Tenho pena

Tenho pena… e sei porquê.

Tenho pena de muitas coisas.

Tenho pena dos velhinhos que não se sentem úteis na sociedade.

Tenho pena dos mais novos que não sabem para onde levar a vida.

Tenho pena dos deficientes pela sua dependência.

Tenho pena dos adolescentes que comprometem a sua sanidade com drogas.

Tenho pena das prostitutas pela opção.

Tenho pena dos que trabalham sem prazer.

Tenho pena dos que trabalham só por dinheiro.

Tenho pena dos que não têm trabalho.

Tenho pena dos que não querem trabalho.

Tenho pena dos que têm muito trabalho.

Tenho pena de muita gente.

Tenho pena do Durão Barroso pela decisão que tomou.

Tenho pena de Cavaco Silva pelas muitas decisões que não tomou.

Tenho pena dos deputados que se sentam na AR porque isso lhes dá prestígio.

Tenho pena dos políticos que não chegam a fazer obra.

Tenho pena dos que muito fazem e não são reconhecidos.

Tenho pena de muita gente.

Tenho pena dos pobres porque não têm nada.

Tenho pena dos ricos porque acham que não têm o suficiente.

Tenho pena das crianças que ganham brinquedos e choram por mais.

Tenho pena das crianças que não têm nada por que chorar.

Tenho pena de muita gente.

Tenho pena de mim quando não me sinto pleno.

Tenho pena de mim quando quero ir e não posso.

Tenho pena de mim quando penso e não ajo.

Tenho pena de mim quando me esvazio.

Tenho pena de mim quando anseio.

Até de mim tenho pena.

Tenho pena de muita gente e acho que isso não tem mal nenhum.

Acho que ter pena faz bem.

Sentir pena de algo é porque achamos que algo não está bem. É isso que nos mantém vivos emocionalmente. Sentir pena da mesma forma que sentimos satisfação.

Sentir pena porque estamos inconformados com algo e esse inconformismo deve levar-nos a agir. Sentimos pena, agimos e logo sentimos satisfação.

Não é assim tão simples mas é bom acreditar que pode ser assim simples.

Eu gosto de sentir pena porque isso faz-me pensar se posso ajudar a que algo mude.

Tenho pena das organizações empresariais onde as pessoas estão stressadas, deprimidas, envergonhadas, com sentimento de impotência e sob incerteza.

Tenho pena das organizações empresariais que não mudam porque as pessoas que a constituem não mudam.

Tenho muita pena das pessoas que são sempre iguais a si mesmas, dia após dia, e que a única coisa que conta é o seu umbigo – “sou assim e já não mudo”.

Tenho pena que não mudem, sendo pessoas.

Tenho pena dessa gente.

José Miguel

E o estilo de liderança ideal é...

Há dias estava uma pessoa a comentar-me ter assumido recentemente funções a tempo inteiro numa empresa onde já era sócio e que, após várias experiências frustradas de clarificação e motivação de alguns colaboradores, começava a questionar o seu estilo de liderança. «Há vários anos que trabalho em ambientes colaborativos, que são aqueles onde me sinto melhor e onde pude constatar que produzem os resultados mais eficazes. Um ambiente de entreajuda, relações construtivas de melhoria dos métodos de trabalho, procedimentos claramente definidos mas… aqui o tempo passa e apesar de toda a paciência e apoio que concedemos na clarificação do pretendido e feedback que damos, os colaboradores só alinham quando se determinam coercivamente as tarefas.»

E continuava…: «Provavelmente, terei que dar razão à minha sócia que me diz que, neste setor, é deste modo autoritário que as pessoas alinham; ela deve ter razão pois com ela resulta e comigo não.»

Falar de estilos de liderança é indissociável de falar de culturas empresariais. A cultura é consequência da liderança praticada e é tão mais forte quanto os colaboradores concordam com ela e agem em conformidade com as expectativas. Logo, o estilo de liderança ideal é aquele que influencia a equipa a prosseguir no alcance dos objetivos definidos.

De modo objetivo, isto significa que não há um estilo específico, uma “receita” a aplicar, na medida em que é necessário ter em consideração que as organizações têm, por um lado, objetivos de curto, médio e de longo prazos (por vezes, antagónicos entre si) e, por outro lado, tudo deve ser enquadrado num contexto. O contexto pode revestir-se de diversas dimensões:

• Prioridades a alcançar - as de curto ou longo prazo?;
• Tempo para alcançar os objetivos prioritários - estamos num cenário estável em que pretendemos consolidar o posicionamento no mercado enquanto especialista ou deparamo-nos com um cenário de intervenção imediata para um necessário turnaround?;
• Características das pessoas com quem se está a lidar, da região ou setor de atuação - há especificidades que influenciam a atuação, como a elevada rotação nalgumas funções, personalidades (há quem seja mais produtivo sob stress e quem bloqueie nessas mesmas condições e brilhe quando tenha o seu “espaço” para trabalhar)...;
• Etc…

O segredo é antes de mais saber o que se pretende e agir em conformidade com esses objetivos, coerente com os valores que defende, comunicando-os adequadamente e adaptando pontualmente a atuação em função do contexto… e ser muito persistente. Mas sem perder o equilíbrio entre o que tem que ser feito no curto prazo e a maximização do potencial no médio-longo prazos. É que, no imediato, até é possível ser persuasivo o suficiente para obter os resultados desejados mas, com o tempo, jamais se obterá um ganho equivalente ao potencial se a visão não for partilhada por todos.

Para que fique claro: o estilo ideal não existe! Mas também não deve ser único e imutável, pois diferentes ocasiões requerem ajustes, mesmo que momentâneos. Sempre, sem se perder o Norte, i.e., os fins últimos que se pretendem alcançar.

Luís Luz

Arquivo vivo | A Liderança é inata ou é aprendida? | Helena Faria

A questão apresentada não é de resposta evidente e imediata, mas é praticamente consensual que qualquer um poder desenvolver as suas próprias características de liderança, evoluindo independentemente do ponto de partida onde se encontre.

«O que parece certo é que ao falarmos de liderança, estamos a tratar de relações entre as pessoas e, se estamos nesse campo, o chamemos de transferencial. Quer dizer, as relações desenvolvidas no contexto profissional seriam reedições de outras tantas que mantemos ao longo de nossa existência. Nesta perspectiva, defende-se a ideia de que não se nasce líder, isto é, a liderança traz uma forte componente cultural, resultante dos diversos relacionamentos e aprendizados vividos em diferentes contextos sociais. Pressupõe-se que ao longo da vida vamos adquirindo habilidades e aptidões que podem vir a se constituir num perfil de líder.»

Vale a pena (re)ler o texto original: clique aqui.

Luís Luz