O ego da velhice

Eu espero, um dia, lembrar-me disto - clique aqui para ver o vídeo.

José Marques Mendes

A empresa familiar possui líderes carismáticos | António Nogueira da Costa

Uma característica muito comum aos negócios familiares é a denominação da sociedade incluir o nome do fundador, da família ou apelido pelo qual são normalmente reconhecidos.
Esta particularidade não é de todo inócua. Pelo contrário, acaba por ser um elemento diferenciador e, muitas vezes, uma vantagem comparativa. De forma mais ou menos consciente, os principais stakeholders deste tipo de organização assumem que, nos seus relacionamentos profissionais, se for necessário existe uma pessoa (“dono”) a quem se podem e dirigir e com a qual podem reunir, para solucionar qualquer tipo de potencial diferendo.
Este nível de “conforto” não é comum noutro tipo entidades, onde os principais gestores mudam com regularidade, não são detentores de parte do capital, não reúnem capacidade individual de decisão vinculativa, etc. 
Os inquiridos num estudo da Egon Zehnder reconheceram esta particularidade, podendo-se salientar dois aspetos inerentes a envolventes culturais: a maior pontuação foi obtida na região da Ásia, sociedade tipicamente mais estratificada e que o reconhecimento da existência do carisma do líder, por dos participantes que eram proprietários de empresas familiares, ficou bem mais abaixo (28,1%).

Região
Américas	Ásia-Pacífico	Europa MEA
35,6%	41,5%	33,1%

 “Em teoria, uma empresa familiar e uma não familiar devem ser ambas geridas por profissionais competentes. A única diferença é que existe um rosto” (Alexandre Soares dos Santos, Tradição do Futuro, nº 27). Com esta frase, este líder incontestado do grupo Jerónimo Martins,por várias dezenas de anos, oferece uma das melhores definições e diferencial da empresa familiar: a existência de um líder que todos os stakeholders (re)conhecem. Quando se falava do sistema financeiro português, existia um nome de família e de grupo empresarial que são indissociáveis e globalmente reconhecidos: Espírito Santo. Neste caso estávamos perante vários ramos familiares, com origem no fundador do grupo, unidos pelo mesmo nome e com referência a um rosto que tinha, até então, sido o da pessoa que liderava o banco.
Um caso paradigmático é o do grupo empresarial bracarense Casais. Tendo origem no Mestre José Casais, pai do grande impulsionador da empresa de construção - Mestre António Casais, este aglomerado de empresas é atualmente liderado pela 3ª geração, todos com o apelido de família “Fernandes”, pois “Casais” é simplesmente a “alcunha”, referenciada em vários registos, da trisavó de António Fernandes da Silva.

Temas para reflexão:

• Quais as características que diferenciam o líder da empresa?
• O seu perfil reflete os valores da empresa?
• Como se está a preparar o próximo líder?

António Nogueira da Costa

Ética na liderança

Acredito que a ética é um dos fatores que contribui decisivamente para qualificar um líder enquanto tal. Entenda-se por líder aquele que cria seguidores… e não os poderosos que “conquistam” submissos (por via de compensações ou de punições). Extrapolando, poderíamos mencionar Mahatma Gandhi, Nelson Mandela ou até Jesus Cristo mas, para a nossa realidade mais próxima, escusamos de ir tão longe.

É fácil olharmos à nossa volta e percebermos quem de facto lidera genuinamente, por oposição a «quem manda». E, observando de perto, percebemos que estes líderes mantêm uma conduta de atuação relativamente constante, que reconhecemos como fazendo parte integrante e natural dessa pessoa. Podemos até tornarmo-nos seguidores mesmo não concordando com determinados aspetos, mas um reconhecimento é consensual: o seu caráter.

Importa recordar que - apesar de tudo - a ética é pessoal/individual (ou, como diz o outro, «cada um tem a sua»!), ao contrário da moral que é coletiva. Contudo, nós seguimos aquele que tem personalidade, o que tem carisma… e não o voluntarioso e consensual. Claro que nos temos que identificar com os valores principais do líder, pois são estes valores que vão justificar as suas ações (intencionais ou por omissão), ações essas que os seguidores irão defender.

Outro fator a ter em conta é a sustentabilidade da condição de líder, isto é, se não nos mantivermos consistentes nos princípios básicos pelos quais nos regemos (pela nossa própria ética), perdemos credibilidade e fatalmente perderemos também a nossa qualidade de líder (os tais que criam seguidores). Isto não significa de todo que a nossa ética seja única e imutável no tempo e independentemente das circunstâncias que nos rodeiam. Se assim fosse estaríamos a ser ingénuos e com um prazo de validade tendencialmente muito curto enquanto líderes. Mas, acima de tudo, estaríamos a desperdiçar um valor inestimável que é a aprendizagem ao longo da vida… mas deixaremos este tema para uma futura oportunidade.

Em suma, quando falamos de ética na liderança estamos a referirmo-nos à reputação do líder, à sua integridade, a qual resultará no modo como este será visto junto daqueles a quem exerce a sua influência. Há um par de anos perguntaram a Paulo Azevedo (Sonae) «Como se consegue a cadeira que ocupa?», tendo ele respondido: «Foi cara e paguei-a eu, que tinha vergonha de apresentar a conta à Sonae»!

Luís Luz

Arquivo vivo | Ai a minha vida... stressante

Agosto é tradicionalmente o mês de repouso, quando procuramos mudar as nossas rotinas e "destressar" das nossas preocupações habituais.

Mas, esta pausa, deve também ser aproveitada como momento de reflexão: devemos refletir acerca do percurso efetuado desde o início do ano, para alicerçar melhor a preparação do próximo ano que deveremos comerçar a efetuar nos próximos meses. Isto é, olhar criticamente a realidade atual, para reenquadrar os futuros passos à luz dos nossos valores e objetivos.

«Vale a pena… pensar nisto.

Aliás, nos dias que correm todos nós já começamos a assimilar com bastante naturalidade que não existem empregos para toda a vida. Esta parece ser a grande ameaça das vidas profissionais e até das pessoais. As pessoas tendem a sentir-se inseguras porque a cada momento podem perder a estabilidade do emprego que têm.

Ora bem, tome-se em conta dois pensamentos:

1. para cada ameaça existe uma oportunidade. Sendo a ameaça o facto de uma pessoa já não ter emprego para toda a vida e pode ser forçada a mudar, a oportunidade é estar preparado. As pessoas devem estar sempre preparadas para mudar e essa preparação vem de muita formação e muita atenção ao que nos rodeia. Outras empresas e outras funções. Quero dizer, não se acomodem na função, quer em conhecimento quer em informação.

2. as mudanças existem e temos que viver com elas. As pessoas, normalmente, não querem as mudanças porque trazem incerteza mas, não há volta a dar. Tem de ser. Para gerir bem as mudanças eventuais, o que aconselho para que não se stress é posicionar-se bem. Posicionar-se é assumir um de dois papéis: ou no comando ou ir a reboque. Proponho seriamente que se opte por ir sempre na linha da frente. Se há que mudar então que seja com um contributo activo. Que sejamos nós a influenciar a mudança. Não deixar que os outros as provoquem e nos condicionem. Ir a reboque é estar sujeito ao que os outros fazem. É muito mais incerto e...a incerteza stressa.»

Vale a pena (re)ler o texto original: clique aqui.

Luís Luz