Respeitar a profissão

Há dias ouvi numa entrevista a um actor de cinema referir que respeita muito a sua profissão. E dizia aquilo como se fosse uma coisa invulgar. ´Pensa assim mas não sabe quantos fazem dessa maneira. Aqui está uma coisa que não deveria deixar dúvidas a ninguém.

É verdade que muita gente trabalha por necessidade de sobrevivência. Muita gente tem uma função que não corresponde à sua vocação, ou não se identifica e, muitas vezes, nada tem a ver com a sua preparação académica.

No entanto, esta constatação - "respeito a profissão que tenho" - deve ser algo permanentemente presente na pessoa enquanto profissional. Independentemente da função, há que respeitar a profissão.

Então o que é preciso?

É preciso ter presente duas coisas:

1.a correcta noção da profissão

2.saber que impacto tem nos outros

Transportando esta reflexão para a função de liderar.

Enquanto líder numa organização é preciso ter a consciência de que a função passa por gerir o melhor possível recursos para atingir objectivos. Tão simples quanto isso. Os recursos são limitados, logo é importante gerir. Sempre com o propósito de chegar a qualquer lado. Chegar a objectivos.

O líder na função de líder, sabe que tem no seu papel fazer com que o atingir de objectivos aconteça com confiança, motivação e sentido de rumo. Respeitar a "profissão" de liderar é garantir que tem um excelente impacto no dia-a-dia dos outros. Até pode ser um líder mas, se não impacta nos outros uma dinâmica positiva e vitoriosa, não cumpre um dos papeis.

Respeitar o papel profissional é ter a noção da função e consciência do impacto nos outros.

Como Líder: gerir bem os recursos (bom gestor) e ter um excelente efeito nos outros (bom líder). Fácil, portanto.

José Marques Mendes

Quando é que um líder é um bom líder?

Vejamos primeiro como uma pessoa se pode tornar líder.

O líder existe praticamente em duas situações: quando é designado como tal (liderança formal) e quando emerge por circunstâncias várias (liderança informal). Quando alguém é nomeado ou convidado por terceiros para assumir um cargo/função, posiciona-se formalmente como líder. Quando alguém se torna uma referência pela opinião, pela simpatia, pela forma como comunica ou se relaciona, pela forma como decide na vida, pela sua organização e, por maioria de razão, pelo seu passado, então assume-se como um líder informal. Não tem cargo mas é visto pelos demais como "ímpar".


A eficácia da liderança tem uma forte conjugação entre a personalidade do líder, o seu comportamento e as situações em que está envolvido.

-Quantas vezes ouvimos falar do carisma de determinados líderes?
Esta questão levanta outra que é:

-Se existe liderança carismática então como se caracteriza a liderança que não o é?

No caso da liderança carismática os seguidores, porque o são, acreditam no seu líder, respeitam-no e acima de tudo idolatram-no, adoram-no como se de um herói ou figura espiritual se tratasse.
A liderança que não é caracterizada com a profundidade anterior tem, mesmo assim, um impacto significativo nos subordinados. Chama-se liderança transformacional e está relacionada com o processo de influência nas pessoas capaz de produzir acentuadas mudanças nos seus comportamentos e atitudes e repercussão estratégica.

O carisma é um dos elementos mais importantes da liderança pelo que, todos os líderes deverão ter um comportamento carismático. Quero dizer que, à medida que se vai motivando e dirigindo pessoas, temos que deixar nelas algo mais. Semear valores e comportamentos. Ao fim de um tempo, o líder não foi somente alguém que traçou o rumo e orientou. Foi também um formador.

Estando directamente relacionada com a evolução das empresas, os vários estilos de liderança são de extrema importância para o sucesso das equipas de trabalho.

As várias fases através das quais as empresas e as equipas têm que ser levados, implicam diferentes estilos de gestão. Então, podemos concluir que não deve haver líderes fiéis apenas a um único estilo e conduta de gestão porque correm o perigo de serem inibidores de desenvolvimento. Líderes "casmurros" e agarrados ao poder. Normalmente, como pessoas, são fracas e sem valor para "outras andanças".

Assim, um dos grandes desafios de um líder é ser capaz de se adaptar a diferentes circunstâncias, de forma coerente, e fazer evoluir a sua relação com a organização de forma atenta, coerente e progressiva.

José Marques Mendes

Introspecção

Faz parte da vida e é saudável.
Ajuda a proteger-nos da estagnação. Até da casmurrice.
Faz-nos ver o que somos e o que temos sido.
Por vezes deixa-nos com dúvidas. Até com angústias.

Podemos acordar a meio da noite e ficar a pensar em algo que fizemos.

“Introspeccionamos”, lembramos o nosso comportamento e, já não voltamos a dormir.
Afinal, queríamos ter tido outro comportamento.
Que bom que foi ter acordado.
Jamais voltamos a fazer as coisas daquela maneira.

A introspecção, também em Liderança, é uma obrigação.

É um valor que acrescentamos à vida.
E que bem nos faz à atitude e ao futuro.

Ter medo de reflectir sobre "uno mismo" é não se aceitar.
É deixar-se levar pelas circunstâncias.

AAH...eu não tenho medo de fazer introspecção - pensam muitos.
Pois não... que não têm!!!
Então porquê que o comportamento se mantém inalterável?

José Marques Mendes

Helena Faria - Ser líder ou ser chefe

Constituir-se um líder envolve um processo complexo e do qual não temos uma “receita” de como alcançar tal estatuto. Há estudos que apontam para algumas das competências que devem estar presentes no perfil de um líder, das quais gostaria de destacar uma como ponto central:

>ter um interesse genuíno por pessoas. Se estamos no campo das relações, as pessoas são o instrumento da liderança; são elas que constituem o desafio de quem pretende liderar e é preciso gostar desse envolvimento com gente para exercitar a liderança.

A partir desse ponto, há vários desdobramentos sobre as características de um líder e que podemos vir a detalhar num outro momento. Por agora, sugiro um exercício de memória de voltarmos à nossa história de vida em anos passados.

Ao lembrar de pessoas que nos serviram de referência e que, em alguma medida, nos influenciaram no que somos e que ainda hoje nos inspiram – sim, porque o líder é uma pessoa inspiradora - o que mais nos chama a atenção nessas pessoas?

Particularmente, acredito que um primeiro ponto revelador de um líder, está na habilidade em desenvolver relações verdadeiras, ou seja, um líder seria uma espécie de “promotor de crescimento”. Entendo essa expressão que acaba de me ocorrer como relativo àquele que possibilita o crescimento do outro, não por impor verdades - muito pelo contrário, mas por assumir um compromisso com o outro de forma intensa e edificante. De tal modo, diria que cabe a um líder, entre outras tarefas, a de abalar ou, no mínimo, relativizar as certezas de seu aprendiz e assim, ampliar os seus horizontes e lhe permitir o acesso às novas informações.

Seria essa a missão de um líder? Seria essa a principal diferença entre um líder e um chefe?

Um aspecto que considero muito importante na diferenciação entre um líder e um chefe, reside no facto de que os bons líderes passam a ser destituídos após algum tempo, isto é, o seu trabalho é tão eficiente e marcante, que permite ao outro seguir com “suas próprias pernas”, prosseguir o longo caminho do aprendizado e repassar a outros indivíduos os ensinamentos daquilo que experimentou.

Atenção, ser destituído não significa ser esquecido. Numa via contrária, parece situar-se a função do chefe, cujo saber está centrado em si próprio, e que mantém com o liderado uma relação circular, que está sempre a voltar ao mesmo ponto, o que viria a caracterizar uma relação de dependência. Digamos, de modo sucinto, que um líder está a gerir pessoas, ao passo que um chefe está a gerir serviços e produtos.
Ora, sabemos que nem todo o chefe, por mais que seja qualificado, se torna necessariamente, num líder; assim como, há líderes em potencial que não ocupam função de chefia nas organizações em que se encontram. O que nos mostra que liderança e chefia não formam necessariamente uma aliança.

Com vistas a aquisição de novas lideranças, as empresas investem em programas de treino destinados ao seu quadro de colaboradores. Contudo, não há qualquer garantia de que os cursos e programas de formação tenham como produto final novos líderes. Há quem possa dar seguimento ao aprendizado e vir a desabrochar como um líder. Por outro lado, sabemos de pessoas, ainda que submetidas ao mesmo processo, que não chegam a alcançar o estatuto de um líder, o que não as impede de exercer suas actividades de modo eficiente e de vir a reconhecerem, por si próprias, que não se sentem devidamente habilitadas para liderar.

Parece não ser um despropósito cogitar a ideia de que a liderança, tal como outros talentos, pode vir a ser um dom. Porém, estamos a referir sobre um dom construído ao longo da vida. Um dom aprimorado à custa de trabalho pessoal e aprendizado contínuo pode vir a ser executado com maestria, tal como outras habilidades humanas revelam.

Helena Faria

Consiga AQUELE EMPREGO...

Ainda sobre o livro que aconselhei, não resisto em publicar esta entrevista ao autor de «Qual é a cor do seu pára-quedas?» na revista Executive Digest: Edição Nº 69 - Carreira&família - Vida Executiva

Fuja dos anúncios de jornais e mantenha distância dos departamentos de recursos humanos. É o conselho do famoso especialista Richard Bolles. Simples, não é? Mas será que funciona?

Por Tania Manai

A primeira vez que fez um workshop sobre a procura de emprego, Richard Nelson Bolles sentiu suores frios. Não sabia como iria encontrar assunto para preencher os três dias de duração do evento. Aconteceu no Canadá, há 30 anos. Hoje, aos 72 anos, o autor de What Color is Your Parachute?, o livro mais vendido no mundo sobre a procura de emprego, considera as duas semanas do seminário que dá anualmente nos Estados Unidos «muito pouco tempo». Desde que foi lançado, em 1970, o livro é actualizado todos os anos pelo autor e já foi traduzido para 11 idiomas e comprado por seis milhões de pessoas em todo o mundo. Na edição de 1999, Bolles optou por reduzir o número de páginas de 560 para 235, porque considerava que o tamanho do livro podia intimidar o leitor. Maior ou mais pequeno, ele é, sem dúvida, o líder das prateleiras de um mercado que, desde 1990, publicou mais de 3100 livros sobre como encontrar, gerir e caçar empregos. A Fortune apeli dou-o, em 1996, «o Cadillac dos livros de procura de emprego». Bolles é ministro da igreja episcopal e deixa isso claro no seu estilo. Explica tudo com a calma de um professor.

O que levou seis milhões de pessoas a comprar o seu livro?
Em primeiro lugar, julgo que foi o facto de a procura de emprego ter uma grande importância na nossa sociedade e de não existirem muitas escolas que nos ensinam isso. Quando nos formamos, temos que escolher um bom parceiro e uma carreira que se encaixe nas nossas qualificações. Por isso, existem diversas publicações sobre carreira. Na época em que escrevi o livro, existiam apenas 13 obras sobre o assunto. Hoje, existem milhares. Em segundo lugar, porque, depois de tantos anos, o livro tornou-se uma referência no assunto. E, em terceiro lugar, talvez porque os leitores gostem da minha honestidade. Não tenho compromissos com ninguém, não pertenço ao sector, logo, tenho a liberdade de ser sincero.

O índice de desemprego nos Estados Unidos é de apenas 4%. Há quem tire à sorte para escolher entre três ofertas de emprego. Noutros países, porém, existem muitos profissionais qualificados com dificuldade em construir uma carreira. Como lidar com estes factos?
O excesso ou escassez de empregos é cíclico em todos os países. Primeiro, há que ter em conta a questão geográfica. Milhares de pessoas mudam de cidade ou de país porque acham que as suas qualidades profissionais são mais valorizadas noutro lugar. Segundo, há que esquecer os anúncios nos jornais, porque as empresas recorrem a este meio apenas em duas ocasiões: quando estão desesperadas, atrás de mão-de-obra especializada, ou quando o emprego não requer qualquer tipo de qualificação e é mal remunerado. O ideal é a «entrevista de informação».

Em que consiste essa «entrevista de informação»? Consiste em procurar as empresas que se interessam por si, mesmo que naquele momento não existam vagas. Investigue-as e, se lhe agradarem, descubra quem é a pessoa que tem poder de decisão para o contratar. Há sempre alguém que conhece uma pessoa que trabalha nessa empresa. Mais cedo ou mais tarde, aparecerá uma vaga e eles irão precisar de uma pessoa com as suas qualificações. Então é importante que esteja por perto quando isso acontecer. Mas não tente entrar numa empresa pela porta dos recursos humanos.

Porquê? Apresentar-se ao departamento de recursos humanos de uma empresa é cometer um suicídio. Para ter uma ideia, apenas 15% das empresas americanas mantêm esse departamento. A função dos recursos humanos consiste apenas em peneirar as pessoas, para que elas não «incomodem» os escalões mais altos da empresa. Nada mais.

Qual o impacte da Internet na procura de emprego? A Internet foi só uma mudança de visual no sistema; o processo continua a ser o mesmo, mas ganhou uma cara nova. Enviar o currículo sempre foi encarado como uma forma precária de arranjar emprego. Você pode enviar centenas de currículos e não receber um telefonema sequer. Então surgiram os sites — e hoje já existem muitos —
que colocam os currículos online. São serviços para os empregadores e não para quem procura emprego. Eles propõem casar, em poucos dias, o perfil dos candidatos com as vagas disponíveis. Porém, os números têm demonstrado que não funciona bem assim. Uma pesquisa feita em 1998 concluiu que, durante 90 dias, um site que continha 40 mil currículos foi visitado por 400 empregadores. No mesmo período, outro site com 30 mil currículos foi visitado por apenas 15. A proporção é desastrosa e a situação não mudou o ano passado. É raro um empregador procurar um empregado através do exame do currículo. Normalmente, telefonam para o melhor amigo e perguntam: «Preciso de uma secretária. Conheces alguém?»

Depois de receber diversos «não», como é que um candidato consegue manter a auto-estima? A primeira coisa que afecta a auto-estima é a expectativa. Há as pessoas que lidam bem com respostas negativas e as que entram em depressão. Para algumas, essa situação faz tão mal ao ego que a sensação de rejeição se mantém mesmo quando arranjam um emprego.

E quando, depois de tudo isso, ainda tem um mau chefe? Isso piora a situação, porque a pessoa já está vulnerável e mais sensível a insultos. Mas você não tem obrigatoriamente que ter um mau chefe. Tem é que descobrir isso antes de «agarrar» o emprego. Procure conhecer a opinião de outras pessoas que trabalham com ele ou aproveite a sua entrevista para o interrogar. Existem «bons chefes maus», que dizem, cara a cara, o que esperam de si. Mas os «maus chefes maus» nunca o farão. Neste caso, você não tem outra alternativa senão retomar as suas «entrevistas de informação».

Que importância julga que têm hoje os testes vocacionais? Nenhum deles é infalível. Muitos gestores de testes não sabem interpretar os resultados correctamente; é necessário saber identificar o que o teste está a avaliar. Quem está à procura de um emprego, por seu lado, deve procurar em si próprio qualidades que gostaria que fossem aplicadas no trabalho. Em seguida, terá que descobrir como utilizar essas qualidades. Existem milhares de testes diferentes, inclusivamente na Internet. Mas é muito difícil encontrar um que avalie esses dois aspectos. Na verdade, são os seus interesses que vão determinar o caminho que você vai seguir.

Então para que servem estes testes? São uma boa ferramenta caso tenha que optar entre duas ofertas de emprego. Os testes que avaliam o seu tipo de personalidade dão uma noção da sua capacidade de adaptação a determinados ambientes de trabalho, mas não são úteis a ponto de indicarem a direcção em que deverá seguir uma carreira. Se você me disser apenas que gosta de fazer trabalhos manuais, posso listar uma série de profissões, mas elas irão variar de pianista a chefe de cozinha. Os testes só ajudarão se você souber exactamente o que procura. Eles não funcionarão para quem não sabe o que fazer da vida.

O que é que aconselharia às pessoas que têm um currículo brilhante, mas que falham na hora da entrevista?
Um artigo recente do San Francisco Chronicle, intitulado «O incompetente não tem noção», afirma que as pessoas com esse perfil não estão abertas a receber conselhos, porque já se acham maravilhosas. Porém, para os que aceitam o feedback, eu diria duas coisas: numa entrevista, fale 50% do tempo e ouça durante a outra metade. Quem fala muito é encarado como egocêntrico e pouco interessado na empresa. Já quem fala pouco parece que esconde algo.
O segundo conselho é não levar menos de 20 segundos ou mais de dois minutos para responder a uma pergunta. Um amigo meu, em França, resolveu cronometrar o tempo que os seus entrevistados demoravam a responder às questões, sem eles saberem. Um levou 18 minutos na primeira questão. O meu amigo gravou a resposta, mostrou-a ao candidato e disse: «Está a ver por que é que não consegue um emprego?»

Nos últimos anos, nos Estados Unidos, surgiu uma onda crescente de «técnicas de carreira». Qual exactamente a sua função? Em vez de agirem como «sábios», que indicam o caminho certo aos seus aprendizes, fazem com que os candidatos busquem em si soluções para os seus problemas ou dificuldades.

Como lidar com a pressão inevitável da família e dos amigos durante a procura de emprego? Muita pressão pode prejudicar. Se tem um objectivo definido, fez os «trabalhos de casa», como convém, e está à espera de uma oportunidade única, não há forma de lidar com a pressão da família. Ela nunca irá entender o facto de você recusar três ofertas de emprego por não serem o que procura. É imprescindível que a família e os amigos estejam a par da sua vontade e dos assuntos que são relevantes para si. Caso contrário, levá-lo-ão à loucura.

Como nasceu o título do livro What Colour is Your Parachute? Quando escrevi a primeira edição do livro, há 30 anos, os americanos utilizavam a expressão «vou saltar de pára-quedas» para dizerem que estavam em vias de mudar de carreira ou de emprego. Certa vez, numa reunião de trabalho, alguém disse: «vou saltar», e eu perguntei: «Qual é a cor do seu pára-quedas?» Todos se riram. Foi quando decidi adoptar a frase no título.

E qual é a cor do seu pára-quedas? Não sei. Na verdade, nunca levei essa frase muito a sério...

Por fim...eu, JMM e em causa própia, também me perguntaria:

Serei um louco ao saltar várias vezes sem pára-quedas?

José Marques Mendes