Euro 2016 - A vitória da liderança

Euro 2016. Portugal ganhou.

O futebol foi mal jogado, o treinador não é grande coisa, existiram jogadores que não deviam ter sido titulares, empatamos muito, deveríamos ter ganho o grupo inicial, etc, etc...

Muita crítica, muita crítica, muita crítica.

Há uma coisa que ninguém pode criticar – a liderança instalada no seio da seleção.

Aí é que a malta cá de fora não vê. A liderança não se vê, só se sente. Sentem as equipas e apenas se vê no resultado final.

Sentem as equipas de jogadores, equipa técnica e todo o staff que envolve a seleção. É preciso liderar todas estas frentes.

Isto não é só escolher onze, preparar algumas substituições e dizer qual a tática. É mais, muito mais e, acredito eu, que está cheio de pormenores e detalhes que se soubéssemos, nem imaginaríamos como é possível que alguém chegue a ter tudo sob controlo.

Mas nós, ilustres entendidos de bancada, só pensamos em como a bola é mal chutada.

O treinador Fernando Santos tinha um objetivo – levar Portugal à Final.
Primeira coisa certa em liderança é ter um objetivo claro e assumi-lo.

O treinador Fernando Santos tinha muito poder – delegou.
Segunda coisa certa em liderança – partilhar o poder e isso foi muito evidente com o Ronaldo. Foram dois.

O treinador Fernando Santos tinha muita personalidade – mostrou que a tem.
Terceira coisa certa em liderança – nunca se desviar do seu estilo, dos seus valores e crenças.

A vida é muito difícil e não é só no futebol. Já sabemos que quando nos levantamos para mais um dia, é quase certo que vai ser duro. A vida não é fácil.

Então, e porque todos podem liderar o seu dia-a-dia no sentido de o tornar um sucesso, mais fácil até, sugiro que tomem por base estes três pilares de ação, inspirados no Grande Líder que foi Fernando Santos durante o Euro 2016:

1. Decidir o que se quer do dia para não nos “desviarmos” do foco. Saber para onde ir.
2. Escolher em quem nos apoiamos para o tornar mais fácil. Saber com quem contamos.
3. Ser fiel aos seu “jeito de ser”. Saber quem somos.

Felicidades.

José Miguel MM

Arquivo vivo | Javier Teniente

Atitude é o atributo provavelmente mais debatido nas últimas 24 horas, dado ter sido o fator que mais contribuiu nos últimos meses para o desfecho da seleção nacional se ter consagrado campeã europeia.

Mas também foi bem notório que esta atitude não adveio apenas do "líder hierárquico", mas individualmente da parte de vários elementos da equipa e coletivamente alinhados como um todo.

Segundo Javier Teniente, atual Diretor Executivo do Grupo BA Vidro, «sí se pude ser un líder e influir enormemente en un grupo u organización sin tener relación jerárquica con sus miembros.

Pienso que, cuando se consiguen, estas formas de liderazgo son las más potentes que existen, ya que surgen de forma natural, de los comportamientos diarios, no definidas de forma obligatoria por un organigrama.

(...)

Los valores y la cultura de una organización puede multiplicar exponencialmente nuestra contribución al grupo al que pertenecemos y, aunque pueda parecer contradictorio, puede simplificar enormemente la gestión de nuestras prioridades y conflictos, los procesos de toma de decisión, la comunicación, etc.»

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Luís Luz

O outro lado da moeda

Na vida, estamos permanentemente a fazer opções, independentemente da idade que tenhamos ou do estado emocional em que nos encontremos. Desde que acordamos, podemos decidir o humor com que nos levantamos da cama, o sorriso (ou a ausência deste) que mostramos às pessoas com quem nos cruzamos, o empenho com que nos aplicamos na nossa profissão ou nas nossas relações, etc, etc, etc… Individualmente, temos a capacidade de tomarmos opções que impactam diretamente no modo como nos sentimos… e como fazemos sentir-se aqueles que nos rodeiam! Todas as tomadas de decisão baseiam-se no facto de termos opções disponíveis para escolher, o que nem sempre acontece. Aí o assunto está resolvido por natureza e não adianta preocuparmo-nos em questioná-lo. Por exemplo, se planeávamos ir à praia apanhar banhos de sol e nesse dia estava a chover, paciência, pois algo que não conseguimos fazer é alterar no momento as condições meteorológicas do próprio dia: só temos que nos preocupar em encontrar outra coisa do nosso interesse para fazer em sua substituição. Aqui, sim, voltamos a ter domínio sobre as opções que tomamos com base na nossa realidade. E, felizmente, a vida é riquíssima na variedade de opções que nos proporciona. Porém, nem todas são do nosso agrado. Diria mesmo que dificilmente tomamos opções importantes na nossa vida e que estas sejam (agora e no futuro) completamente do nosso agrado. E este é que é o lado “belo” da vida: ponderamos (supostamente!) em consciência e decidimos. Esta decisão corresponde à nossa opção, pois foi a nossa vontade que deste modo ficou expressa. Agora, não nos podemos esquecer de uma coisa: escolhemos um lado da “moeda”, mas vamos ter que saber lidar com o facto de não termos escolhido o outro lado, pois por vezes à escolhas que são exclusivamente binárias; não é possível rejeitar a que não nos agrada, por isso, temos que a assumir e lidar com a realidade desse modo integral, aceitando-se também viver sem aquilo que se rejeitou. Não se pode esperar só os benefícios dos aspetos positivos e não se querer lidar com as preocupações. Diz o ditado que não há rosas sem espinhos. Façam-se as escolhas que se queiram, mas assumam-se estas na sua plenitude. Com caráter!

Luís Luz

Arquivo vivo | Ser verdadeiro | Joaquim Romão

Sentimo-nos completos quando somos integralmente coerentes entre as nossas ações e aquilo que pensamos. Mas nem sempre é assim: há ocasiões onde pensamos de um modo e agimos de outro, de forma contraditória.

Esta incongruência por vezes sentem-nas terceiras pessoas, outras vezes só nós é que sabemos delas e, outras ainda, nem nós próprios notamos conscientemente em tal antagonismo.

«Ser verdadeiro vai muito para além de falar sempre com verdade.
Quando temos fortes convicções, estamos motivados e acreditamos e entendemos a nossa missão, então todas a nossas acções são um manifesto de verdade. Sobretudo quando somos verdadeiros para connosco, pois isso gera um sentimento muito poderoso, que nos capacita para qualquer tarefa em qualquer situação. Pessoal ou profissional.»

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Luís Luz

Vencedores inesperados

É comum ver-se muitos líderes serem prematuramente desacreditados, mesmo antes de poderem ter tempo para demonstrarem se de facto conseguem ou não alcançar resultados aceitáveis. Mais: essa desacreditação é por vezes expressada com notas de humilhação por partes interessadas no sucesso da organização.

Este tipo de julgamentos sumários fazem-se baseados nas aparências, isto é, na forma e não no conteúdo: ou porque o novo timoneiro é um «ilustre desconhecido», ou porque não se considera que não tenha carisma/estilo, ou porque o modo como foi recrutado não cumpriu de certo modo com as expectativas e status quo habituais. Acontece que, regra geral, estas contratações menos “normais” são utilizadas em momentos nos quais se procuram mudanças de rumo. Ora, como qualquer mudança comporta sempre algumas resistências, colocar-se desde logo em causa as capacidades de quem irá determinar esse novo alento só torna o processo mais complexo e doloroso de ser executado. E pode, ainda, simplesmente não ter causado uma primeira boa impressão aos demais, que logo o julgam em definitivo.

Tudo isto não significa que o sucesso não venha a ser alcançado. Aliás, são inúmeras a realidades em que se admira e reconhece mérito a quem dele pouco se esperava. Mais vale tarde do que nunca!

Na fase de decisão, todas as considerações podem/devem ser ponderadas. Agora, uma vez tomada a decisão, aquilo que os membros interessados no sucesso de uma organização devem fazer é apoiar a escolha ou, pelo menos, não prejudicar a crucial fase de arranque, o tempo necessário até que se possam avaliar resultados.

Caso contrário, há sempre alguém de fora que fica a esfregar as mãos de contente por ter recebido de bandeja um prémio ao qual nem sequer concorreu. Por vezes, estás distrações internas podem arredar-nos para posições fora do podium. E isso não é uma boa ideia!

Luís Luz

Enquanto for vivo, quem manda sou eu!

Enquanto for vivo quem manda na empresa sou eu!
Esta expressão sai da boca de muitos empresários e com alguma ligeireza, essencialmente quando estão emocionalmente alterados.
Não sei com que intenção o fazem mas não soa nada bem.
Ao longo dos anos, ouvi esta expressão uma serie de vezes e sempre me interroguei por que razão o fazem.


Será que o fazem por arrogância?
Talvez queiram dizer que são a figura que protege a organização das dificuldades. Se assumem sendo os únicos decisores e os demais não têm que se preocupar em decidir, apenas executar.


Será que o fazem por uma questão de autoestima?
Serão pessoas que depois de uma vida cheia (de coisas boas e outras… assim, assim) têm necessidade de se acarinhar verbalizando coisas interessantes como estas.


Será que o fazem porque são anormais?
Pode tratar-se de pessoas que perderam a noção do ridículo. Este modus operandi da gestão das organizações já não existe. É do tempo dos Flintstones.


Será que estão convencidos que é mesmo assim que se deve exercer uma cultura de liderança?
Se calhar. Se calhar pensam isso mesmo.
Nesse caso conviria internar o patrão. Ou a patroa, porque elas também existem.


Finalizo com uma palavra de consideração por todos aqueles talentosos quadros que existem nas empresas e cuja aberração comportamental de líderes como estes, não conseguem deixar fluir todo esse potencial.
Quem perde com isto?
Todos.

José Miguel Marques Mendes

Arquivo vivo | Há chefes parasitas

Há quem diga que há os parasitas, há quem diga que há os tóxicos, há quem simplesmente diga que há os 'chefes'. O ponto em comum é que são sempre conotações negativas de quem tem responsabilidade, autoridade e deveres mas que não tem competências ou capacidades ao exercê-las.

Nestes casos, este tipo de pessoas que assumem cargos de chefias deviam ter a responsabilidade, a autoridade e o dever perante si próprias de mudarem de funções e dedicarem-se a qualquer outra coisa que sejam capazes de fazer. É que, para além de fazerem um favor a si próprios (há quem consiga ser feliz sabendo que é incompetente no cargo que ocupa? ou a ignorância nem lhes permite reparar?), ajudavam muitas famílias a viverem melhor.

«Ao longo da minha carreira profissional e de uma forma geral na minha vida, por onde tenho passado tenho deixado marcas. As pessoas que comigo vão inter-agindo ficam com a memória de um relacionamento próximo, intenso, saudável, humano mas também muito competitivo. Talvez até, combativo.

Levo a vida com essa intensidade e essa é a minha marca. Dificilmente perco naquilo em que me envolvo mas, quando perco tenho a certeza de uma coisa: não foi, seguramente, por facilitismo.

Levar a vida sem stress mas também sem facilitismo, é algo em que acredito e recomendo.

Os líderes deveriam ser todos assim mas não o são. Há os que vão a “reboque ou à boleia". Vão porque há quem lhes dê boleia. Não gastam em transporte nem se preocupam, que é o mesmo que dizer, não gastam tempo a pensar nem se preocupam em decidir.»

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Luís Luz

Não tema as consequências

É muito frequente termos convicções de que certas coisas (não) devem ser feitas, ou então existirem de modo distinto do atual. Mas é demasiado frequente não fazermos nada para que essa mudança ocorra. Na maior parte das vezes, não agimos porque tememos algo e, quase sempre, essa algo é fútil: o nosso comodismo.

A verdade é que o tempo passa e permitimo-nos continuar a (con)viver perante uma realidade com a qual não concordamos, mas que sabemos como melhorar. E porque não tomamos tais iniciativas? Tememos pelas consequências e deixamos andar, mesmo que para tal tenhamos que abdicar das nossas convicções? Na prática não estamos a permitir que a nossa vida não enriqueça, não evolua enquanto vivência.

O mais curioso é que, muitas vezes, tornamo-nos corajosos e proativos em situações limite, quando a realidade dos facto torna muito mais difícil um processo de melhoria. Aí deixamos de temer para começarmos a fazer aquilo que sempre dissemos que deveria ser feito… só que nestas situações os resultados já nunca serão tão eficazes quanto poderiam ser.

Parecemos patetas e andamos a assobiar para o lado tempo de mais e, só mais tarde, arregaçamos a mangas e partimos para a luta. Tarde de mais?

Prefiro optar por ter um pensamento positivo e acreditar que mais vale tarde do que nunca. E também não abdico de aprender com os erros, sendo que um passo tardio no passado significará um avanço mais rápido no futuro, pois, pior que errar, é não aprender com os erros!

Ah: e não devemos temer, pois as consequências resultam em sentirmo-nos melhor do que com a frustração de não termos agido.

Luís Luz

O despedimento... à Mourinho!

Mourinho foi despedido.
Foi despedido e não queria. Assumiu, dias depois, que foi a primeira vez na carreira que saiu de um clube contra a sua vontade.
Não sei se há outra verdade ou outros fatores para além dos conhecidos mas, a considerar o que sabemos e ouvimos, Mourinho foi despedido como muita gente o é - por desempenho e com indeminização.
Pelo facto de estar a ter um mau desempenho, a "entidade patronal" exerceu o poder de despedir pagando os direitos acordados.

Nestas coisas da indemnização, uns conseguem mais que outros e, excecionalmente, uns ganham milhões. Mas não é isso que me leva escrever estas palavras. Indeminizações à parte, o despedimento contra a vontade do “alvo” é uma coisa tremendamente forte. Emocionalmente forte.

Eu, apesar de me sentir profissionalmente um afortunado, porque ao longo da carreira mudei inúmeras vezes de situação profissional e com algum sucesso, também uma vez fui despedido. Fui de verdade e assumo que foi contra a minha vontade.
Por isso, gostei de ver o Mourinho a assumir em vez de dissimular com coisas como "chegamos a um acordo", "foi bom para ambas as partes", "chegou o fim de um ciclo", etc, etc...
Nada disso. Não queria e pronto. Não gostou e pronto.

É assim.
Aqui expresso em palavras simples uma simbólica homenagem a todos os profissionais que passam pela infelicidade do despedimento. Apesar do desempenho, não queriam deixar o que estavam a fazer.
Ainda e em tom de sugestão a todos os que se deparam com esta realidade, deixo a minha convicção:
-Quando assumimos (mesmo) um infortúnio, com introspeção e análise, podemos renascer mais fortes. Apesar das memórias, é possível fortificar a integridade e motivação.

Eu consegui e o Mourinho vai estar de regresso mais forte, não tenho dúvida. Sejam fortes neste ano de 2016.

José Miguel MM

Arquivo vivo | Os ViP

Não raras vezes, cruzamo-nos com pessoas que, no ponto de vista delas próprias, se acham mais importantes e até superiores aos demais com quem se cruzam e até conhecem... mas fingem ignorar. De facto, podem fazê-lo por vaidade, egocentrismo ou ainda por considerarem ser esta a atitude certa para chamar à atenção; até poderão destacar-se, mas seguramente que não pelos melhores motivos.

Aquilo que estão a transmitir é que pensam que são mais do que os outros, a única pessoa com quem se preocupam é com ela própria e que não são confiáveis pois só são atenção a quem percebem que lhes poderá dar uma benefício de volta. O que não é propriamente um bom princípio de caráter...!

«Situações que envolvem vaidosos, popularuchos e que alimentam a sua estima com o "vi que me viste".
É isso mesmo. Só têm como objetivo serem reconhecidos, não cumprimentam ninguém e fazem de conta que estão muito compenetrados em algo. Acham-se importantes e acima dos restantes mortais. 
Sao os ViP. Vaidosos i popularuchos.
Há dias estive num evento que envolvia várias figuras conhecidas e o panorama era esse. Alguns ilustres faziam-se notar mas não notavam nada. Olhavam mas não viam.

Porque puxo este assunto num contexto de liderança?»

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Luís Luz

Não adie o inadiável

Há momentos em que a performance de uma organização, um determinado projeto ou um determinado colaborador não estão a corresponder áquilo que consideramos minimamente aceitável. A realidade até já pode ter sido outra no passado, mas por vezes sabemos que estamos perante um caso perdido. Neste caso, só há uma coisa a fazer: decidir como se vai por um termo e agir em conformidade!

É certo que uma decisão de cisão pode por vezes ser difícil de tomar, quando não estamos seguros se no futuro as coisas poderão vir a correr melhor… mas há casos em que temos o total convencimento de que já nada vai recuperar para um nível que consideramos satisfatório. Mesmo assim, por vezes não se age por comodismo, evitando assim o desconforto que tememos vir a ter ao enfrentar a situação. Outras vezes, receia-se por um mal maior que daí possa advir.

O medo é das sensações que mais pode bloquear a ação, só que este prolongamento temporal não vai resolver nada e só tende a piorar o problema para todas as partes envolvidas. Passa-se a conviver com uma realidade que ninguém deseja. Ora, esta, é a antítese da liderança, pois quando alguém considera que algo não está bem deve tomar a iniciativa e alterar os factos, de modo construtivo.

E é com coragem que se tomam as iniciativas, que se enfrenta o status quo, que não se convive com o conformismo nem se aceita o inaceitável. Em suma, que se evolui enquanto pessoa e sociedade.

Luís Luz

Arquivo vivo | Agarrar o caos... pessoal

Parece-lhe estranho aplicar alguns princípios de gestão à vida pessoal e familiar? Ou, pelo contrário, considera-o lógico e até desejável?

A verdade é que este princípio revela muitas virtudes, na medida em que nos obriga a pensar no coletivo, a partilhar ambições, assim como a lutar em conjunto para alcançar os mesmos objetivos comungados por todos.

«De facto, gosto de ver a minha família como uma equipa. Gosto de pensar que a família tem rendimentos e que tem umas finanças que devem ser geridas com o melhor cuidado possível. Também gosto de pensar que esta equipa, família, tem recursos, obstáculos e tem que ter motivação para atingir objectivos com entusiasmo. É importante que como equipa tenha objectivos para o futuro.

Não menos importante, gosto de pensar que esta equipa, família, vai viver muitos anos junta e por isso tem que procurar o equilíbrio entre os seus membros. Equilíbrio das diferentes forças, estilos, hábitos, virtudes e defeitos. Tem de encontrar esse equilíbrio numa busca permanente e de sucessivos ajustes.»

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Luís Luz

Não lembra ao Diabo

Por vezes achamos que temos o Diabo dentro de nós, quer pela forma como atuamos quer pelo que pensamos.
Às vezes nem nos damos conta se não formos chamados à atenção.


À parte dos comportamentos, e na vida já vamos vendo de tudo, em nós e nos outros, queria deixar uma reflexão apenas sobre o que não se vê, isto é, o que pensamos mas não exteriorizamos.
Aparentemente não exteriorizamos mas creio que acaba por ter repercussões na atitude.


Existe em nós um lado bom, consciencioso, de bom senso e positivo. Que nos anima, impulsiona e nos faz atuar com motivação e entusiasmo. Somos positivos, portanto.
Mas temos, igualmente, uma outra parte que nos destrói. Que nos diz que não somos capazes, que não vamos conseguir. Algo que nos faz sentir fracos, débeis, inseguros e que vamos fracassar a qualquer momento. É o Diabo!


É o Diabo dentro de nós.
Alimenta-se de maldade e da nossa desgraça, do nosso infortúnio. Para este Diabo, quanto pior melhor.
É ele que morde o nosso lado positivo, a todo o tempo, deixando-o ferido, com dores e cada vez mais cético face ao futuro.


Aí chegados e entendidos face a este posicionamento perigosíssimo do Diabo, acho que o temos de surpreender, atirando-lhe com a arrogância. Ele não espera isso.
A arrogância é uma característica negativa. Temo-la como negativa no seio do comportamento humano. É arrogante aquele que não ouve, não presta atenção ao outros, não é humilde, que sabe tudo ou quase tudo e segue o seu caminho cheio de certezas.


Pois bem. É isso que o Diabo precisa. Que sejamos arrogantes, quanto baste, e bastará o necessário para não o ouvir.
Sermos arrogantes na dose certa é o que é necessário para deixarmos o Diabo a falar sozinho e seguirmos a nossa consciência, o nosso talento, a nossa convicção.


Desenvolvamos um pensamento arrogante e não uma atitude arrogante.
Não tenhamos vergonha da arrogância nem medo de pensar arrogantemente.
Isso não é mau e… não lembra ao Diabo.
Surpreendamo-lo!

José Miguel

Seja rápido, mas não precoce

...a decidir. Há decisões que merecem ser minimamente ponderadas, refletidas: pela sua importância, pelos riscos que comporta, pelas implicações que representam para si ou para terceiros, pelas repercussões que terão a longo prazo. Em suma, nem tudo tem que ser decidido no imediato, assim que a questão é levantada; aliás, nem tudo tem que ser decidido!

Mas estar determinado em não decidir algo instantaneamente não é fácil, pois vivemos num mundo alucinante de urgência e pressões de todo tipo, não faltando todo o género de argumentos para que uma resposta decisiva seja dada no imediato. Ou porque achamos que não teremos tempo para pensar numa resposta mais tarde, ou porque temos um apurado “instinto” acerca daquilo que nos dará um maior benefício (a curto prazo!), ou porque um concorrente escolheu um determinado caminho e, se não tomarmos a mesma opção, vamos ficar para trás, ou por isto, ou por aquilo. E depois temos as novas tecnologias a ajudarem a este imediatismo, pois uma decisão está já não ao alcance de um clique, mas de um ainda mais simples toque de polegar.

Outra coisa completamente diferente são as microdecisões que tomamos no nosso quotidiano: essas devem ser céleres e nas quais não deveremos conjeturar em demasia.

Porém, é cada vez mais raro ponderarmos as decisões importantes e cada vez mais frequente sermos surpreendidos com os reveses que estas nos trazem no decurso dos seus efeitos. Na esmagadora maioria das vezes, as consequências mais nefastas teriam sido facilmente evitadas se tivéssemos, simplesmente, parado um pouco para pensar ou recolher algumas opiniões.

Se pensarmos nos investimentos que se tornaram ruinosos, nas mudanças estratégicas que se revelaram desastrosas ou nas relações que ficaram seriamente afetadas pelo comodismo de não querer parar para pensar ou pelo nosso egoísmo imediatista, facilmente concluímos que na nossa vida, para a desfrutarmos devidamente, nem tudo tem que ser vivenciado rapidamente. Sob pena de estarmos a dar “tiros” a nós próprios.

Luís Luz

Arquivo vivo | Agarrar o caos

As grandes mudanças numa organização geralmente requerem pessoas novas para as implementar, basicamente, por duas razões:

1. Em primeiro lugar, quem liderou a empresa nos tempo mais recentes esteve naturalmente a defender um determinado modelo, a defender certas políticas de gestão que entendeu como adequadas; estando uma empresa a necessitar de reverter considerável o rumo, essas mesmas pessoas - mesmo que tecnicamente capazes - terão no mínimo mais dificuldade a fazê-lo, na medida em que terão que conquistar a energia de todos num processo de realinhamento e, muitas vezes, defendendo coisas diferentes do que até então;
2. Em segundo lugar, pessoas novas têm também uma visão mais "fresca", menos "viciada", a respeito da organização e daí advirem medidas que resultem como sendo mais eficazes; para além disso, beneficiam em não terem a desvantagem do ponto anterior.

Há, ainda, uma terceira via: um misto entre pessoas atuais e novas a liderarem uma nova fase. Contudo, pessoalmente só o recomendo com uma definição muito clara (e aceite mutuamente!) dos papeis que cada um desempenhará.

«Estes desafios, complicados, podem ser numa (ou várias) das seguintes áreas:

-por problemas financeiros (capital ou financiamento)

-problemas operacionais (capacidade, custos ou pessoas)

-problemas de mercado (qualidade ou sem clientes)»

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Luís Luz

Nada de paz podre!

Que não se meta a cabeça debaixo da areia! É o que eu acho e sempre atuei assim, por convicção.
É por isso que a foto que ilustra este texto me inspirou a esta partilha de pensamento.
Refiro-me aos conflitos entre acionistas das empresas.

Por vezes, este mundo empresarial parece um mundo de hipocrisia nas relações. Os sócios não se entendem mas fazem de conta que sim. Vivem em ambiente de paz pobre e a empresa é que se lixa. 

Conflitos entre as pessoas sempre existiram e sempre vão existir. Com mais ou menos dignidade e ética nas posturas, a verdade é que os conflitos estão sempre latentes. É na vida privada, é na vida empresarial e, diga-se em bom exercício de reflexão, muitas vezes entramos em conflito com nós mesmos.
Se muitas vezes "nos conflituamos", como não havemos de aceitar os conflitos com terceiros?

Atrevo-me a ir mais longe e a definir os conflitos em três dimensões, com base no seu fundamento. Acho que os conflitos entre as pessoas assentam ou em sexo, ou em dinheiro ou em poder.
-Em Sexo encaixam as motivações emocionais, passionais, de ciúme, infidelidade e outros casos como tal. Este fator também está dentro das organizações quando se começam a desenvolver relações mais próximas entre as pessoas, muitas vezes chocando com posições hierárquicas.
-Em Dinheiro, e está fácil de entender, o querer ganhar mais, ter mais que o outro. Negócios que não têm uma resolução simpática para ambas as partes geram conflitos futuros.
-Em Poder, e igualmente fácil de entender, tem unicamente a ver com protagonismo. Querer ser mais face aos outros, querer ter poder pelo poder. Chegar mais além, independentemente do dinheiro. No meu entender, é aqui que encaixam a maior parte dos conflitos. Desde cedo, desde a adolescência e fazendo uma análise à minha vivência, concluo que muitas das questões chatas entre as pessoas são por protagonismo. Sentimento de posse, de visibilidade, e tudo por uma razão – estima por si próprio, ego.

É extremamente importante assumir que os conflitos existem para ser resolvidos. Resolvê-los significa, ou lidar com eles de forma hábil mas construtiva, fazendo as coisas andar para a frente, ou resolver assumindo uma rotura e seguir caminhos diferentes.

Quem ganha com a resolução?
As empresas porque abandonam os ambientes podres.

Portanto, deixemos de fazer de conta. Deixemos de ser totós. Deixemos de ser bonecos nas mãos de arrogantes e maus feitios. Abaixo a subserviência. Fim à paz podre.

Nota: Dedico este texto à estrutura acionista do BPI e sua Gestão que, por mais difícil que seja, mostra que está aí para resolver, para liderar as circunstâncias, as motivações que, penso, não encaixam em sexo.

José Miguel Marques Mendes

Comunicar, comunicar, comunicar

Há quem entenda por comunicação o simples ato de transmitir uma informação - «eu comuniquei que...». Contudo, a essência do tema poderá ficar mais complexa se valorizarmos o resultado dessa comunicação, ou seja, que o alvo da nossa comunicação entendeu aquilo que pretendemos transmitir.

Reconhecer a importância quer de uma comunicação frequente quer adequada junto dos nossos stakeholders tem geralmente um valor superior àquele que habitualmente atribuímos. A frequência e a adequação destinam-se a garantirmos que haja sintonia e envolvimento junto daqueles com quem nos relacionamos e, para tal, precisamos de adaptar a nossa linguagem para que a mensagem seja corretamente recebida e interpretada.

Numa organização, isto aplica-se aos:

• Clientes - estes pretendem a oferta mais conveniente para as suas necessidades. Muitas vezes, as escolhas não são as mais racionais, tecnicamente falando (a melhor relação qualidade/valor), mas as que se apresentaram da forma mais adequada ao recetor. Podemos um produto/serviço exímio e ser o mais adequado a satisfazer as necessidades de um cliente, e este optar por uma alternativa menos “racional”;
• Colaboradores - por princípio, as pessoas querem ser bons profissionais, desempenhar com sucesso as suas funções. Daí que a comunicação é um pilar basilar para este objetivo, não só para que fique muito claro aquilo que se pretende alcançar (e porquê), mas também para dar feedback acerca do desempenho (apontar os aspetos a melhorar e reconhecer o que foi bem feito). E, claro, como comunicar não é só aquilo que se escreve preto no branco, a cultura e o modo de estar de quem lidera também fazem parte do processo de comunicar;
• Fornecedores e restantes parceiros - a montante encontram-se pessoas e organizações cada vez mais importantes para um desempenho eficaz de uma atividade, pois as exigências do mercado e os trilhos por onde nos movemos requerem uma adaptação operacional quase diária, para a qual necessitamos do envolvimento e colaboração desde o fornecedor de matéria prima, ao parceiro financeiro;
• Shareholders - por todas as razões atrás apresentadas e também por ser determinante o seu apoio para um desenvolvimento sustentável. Contudo, estes têm também os seus objetivos pelo que uma comunicação regular e adequada é crucial para se explorar o máximo potencial dos recursos da empresa. Diria mais: com ótima sintonia entre os shareholders e os colaboradores, os restantes ficam também positivamente “contagiados”, gerando maior envolvimento e contribuindo instantaneamente para aumentar as probabilidades de se atingirem os objetivos corporativos.

Podemos satisfazermo-nos justificando para nós próprios com todas as ações corretas que desenvolvemos… ah, e ainda culpabilizar dos modos mais criativos quem não nos entendeu. Ou preferir constatar a realidade e questionar de que modo podemos melhorar a nossa comunicação de modo a conseguirmos ser mais eficazes.

É necessário percecionarmos se aquilo que quisemos transmitir chegou ao destinatário, por um lado, e se foi (bem) interpretado, por outro lado. Caso contrário, podemos fazer um trabalho árduo e sério, mas cujo valor não foi percebido. E é aqui que entra a componente da “humildade”, chamando a nós próprios esta responsabilidade, insistindo e melhorando na forma de comunicar. Do “outro lado”, também podemos estar perante pessoas sérias a quererem desempenhar o melhor possível as suas funções (enquanto clientes, colaboradores, fornecedores, …), por isso compete-nos alinhá-los e envolvê-los com o nosso ponto de vista. Isto é, liderá-los.

Se o interlocutor não ouviu/percebeu, você não comunicou!

Luís Luz

Se conduzir, pense

Se conduzir, não beba... mas pode pensar - clique aqui para ver o vídeo.

José Marques Mendes

Arquivo vivo | Um LF

A autoridade pode ser imposta, a liderança não! Por um lado, um líder tem que ter causas e não centralizar-se nele próprio. Por outro lado, tem que ser capaz de conseguir mobilizar os outros, fazendo-os seus seguidores. Acontece que ninguém segue alguém de quem não gosta e, neste particular, reside a entrega ou não a uma causa.

«Analise-se no campo pessoal. Não chega a um pai dizer que é bom pai porque gosta muito do seu filho. 

-Ai, eu adoro o meu filho. É tudo para mim, etc, etc.
É muito importante que sinta que o filho gosta de si. Gosta da forma como o pai é pai. É sinal que reconhece no pai as suas boas acções e intenções. Dizer que se gosta imenso do filho e ter o filho a crescer revoltado porque acha que o pai não o entende, está-se perante um exemplo de não liderança.
Um LF. Líder Fracasso. Julga-se líder mas é um fracasso.»

Vale a pena (re)ler o texto original: clique aqui.

Luís Luz

Felicidade Interna Bruta

O mítico Reino do Butão é frequentemente considerado como um dos países mais felizes, apesar de ser também um dos mais pobres do mundo.

Contraditório? Nem por isso! Por um lado, a felicidade é um sentimento subjetivo, pelo que podem obter-se estados distintos para a mesma realidade objetiva. Por outro lado, aqui são desenvolvidas ações especificamente orientadas para a felicidade da população (segundo os critérios locais, bem entendido). Existe um Ministério da Felicidade que planeia a felicidade coletiva e inclusive o indicador mais importante do país é a Felicidade Interna Bruta (sim, mais importante ainda do que o PIB!). E há vários resultados que comprovam a eficácia destas medidas, como o baixíssimo índice de violência ou a ausência de fome. Quando integrou a ONU, a mensagem principal do Rei passou por destacar a importância da prosperidade e felicidade da população.

Por mais reduzidos que sejam os recursos numa organização, há sempre medidas que podem (devem) ser tomadas em prol da satisfação dos colaboradores. Tal como defendeu o então Rei do Butão, os ricos nem sempre são felizes, enquanto os felizes geralmente consideram-se ricos. Sendo certo que não são apenas as condições materiais que incentivam as pessoas e que, por definição, os recursos são limitados, a única ação inteligente a tomar é definir medidas concretas que contribuam para o bem-estar dos colaboradores. Até porque as pessoas mais contentes produzem mais e melhor, gerando-se um círculo vicioso com clientes mais bem servidos e melhor negócios.

Independentemente do seu Departamento de Recursos Humanos desempenhar ou não o papel de Ministério da Felicidade, dedique-se diariamente à gestão da felicidade na sua organização, tal como gere com método as vendas, as finanças, a logística, etc… Faça-o por si e por aqueles com quem convive diariamente.

Aproveite esta quadra para rever o seu “orçamento” do próximo ano!

Feliz 2016!

Luís Luz

Líder emocional | João Carneiro Soares

Emoções fortes são um estímulo para qualquer gestor que procura no seu grupo de trabalho motivação para melhorar as metas programadas para um ano de trabalho. Vamos entrar num novo ano e num novo ciclo, onde a globalização vai interferir direta ou indiretamente nas empresas; por isso, um líder terá que também ter a capacidade de antever as emoções dos seus colaboradores, nos momentos bons e maus da empresa.

O mesmo gestor - sem se imiscuir nos assuntos particulares - tem de estar atento a sinais de desgaste num colaborador, de forma a antever problemas na equipa e, com isso, poder ajudar no que é aceitável e manter a performance  da equipa. Tudo isto é possível em equipas grandes, pequenas ou médias; claro está que é mais fácil onde todos se cruzam num espaço onde o líder expõem as suas ideias e estimula os colaboradores.

Isto foi o que vi passar-se no mundo nestes últimos 30 anos, com muitos exemplos de sucesso nos quatro canto do universo, e algumas destas empresas cresceram de tal forma que se tornaram globais.

   

Com isto, hoje, as empresas de RH ou instituições que estão em fase de admissão de pessoal dão muita importância para a escolha definitiva todos os valores humanos, emocionais e de caráter que o candidato trás para uma organização, de forma que este se enquadre na missão da empresa.

Um líder também pode falhar, mas…

“FALHE . TORNE A FALHAR, FALHE MELHOR.”  Samuel Beckett.

João Carneiro Soares

Arquivo vivo | As pessoas roubam

Em vários aspetos da nossa vida somos induzidos a fazer generalizações, dando como válidos alguns "ditos" que vamos ouvindo ao longo dos anos e através de pessoas diversas. Frequentemente, estes dados adquiridos fazem parte da nossa educação, da nossa cultura, pelo que já nem consideramos o seu contraditório.

Questionando estes "lugares comuns" - e dá trabalho fazê-lo de forma profunda(!) - deparamo-nos frequentemente com algumas soluções para alguns dos problemas com que por vezes convivemos ao longo de anos... Empresarialmente falando, lidamos a assumimos determinadas características como um ponto fraco da nossa organização, quando este pode ser gerido e ultrapassado.

«1. por exemplo, no atendimento ao cliente. Grande momento da verdade. Grande responsabilidade da venda. Os responsáveis das empresas querem que os seus colaboradores, na linha da frente, sejam exemplares na venda. Pois bem, para este cargo, as empresas pagam salário mínimo ou algo acima disso como 500 ou 600€. Se é na linha da frente que se fazem as vendas, se fideliza e se criam emoções, não se deve considerar o atendimento como porta de entrada, isto é, para estagiários e principiantes. Há remunerações que não valorizam o impacto da função e da pessoa.

2. as chefias de topo ou patrões, gostam de controlar tudo e todos de forma intensa. Não são todos mas são muitos. Esquecem-se contudo que, quem é controlado exageradamente não se sente responsável. Aliás, desperta nas pessoas o engenho para “pular a cerca”. Reparemos em nós na estrada. Estamos sempre fora de limites. Na auto-estrada então.... Na educação dos filhos, sendo pais super-protectores, eles vão querer provar a si mesmos que conseguem fugir a esse controlo.

3. muitas, mas muitas pessoas, só não têm negócios ou actividades por falta de recursos. São tão ou mais responsáveis e sérios que muita gente no topo das empresas. Imaginemos a frustração dessas pessoas sem um cargo que lhe permita investir os seus valores. Não os valores materiais mas os outros como, seriedade, responsabilidade, transparência, disponibilidade, etc, etc. Os valores humanos.»

Vale a pena (re)ler o texto original: clique aqui.

Luís Luz

Estás a matar-te aos poucos

E assim reza a história: «Um amigo vê outro amigo a fumar mais um cigarro e diz-lhe “Estás a matar-te aos poucos, meu caro”... ao que este lhe responde “Mas eu não quero morrer depressa"». Das duas, uma: ou o amigo fumador respondeu numa inconsciente ignorância face ao alerta que lhe estava a ser feito, ou está a evitar lidar com a dura realidade (mesmo que para tal utilize um humor sarcástico).

Na vida das empresas é igualmente muito frequente esta realidade de não se encarar os problemas crónicos com que se convive no dia a dia. Tal acontece quer por nem se ter verdadeiramente consciência de qual é a raiz do problema, quer por preferir ignorá-lo face ao desconforto de ter que o resolver. Contudo, esta atitude não faz com que o problema desapareça ou sequer diminua, pelo que as consequências não tardarão a revelar-se. Por vezes, lamentavelmente, quando finalmente se pretende agir, já é tarde demais…

Diz-se que a liberdade individual termina onde começa a dos outros. Ora, por um lado, uma organização é composta por várias [dezenas, centenas de] pessoas e, por outro lado, pertence aos seus acionistas, das quais dependem - em ambos os casos - várias famílias. Daí que o líder tem que decidir atuar sobre os sintomas de que padece a sua empresa… mesmo que isso represente mudar-se a si próprio, passando a ter um comportamento disruptivo e adequado à realidade atual, crescendo ele próprio, fomentando o crescimento da sua equipa… ou mudar a liderança, quando for esse o cenário que aporte mais valor à organização.

Até mesmo quando não saiba o que fazer, tem sempre a possibilidade de pedir ajuda a quem possa servir de “guia”, mas… não espere pela motivação: ela pode ser fatal!

Luís Luz

Mentes sem filtros | Teresa M. Mendes

Existem comentários que devem ser reprimidos. Comentários que se fazem e que não passam de meras constatações óbvias. Futilidades, portanto.

Existem diferentes géneros de pessoas, das quais se destacam dois tipos: as tímidas e todas as outras.

Analisemos as tímidas.

Este misterioso género de pessoas – também conhecidas como gente tímida, acanhada, “caladinha”, aquela que “entra muda e sai calada” (fica ao vosso critério o nome mais simpático que lhe queiram atribuir) – pode ser visto de diversas formas em termos de potencial de desenvolvimento. Positivas, pois mais tarde revelam-se pessoas de elevado caráter, ou negativas, porque podem ser interpretadas como arrogantes e antissociais.

Todos nós, novos ou velhos, já nos deparamos com estas pessoas tão características, alguma vez na nossa vida. São peculiares e amáveis seres que aparentemente se deixam tomar como a parte fraca da população. Mas não é assim. Passo a explicar.

Tímido não é sinónimo de fraco – muito pelo contrário. Pessoas menos extrovertidas do que o habitual tendem a ser mais observadoras e sensatas, podendo ser consideradas as melhores pessoas para se ter por perto, uma vez que se dão como melhores ouvintes e conselheiros. Ora aí está: uma pessoa tímida (eventual defeito) pode, na realidade, ter das melhores qualidades a potenciar.

Posso afirmar que, como tímida que sou, me é difícil tomar a timidez como uma virtude, dado o tempo que passei, infeliz, a combatê-la. E é por isso que, embora o pareça, não dedico este texto à enfatização das partes boas desta característica de personalidade.

Hoje analiso – porque analisar é o ponto forte dos envergonhados – o que observo no meu dia-a-dia e que me incomoda: comentários não filtrados de pessoas sem filtro; isto é, ainda pior do que alguém com quem se quer ter uma conversa e não se consegue extorquir uma única palavra, são aquelas pessoas – ou personagens, mesmo – que dizem tudo aquilo que lhe passa pela cabeça, indiferentes a qualquer efeito que a sua mensagem possa causar no recetor. Efetivamente, muitos de nós também já levaram com aquilo que parecem murros no estômago vindos de pessoas sem filtros. Mas porque será?

Todos os seres humanos nascem com uma capacidade igual de raciocinar, relacionando conceitos e juízos, mas no entanto, todos sofrem mecanismos diferentes de o verbalizar. Existe algo a que gosto de chamar “vigilância discursiva” – nome que inventei para transmitir a minha ideia de uma forma mais clara…e cómica -, sendo esta vigilância o mecanismo responsável por verificar se o que acabamos de pensar é bom o suficiente para “sair cá para fora” e chegar ao destino pretendido.

Ora, as chamadas pessoas sem filtro – tagarelas, portanto – nascem já com um vigilante bastante cansado e preguiçoso que deixa passar tudo, não existindo portanto uma filtração, o que leva à verbalização de todos os raciocínios mirabolantes que possam passar pela sua mente. O oposto dos fala-baratos são os caladinhos, que possuem um vigilante muito ativo, exigente e perfecionista que inspeciona tudo ao milímetro, qualificando os pensamentos muito rigorosamente, não deixando a maior parte “passar no exame”. É então, devido aos diferentes tipos de vigilantes discursivos que há pessoas que falam tanto e pessoas que falam tão pouco.

Muitas vezes, o que mais incomoda são mesmo as pessoas não filtradas que fazem observações desnecessárias que nos magoam.  Mais uma vez na voz dos tímidos, posso referir seguramente de que não sou a única que já foi vítima dessas constatações óbvias. E a pior delas todas é quando se viram para nós e nos dizem naquele tom despreocupado: “Ninguém te ouve. Porque é que não falas?” “És tão tímida!”.

E nós, como não podemos defender-nos porque somos incapazes do mesmo devido à nossa timidez, gritamos por dentro, querendo na realidade explodir neles: “QUE BOM PARA SI, OBRIGADA POR CONSTATAR O ÓBVIO. NA VERDADE, NUNCA ME TINHA APERCEBIDO QUE ERA TÍMIDA E ISSO NÃO AFETA DE TODO A MINHA VIDA. OBRIGADO, VOLTE SEMPRE.”

É que pessoas sem filtro, desbocadas mesmo, irritam um Santo; e por Santo, quero dizer todos aqueles que levam com os esses comentários ocos e óbvios. São considerados Santos só por isso. Porque aguentam.

Em breve o mundo estará dividido: Santos filtrados e pessoas (in)filtradas, unidos por meras constatações óbvias, pois não há curas para vigilantes toscos, nem para vigilantes energéticos – há apenas que lidar com eles e, em último caso, oferecer-lhes de prenda de Natal um filtrador ou coador, a ver se tomam consciência do que dizem.

Teresa M. Mendes

Estudante