida à espera que a felicidade chegue, como um pacote ou uma prenda. Para se querer algo tem-se que definir antes esse algo, caso contrário, a busca é em vão.

Vive-se um excelente momento para planificar estrategicamente a vida e decidir para onde se quer ir.

Para quem não sabe para onde ir, qualquer caminho serve? “Alice no País das Maravilhas”

José Marques Mendes