Aberrações hierárquicas

As organizações - as pessoas que as constituem - são muito perdularias e com o tempo aceitam tudo. Em minha convicta opinião, o “deixa andar é cavar a própria sepultura”.

A hierarquia da figura vai ajudar-nos a perceber a problemática da liderança e algumas aberrações do líder de topo.

Os 4 níveis (vermelho, verde, rosa e azul) representam:

Azul - o líder da organização. Só há um

Rosa - os líderes de topo, normalmente diretores

Verde - os líderes intermédios, normalmente gestores, gerentes, chefias de unidades

Vermelho - a base operacional e onde se concentram 80% das pessoas

NÍVEL AZUL

Comecemos pela responsabilidade do número 1. Há que definir a sua responsabilidade porque não é por estar no topo que vai dizer como tudo se faz. Nem pensar nisso e por duas razões muito simples. Ele não só não sabe tudo como tem de envolver os outros. Afinal há mais líderes na organização.

Este líder máximo, seja CEO, diretor geral ou presidente executivo deve assumir as responsabilidade diretas de:

>Ter uma visão e um rumo para a empresa. Transmitir isso claramente à organização. Assim, cada um já sabe o que o espera se decide ficar na organização.

>Definir a autonomia dos diretores (nível rosa). Assim cada um já sabe se vai decidir alguma coisa ou simplesmente ser o “pau mandado” do chefe.

>Deve estar preparado para apoiar as adversidades do rumo. As pessoas falham e muitas vezes é porque não sabem mais. Digo muitas vezes porque não é sempre. Outras vezes é por descuido, desleixo e mau feitio. O líder deve ser condescendente quanto baste e não criar estados de impunidade à incompetência. Não serve? Então fora!

>Cultivar “o ser visionário” e tentar antecipar, com objetividade, o medio prazo. Tem de ser o primeiro a perceber “o mau rumo das coisas”. Afinal é o comandante e se não “vê um boi à frente dos olhos” é porque é o próprio boi.

NÍVEL ROSA

Os diretores com base na autonomia delegada e na visão traçada, preparam os seus planos operacionais, envolvem as suas equipas e exercem no seu próprio estilo. As diversas direções têm que ter vida própria dentro da vida da organização. É como no corpo humano. Tudo funciona para o bem do todo mas cada órgão tem funções definidas e com muita autonomia.

NÍVEL VERDE

Os líderes intermédios são os mais sacrificados por estarem "ensanduichados”. Por um lado têm de lidar com as bases que reivindicam melhores condições e são normalmente resistentes a novos processos mas, por outro lado, têm o topo a traçar diretrizes e com opiniões vincadas.

São líderes com muito pouco espaço de intervenção. Têm alguma dificuldade em impor um pensamento e uma vontade. Estes líderes, gestores e chefias operacionais, têm de ser verdadeiros guerreiros para não se diluírem na organização.

NÍVEL VERMELHO

As bases, para além de terem de fazer tudo bem na sua função deveriam assumir uma grande responsabilidade - não fazer as coisas só porque lhes pedem. Só porque querem manter o emprego. Só porque têm medo ao desemprego. Tudo isso é legítimo mas, tem de haver uma irreverência natural, isto é, a irreverência que alimenta a motivação e os faz ir trabalhar todos os dias como se fosse o primeiro.

Após esta breve explanação dos níveis na organização, devo dizer que me preocupo imenso com as aberrações do líder (number one) porque minam o futuro da empresa, minando a hierarquia.

Há coisas que, como se costuma dizer, não lembram ao diabo.

Vejamos as aberrações chave:

>O líder concentra todas as decisões. Se alguém decide algo e o líder não acha bem, sabe que pode ficar desautorizado ou até, com líderes arrogantes, acaba despedido.

Aberração: Líder com problemas de autoconfiança e, se não tem confiança como poderá delegar?

>O líder vai ao terreno com frequência. Isto por si só não é mau mas, vai com segundas intenções. Vê coisas e decide diretamente. Dá indicações às bases e quase sempre são críticas e ameaças. Amedronta. Descredibilizada a hierarquia.

Aberração: Problemas de autoestima. Não gosta de si logo, como pode gostar dos outros?

>Os diretores, que devem ser os primeiros líderes, as referências da organização, os embaixadores da visão, são apenas uns “paus mandados”. Vão ao chefe para despacho porque não despacham nada. Trazem do chefe as ordens para despedir porque o chefe quer cortar custos.

Aberração: se os diretores não são líderes com poder como podem distribuir poder pelas equipas?

Enfim, patrões!

Apelo à vossa sensibilidade para repararem se na vossa organização "ninguém leva ideias ao topo porque o topo tem as ideias todas".

Se assim for, estão perante um estilo patrão e isso é azar.

Podem ainda tentar reparar se "os diretores implementam as ideias do topo, mesmo que não concordem, porque querem o salário no fim do mês".

Se assim for, é porque têm medo ao patrão. Azar para quem for liderado por eles.

Estes líderes de topo ao estilo patrões, são os verdadeiros responsáveis por não terem uma organização a decidir e a intervir em uníssono e a várias velocidades porque não acreditam que existe mais gente capaz.

Se calhar o patrão não é um gestor e muito menos um líder. É simplesmente patrão.

José Marques Mendes

Intervir tarde pode ser fatal!

Este texto é sobre “grande decisão de intervenção” nas empresas.

Há uns meses atrás, escrevi aqui no blogue sobre a sensação ou a perceção que as pessoas têm de que a sua vida ou a sua situação já “bateu no fundo”. De facto, essa sensação (refiro sensação porque é disso mesmo que se trata - sentir) é extremamente importante por duas razões:

>Quando é verdade que já “bateu no fundo” então está perante uma grande oportunidade. A de tomar o impulso suficiente para subir. Se o impulso for sério e determinante, a energia e o fundo alavancarão a subida.

>A outra verdade é que, talvez ainda não tenha “batido no fundo” mas sente que vai a caminho. Decide então, intervir já porque não quer chegar ao cenário pior. Não há necessidade de bater no fundo, de facto.

Falando de empresas, é verdade que existem muitas situações em que estas estão a “bater no fundo”. Quem as lidera deveria perceber a pendente que estão a tomar e não deixar que cheguem ao fundo. Pode ser tarde. Pode ser fatal.

Acontece que os líderes empresariais, mesmo percecionando que estão perante uma tendência negativa, acham que ainda não é momento de fazer grandes intervenções.

Dizem - vamos ver; vou entretanto fazer isto e aquilo e logo se vê.

Decidem coisas, hoje para a esquerda e amanhã para a direita,  “cortam” cabeças hoje e mais umas quantas amanhã, sem qualquer critério estratégico mas têm uma sensação de ação.

Por vezes até contratam mais alguém num pensamento em que “o último a entrar é que vai resolver o problema”.

Zero e a situação degrada-se dia após dia.

Muitas vezes os líderes empresariais até se debatem com a situação de alguém lhes propor uma solução de viabilização para a empresa mas, por radical e intensa que é, rejeitam. Cedem ao medo e ao comodismo e rejeitam através do poder de decidir…"ir vendo no que dá".

Mais tarde, porque a pendente era negativa a situação piorou.

Nesse momento, recorrem a quem lhes havia proposto a situação - agora com alguma humildade - mas já não dá.

Já o remédio não é o mesmo. Já as ações não são as mesmas e possivelmente já não dá para intervir. Já ninguém assume o ónus da responsabilidade em intervir.

É o momento da grande expressão:

Ai se eu sabia! Ai se eu sabia!

Isolamento, frustração, suores frios, noites sem dormir e pânico.

É muito difícil detetar estes momentos na vida das empresas mas, há forma. Os líderes empresariais, quando apreciam uma tendência negativa e sentem receio ao dia seguinte - quem é líder tem de ser minimamente visionário da desgraça e da catástrofe - então têm de se deixar ajudar.

Têm de aceitar uma intervenção, por mais forte que seja, mesmo antes do problema. O excelente líder é aquele que nunca chega a ter o problema. Tem razão antes do tempo. Aceita a intervenção por convicção.

Quando o líder deixa levar a situação a um extremo irrecuperável então não liderou. Pode ter sido um gestor mas não foi líder. Não foi visionário, muito menos prudente. Limitou-se a gerir o dia-a-dia deixando que as coisas se deteriorassem.

Atenção ao défice de liderança e de visionários. Há muitos líderes que, hoje, sabem que já deveriam ter intervido há 3 ou 6 anos atrás.

Pois, pois!

José Marques Mendes

Felicidade, estrategicamente falando.

Quem não quer ser feliz?

Quem sabe o que é a felicidade?

Em resposta à pergunta se somos felizes, muita gente responde: depende ou, mais ou menos.
Creio que a incerteza da resposta tem muito a ver com a deficiente definição de felicidade e pouco a ver com a felicidade objetivamente atingida.

Como podemos dizer se somos felizes se não definimos o que queremos atingir ou ter?

Este texto não pretende ser conclusivo mas sim reflexivo. Não ter muitas certezas mas sim algumas questões. Não apontar caminhos mas sim parar para pensar.

Os dias de crise colocaram-nos em níveis de (des)conforto que já não se sentiam há décadas obrigando-nos reformular vários conceitos, entre eles, a felicidade.
O que precisamos hoje para dizermos com alguma objetividade se somos felizes ou não? Não numa dimensão de espontaneidade ou diária, isto é, estou feliz, hoje sinto-me feliz. Refiro-me à vida em si mesma numa perspetiva mais estratégica e ampla. Numa visão não só emocional mas também noutros valores como saúde, família, dinheiro, casa, emprego, serviço social, conhecimento, etc.

Cada um deveria definir as dimensões em que quer medir a felicidade e atribuir-lhe um objetivo ou um patamar a atingir.

No meio de tanta crise, muita desgraça, pressão profissional e incerteza no futuro, faz todo o sentido reequacionar onde queremos estar, o que queremos ter e sentir, para podermos levar uma vida com prazer e satisfação pessoal. Saber que caminhamos devagar mas que vamos longe. “Ao longe que definimos ir.”

Afinal só se vive uma vez e isto não anda somente à volta do dinheiro, da economia e das finanças. Há mais porém, há que ter presente que a vida não é para ser vivida à espera que a felicidade chegue, como um pacote ou uma prenda. Para se querer algo tem-se que definir antes esse algo, caso contrário, a busca é em vão.

Vive-se um excelente momento para planificar estrategicamente a vida e decidir para onde se quer ir.

Para quem não sabe para onde ir, qualquer caminho serve? “Alice no País das Maravilhas”

José Marques Mendes

Estamos sem tempo

Estamos sem tempo para nada. Essa parece ser a grande conclusão que se tira nos dias de hoje, quer na vida pessoal quer na das empresas.

É verdade que devemos atuar com rapidez e de forma energética, com determinação e rumo tentando chegar rápido onde se quer. Assim se compete e assim de ganha mas para isso é fundamental tempo. Mesmo que seja um recurso escasso, é um recurso. O tempo é um meio e não um fim. O tempo é um indicador de performance e não um objetivo.

Devemos desafiar dizendo:

- temos de conseguir isto e aquilo, perguntando-nos que tempo temos.
Se o tempo disponível não se adequar ao objetivo, ou se ajusta o objetivo ou se alocam outros meios.
Em liderança, o líder precisa desse tempo. É um tempo que ele usa como recurso para gerir as suas equipas.
Existem empresas que queimam líderes porque não usam o tempo como recurso. Acho que nem gerem o tempo.

Reparemos no Sporting. Queima treinadores sucessivamente porque em curto tempo acha que "já não vão lá".
Os treinadores e o Sporting vêm no tempo um obstáculo e não um recurso.
Curioso! Logo o Sporting que passa anos sem ganhar nada avalia treinadores numa questão de meses. Tem tido tanto tempo e desperdiçado esse tempo a fazer asneiras, não desportivas mas de liderança.
Aposta na famosa "chicotada psicológica" mas isso é um fenómeno de curto prazo e deve ser usado apenas em situações extremas.
O Sporting, estupidamente, faz da "chicotada psicológica" um meio.
O Sá Pinto parece que mudou o clima de vitória da equipa e parece que a medida sobre o Domingos foi acertada. Se calhar, muitos acharam uma perfeita estupidez mas estão a dar o benefício da duvida.

Desenganemo-nos. Foi mesmo mais um erro brutal.
O presidente, por razões que não desenvolvo aqui, decidiu mal. Foi igual a todos os outros. Não deu tempo ao líder e isso é uma brutal injustiça a quem está a iniciar um trabalho para anos.

Líderes como treinadores que dependem da caneta e do cheque de outros líderes, vivem no fio da navalha. Precisam de mais respeito.
Creio sinceramente que o Domingos deveria ter tido mais tempo e deveria ser o presidente a garanti-lo.
Não sucedeu e agora?
O Sporting não ganhou nada este ano e o Sá Pinto não chegará ao final da temporada 2012. Queimará outro treinador e a organização é que sofre.

Ou seja, líderes fracos são presidente fracos, fazem fraca a forte gente e as organizações não prosperam.

José Marques Mendes

Líderes, chamem um médico!

Não posso deixar de partilhar um momento arrepiante que tive este fim-de-semana. Encontrava-me em conversa descontraída com uma pessoa de elevada responsabilidade na vida do país e, por isso, as minhas atenções eram enormes.

A certa altura do que ouvia, as palavras foram estas:

“Como é possível que empresários tão inteligentes deixaram as empresas chegar a este ponto? Deixar chegar as empresas a níveis incomportáveis de dívida e quedas abruptas de vendas e resultados. Têm meses de salários em atraso sem uma luz ao fundo do túnel. Empresários tão experientes, que construíram com determinação e coragem os seus negócios, não foram capazes de perceber que os mercados ruíam. Não fizeram nada para além de pensar que o dia seguinte ia ser melhor."

E continuava.

"Para muitos agora é tarde. Agora só resta uma coisa – fechar as empresas já que os níveis económicos e financeiros dessas empresas são surrealistas.

Para outras, têm de se reestruturar já. Se não fizerem nada e já, dentro de 3 meses estão pior e dentro de 6 estão a fechar.”

Este foi o momento que me tocou mais:

"Se não fizerem nada e já, dentro de 3 meses estão pior e dentro de 6 estão a fechar."

O timing de 6 meses pareceu-me hoje. Imediato.

Eu que vinha ouvindo apreensivo, nesse instante senti luz. Senti oportunidade. Senti futuro.

É que, se os empresários, líderes de empresas, assumirem com humildade que o tempo mudou, que os métodos têm de mudar, que a forma de liderar é outra e que os planos de ação têm de ter outros propósitos, então há esperança.

O que é preciso para isso?

É preciso que os empresários e líderes de empresas peçam ajuda. Tão simples quanto isso. Que peçam ajuda como quem vai ao médico pedir ajuda para a sua saúde. Que encarem a empresa como um paciente, como um ser que está debilitado e precisa de se reestabelecer.

Chamem um médico e não tentem curar-se sozinhos, automedicando-se.

É um erro, pessoal e empresarialmente.

Porém, um conselho:

Da mesma forma que ninguém vai ao médico pedir ajuda a dizer que ajuda precisa (não se pode dizer ao médico que se quer ser operado a isto ou aquilo ou que se quer este ou aquele tratamento - ele é que diagnostica e diz o que é preciso), também os empresários e líderes de empresas não podem pedir ajuda a dizer o que querem (não digam que o que precisam é de dinheiro ou de encomendas ou de novos clientes porque, até pode nem ser isso).

Até pode nem ser!

José Marques Mendes

Homem do Leme

Liderança sem diploma representa o poder que cada um tem de orientar a sua vida. Se a vida é sua então deve assumir a responsabilidade de a conduzir.

Ser o Homem do Leme.

Um despedimento, aparentemente, contradiz esta ideia. Então se estamos a fazer o melhor, comprometidos e sérios, empenhados e energéticos, motivados e a motivar, porque nos pedem para sair se não queremos sair.

Mesmo que não tenhamos errado ou discordado de algo, pedem-nos para sair.

Mesmo que tenhamos um bom plano de trabalho e aceite por todos, pedem-nos para sair.

Mesmo que as pessoas que lideramos, se sintam bem e a respirar iniciativa, pedem-nos para sair.

Um contrassenso, parece. Mais ou menos. Talvez nem seja.

Devemos pensar que este ato – despedir – não altera em nada o sentido de liderança que cada um tem de ter para si e para a sua vida.

Mantemos o domínio do nosso curso mas, atenção, temos de considerar a imprudência de terceiros. Temos de considerar a movimentação de terceiros. Mesmo liderando a nossa própria vida, não estamos, nunca, sozinhos em nada.

Reparemos na analogia.

Para obter a carta de condução praticamos com muito afinco, estudamos as regras e passamos nos exames. Passamos a conduzir com atenção, respeitamos tudo e todos mas, eis que um dia embatem em nós. Afetam o nosso curso e o controlo que tínhamos da situação.

Ficamos furiosos, tomamos consciência da chatice, queremos explodir de insatisfação e raiva mas, numa fração de tempo, apercebemo-nos que não há nada a fazer. Alguém se achou capaz de interferir na vida dos outros, na nossa vida. Alguém, por imprudência ou incompetência na condução, criou-nos uma chatice.

Enfim, assina-se a declaração para o seguro, relativiza-se o assunto (poderia ser pior) e segue-se o caminho da vida.

Por mais que pensemos que temos o controlo, há sempre algo que interfere. Esse é o pressuposto da liderança porque se admite que liderar é chegar a algo por caminhos desconhecidos.

Entendo que por isso é fundamental e útil que cada um se assuma como um líder. Que assuma a liderança da sua vida porque existem adversidades a controlar.

O despedimento é isso e nada mais. Uma adversidade a controlar.

Em cada função, empresa ou projeto, há que fazer e dar o melhor. Intelectualmente e emocionalmente. Se mesmo assim alguém, imprudente, convencido, materialista, Cavaleiro Negro do Apocalipse, embate em nós, só há que liderar a mudança de rumo. Sem dramas.

Sem autismos mas com muito bom senso, analisar a adversidade e retomar o caminho.

Manter a liderança agarrados ao leme.

Para trás tem de ficar a consciência de um dever cumprido e serviço prestado. Para a frente mais do nosso desígnio. Outras causas há que servir e à nossa vida valor acrescentar.

José Marques Mendes

TODOS, temos que ser mais e melhores, JÁ.

Perguntam-me se temo que os empresários leiam este artigo? Não.

Perguntam-me se temo que os desempregados leiam este artigo? Claro que não.

Perguntam-me se temo algo? Sim, temo que não se aprenda nada com os dias de hoje e que fique tudo na mesma, que a única coisa que muda é o desemprego a subir e as falências a aumentar. Isso é que eu temo.

O país precisa de mais líderes e empreendedores, já.

O nosso desafio, o desafio dos gestores, líderes e empreendedores, é procurar fazer mais pelas empresas portuguesas e não procurar o melhor trabalho possível para cada um. Isso não existe à partida. Isso é consequência e vem depois.

Falo de novas lideranças, novas energias, iniciativas novas e fraturantes.

Se um país investiu tanto em conhecimento e experiência em várias gerações de pessoas, profissionais, gestores, líderes, com licenciaturas, em cultura empresarial, em organização do trabalho, com mestrados, MBA, etc., porquê deixar fugir estes valores?

É um crime intelectual.

É um crime que um país tão desenvolvido como o nosso, em formação, em tecnologias de informação, em estudos empresariais, em cultura financeira, em gestão de recursos humanos, em domínio de idiomas, em marketing, comunicação e inteligência emocional, em formação profissional, deixe os seus quadros à deriva. Que deixe quantidades sérias de quadros preparados completamente à deriva.

É um atentado ao talento.

Como é possível que tanta experiência e conhecimento vão para o desemprego e se inscrevam para um subsídio, fiquem numa lista de procuras de emprego e se limitem a fazer contas a quantos meses vão ter de subsistência?

Como é possível que esta preparação toda seja colocada na prateleira nacional ou até mesmo perdida nas empresas de outros países?

Então nós, Portugal, é que os preparámos e agora deixamo-los ir para o estrangeiro?
Esta é a preocupação à escala nacional mas também o deve ser ao nível de cada empresa. Reter talento.

Tem de haver muito mais a fazer e eu acho que de facto há muito mais a fazer.


Façamos um pequeno diagnóstico para entendermos o que pode ser diferente.
Há dois grandes responsáveis por tudo isto:
1) Os próprios desempregados porque, para além desta experiência toda e deste conhecimento todo, sempre se habituaram a ter um emprego, um cargo, um salário e uma vida equilibrada entre casa e trabalho. Ao tentarem manter todo este conforto decidiram não lutar pelas empresas em que estavam integrados e foram muito cúmplices de má gestão e lideranças incompetentes. Quadros que se esconderam no chavão “a empresa não é minha e não sou eu que mando”. Pois bem, isso foi desculpa de mau pagador para quem não quis pôr as mãos no fogo. Não lutaram por uma empresa melhor e depois pagaram a fatura. Não exigiram saber mais e intervir mais.
Ainda hoje vejo muito disso. Ai como vejo. Quadros que veem os empresários, os chefes, os líderes, a conduzir mal a empresa e nada fazem. Criticam, incomodam-se, stressam, não dormem de noite mas, no dia seguinte, fica sempre tudo igual. Fazem tudo na mesma. Acham que se forem uns yes man as coisas compõem-se. Vai passando. Contam os dias e esperam o fim do mês. Esqueçam. O tempo já não resolve nada.
Isso acontecia em meios económicos herméticos mas, com a globalização, a inoperância de uns é o sucesso de outros. A incompetência de uns é o sucesso de outros. A passividade de uns é o sucesso de outros.
Os próprios desempregados de hoje são muito responsáveis pela sua própria situação porque foram muito complacentes ontem e, devo afirmar contundentemente, os que são complacentes hoje serão os desempregados de amanhã. Certinho. Contem os dias.

Solução: aos quadros desafio a que ataquem os líderes incompetentes e incapazes e lutem por aplicar a vossa própria opinião, se a tiverem. Uma organização é feita por todos e cada um tem de contribuir ativamente. Ter um líder incompetente não é uma fatalidade. É um desafio fazer com que a sua incompetência não afete a empresa.


2) Os empresários também são muito responsáveis porque, para além de quererem as suas empresas melhores, não sabem querer mais nada.
Querem melhorar as empresas aumentando as vendas mas não apostam em novas pessoas, novas ideias comerciais e novas variáveis de negócio. Querem reduzir custos mas despedem pessoas competentes só porque estão a contrato a termo certo. Valha-me Deus.
Querem novas filosofias de gestão mas rejeitam lideranças com novas iniciativas e voltam à “velha guarda”. Querem a empresa a prosperar mas têm medo da internacionalização. Querem que a empresa seja viável mas não aceitam novos sócios. Preferem ser 100% donos de uma empresa que está em queda do que ter apenas 50% de uma empresa com futuro. Por vergonha, suponho.
No entanto, fazem pedidos, movem influências, fazem choradinhos, tentam agradar a “gregos e a troianos”, “querem estar bem com Deus e com o Diabo” mas devem muito à determinação, coerência e confiança nos outros.
Isto não vai lá com pedidinhos e falinhas mansas.
Os empresários estão a mudar muito, bem sei, mas ainda consideram os recursos humanos apenas um custo. Durante anos pagaram salários, formação e experiência e mesmo assim continuam a “contar as pernas e a dividir por dois” para verem quantos despedem.
Dizem que as pessoas são o maior ativo das organizações mas estão sempre a falar de produtividade, custo de pessoal, vendas per capita, quanto me custa este, quanto me custa aquele, etc., etc.
Há maneira diferente de ver as coisas? Ah pois.
As pessoas são iniciativas, logo pode contabilizar-se ideias por pessoa.
As pessoas são emoções, logo pode medir-se o clima social.
As pessoas são dinâmicas, logo deve promover-se a mobilidade.
As pessoas são empreendedoras, logo deixá-las fazer coisas dentro da empresa.
As pessoas são líderes, logo deixá-las decidir, comandar e reestruturar.
As pessoas somos nós, logo deixá-las ser felizes nas empresas.
Creio, muito sinceramente, que a grossa maioria de empresários nacionais tem medo de arriscar nos outros. Têm medo de arriscar nas pessoas internas, nas pessoas que trazem ideias, nas pessoas que trazem parcerias, nas pessoas que trazem novos mundos. Arriscam em si e ponto.
Querem negócios à sua maneira e à porta de casa. Não há, ponto final.

Solução: aos empresários deixo o desafio a que se abram às iniciativas internas de pessoas da empresa mas, também e essencialmente, abram as portas a profissionais que estão livres no mercado com bons currículos. A que invistam mais em conhecimento humano sacrificando a conta de resultados no imediato. A médio prazo, seguramente, este conhecimento dará resultados. A vida não são dois dias, muito menos a vida das empresas. Não procurem os resultados para amanhã mas, sim, para depois de amanhã.
Apostem, Meu Deus.


A agravar tudo isto, temos mais uma chatice. Temos em Portugal um raio de um preconceito com o valor dos desempregados que não nos deve deixar indiferentes. Quem está a trabalhar é que é bom. Os desempregados são valores residuais. Parecem menos válidos.
Por acaso nunca pensei assim e quem me acompanhou sabe que sempre tratei o valor por igual em ambas as circunstâncias, mas, hoje, isto ainda é mais verdade. É ainda mais importante e não é por haver mais desempregados. É mesmo atendendo ao talento disponível.

Inspirado neste preconceito, desenvolvo o que poderia ser o mote para uma tese em gestão de pessoas.
Antes os desempregados eram o elo mais fraco porque não tinham valor para entrar nas empresas. Muitos cumpriam um excesso de trabalho e, uma vez terminado, saíam da empresa. Taxa de desemprego na casa dos 7% e assim funcionava o mercado.
Agora, devemos considerar que, duplicada esta taxa para os 15%, as razões dos incrementos podem ser:

• empresários que não conseguiram manter as suas empresas face à crise e fecharam totalmente. Pois bem, o bom talento que aí havia está no desemprego. 
• empresários que decidiram reduzir pessoas e fizeram-no numa base contabilística; logo dispensaram os mais baratos (salários vs vínculo) independentemente do talento.
• os bons, irreverentes e que por brio não se identificaram com as lideranças incompetentes das chefias tomaram a decisão de sair.
• e, claro, pessoas recém-preparadas com estudos mas sem espaço de trabalho. Preparadas, portanto.

São fatores que nos devem sensibilizar a todos para o valor e talento que está disponível no mercado e deixemo-nos, de uma vez por todas, de um preconceito parvo e que nos dias de hoje não tem razão de ser.
O mercado de capital humano e gestão de talento está a reajustar-se para novas medidas de recrutamento, avaliação de potencial e formação. Esta ideia de ir recrutar a uma empresa um profissional para movê-lo para outra pode estar a estragar o mercado em dois sítios, simplesmente por capricho e preconceito do empregador destino. É preferível usar as empresas de research (especialistas, portanto) para avaliar o mercado em geral e deixar trabalhar quem está a trabalhar.

O país está a mudar.

Já mudou muito e vai continuar a mudar. Em minha opinião vai piorar. Não vou dizer que é pela austeridade e falta de engenho económico porque isso é evidente. Prefiro dizer que vai mudar ainda mais e para pior porque o desemprego vai continuar a aumentar e pelas mesmas razões de antes. Por um lado, porque há quadros que estão passivos nas empresas e a pactuar com inabilidades das chefias e empresários e, por outro, os empresários estão a ver no que vai dar o futuro e não agem. Não fazem reformas, nem de modelos nem de lideranças. Em qualquer dos casos, o tempo será fatal.
Há exceções, claro que há exceções. Graças a Deus!
O país está a mudar.
Já mudou muito e vai continuar a mudar. O que vai na nossa cabeça está em constante mutação e é assustador o que vamos aceitando.
Pessoas a aceitarem fazer qualquer coisa só para trabalharem perto de casa.
Pessoas a aceitarem qualquer coisa só para não estarem paradas.
Pessoas a fazerem coisas que, há um ano ou dois, criticavam nos outros.
Pessoas a deprimirem-se e a ziguezaguearem só para ocuparem o tempo.
Pessoas a aceitarem sair do país.

Esta é a parte importante. Agridoce mas importante – sair do país.

Se estes valores humanos aceitam a saída de Portugal, por que é que os empresários os despedem para reduzir custos? Por que é que estes profissionais não são aproveitados para fazerem sair as empresas num processo de exportação, internacionalização ou novos negócios? Os empresários têm de envolver todos estes recursos na viabilização das suas empresas, seja qual for a solução.
Creio que esta é a grande mudança e a mais importante de todas – mobilidade. Oxalá seja mesmo. Que a mente dos quadros de hoje os deixe disponíveis para saírem do país. Ontem, o que queriam era apenas um trabalho e um aumento salarial anual acima da inflação. Contentavam-se com pouco e olhem no que deu essa falta de ambição. Nem eles cresceram nem fizeram crescer as empresas.

Esta é grande mudança e a mais importante de todas. Os quadros de hoje aceitam internacionalizar-se, internacionalizando as empresas.
Empresas e empresários, toca a aproveitar isso e não inventem a roda. Os descobrimentos há 500 anos foram feitos com a prata da casa. Foram feitos por portugueses. Foram feitos por quem já estava cá dentro. Cá dentro mas a fazer crescer esse “dentro” aumentando o protagonismo do país no mundo.

Cá dentro, por dentro mas a olhar para fora.

Cá dentro, em Portugal. Por dentro, por Portugal. A olhar para fora porque o futuro das empresas é a internacionalização, a exportação, a globalização.
Estou convencidíssimo de que mais importante que um gestor experiente sair do país para melhorar o seu rendimento é levar as empresas para fora do país para aumentarem os seus rendimentos. Eu, se ajudar as empresas em Portugal a crescer, mesmo que seja saindo, estou a cuidar das várias pessoas nessas empresas e a cuidar de mim mesmo. É um desígnio.
Estou convencidíssimo de que ainda há matéria e empresas em Portugal onde aplicar a minha energia, conhecimento e liderança mas, claro, cá dentro a olhar para fora.
É importante que os empresários abram espaço a novas iniciativas de liderança. Isso é que é o ponto de viragem da cultura empresarial nacional.

Nota: nesta reflexão eu poderia criticar o Governo ou simplesmente referir-me a Ele mas, “é chão que já deu uva”. É um protagonista do qual não devemos esperar muito, seja ele qual for.

José Marques Mendes

Prestar atenção aos sinais

Será que andamos muito acelerados em busca do trabalho, do dinheiro, da saúde, dos negócios e muito ocupados com o facebook, linkedin, tablet, jornais, televisão que, no meio de tanta informação e conhecimento, não conseguimos antecipar nada?

Esperamos que as notícias e comentadores digam o que vai suceder a breve trecho, em desemprego, impostos, emigração, etc? Esperamos que as chefias no trabalho digam que decisões tomar e que caminho seguir?

Que momento, este!

Existe tanta informação e sabe-se tão pouco sobre o futuro. Será uma vantagem para as mulheres que conseguem apelar à sua intuição feminina e prever, antecipar algo?

Será por isso que começam a tomar mais lugares de liderança nas organizações?

Será que explica o grande ascendente no ambiente familiar?

Nos dias que correm, ainda que ache que sempre foi importante, tentar antecipar acontecimentos e comportamentos pode fazer a diferença. Seja em termos de negócios, decisões no dia-a-dia ou ajustes no nosso temperamento.

As coisas estão a acontecer à nossa volta a uma velocidade impressionante. Existe muita informação, toda a gente comunica com toda a gente, temos ouvidos, vemos e porque sentimos e refletimos, queremos agir mas fica-se confuso e com receios.

E normalmente não é preciso mais informação mas tão-somente prestar atenção aos sinais que vamos recebendo permanentemente. Sinais que são tudo - eventos, pessoas e informação – o que se cruza na nossa vida.

Uma pessoa que me conhece relativamente bem e que me orientou durante uns anos, disse-me um dia:

- O José Miguel decide com pouca informação. Isso é muito bom. Cuide disso.

Com a afirmação tão contundente, esta pessoa ajudou-me imenso no meu autoconhecimento porque passei a prestar muita atenção à minha tendência para decidir com pouca informação.

Assim era e passei a cuidar disso: decidir com pouca informação e a avaliar os desvios à realidade.

Passei a desenvolver esses inputs e a tomá-los como essenciais na gestão das minhas decisões.

E porquê que digo que isto pode fazer a diferença nos dias de hoje?

Se tomamos decisões com pouco informação ganhamos imenso tempo face ao convencional ritmo da informação. Fazemos as coisas acontecerem mais depressa. Se esperamos por ter toda a informação, saber muito mais, então o tempo corre e perdemos competitividade. Tomamos decisões como muitos outros a tomariam. Quando as coisas acontecerem, já as decisões estão tomadas.

É arriscado? É.

Para além disso tem uma enorme chatice. Pode-se ter razão antes do tempo e isso é inexplicável.

Decidir com pouca informação e com atenção aos sinais, aos olhos dos outros gera alguma ansiedade e desconforto porque a incerteza gera ansiedade e desconforto.

Para alguns, a incerteza é paralisante, para outros, é uma forma de estar na vida.

Quem é assim a tomar decisões tem que ter o seu espaço - autonomia e responsabilidade. É uma liderança extremamente proactiva, visionária, arriscada mas entusiasmante.

Mas é extremamente importante em momentos de incerteza como os que atravessamos tanto mais que, existe tanta informação e sabe-se tão pouco sobre o futuro.

José Marques Mendes

Os ídolos fazem a diferença

É muito normal as pessoas terem um ídolo. Uma referência. Alguém que tomam como um modelo de comportamento.

Claro que é mais vulgar na fase juvenil mas, creio eu, até na fase adulta as pessoas têm ídolos.

Também não é mesmo verdade que os ídolos tendem a ser pessoas do campo artístico ou desportivo. Não é normal ter-se um ídolo político mas, que os há, há. Não é normal ter-se um ídolo nas empresas mas, que os há, há. É mais normal ter na família mas, mesmo assim não é comum.

Tudo isto está muito bem e isto nos deveria fazer refletir.

Não propriamente o facto de termos um ídolo mas, a predisposição para o ter. As pessoas são sensíveis a determinados comportamentos de outros que, por esta e outras razões, o veneram. Querem sentir-se próximas dessa referência e adotam o seu estilo e modo de atuação.

Por vezes apaixonam-se. Bate certo pois muita gente se apaixona pelo trabalho. Põe muita paixão naquilo que faz. Bate certo. Faz sentido.

Ser um ídolo é de enorme responsabilidade mas, ter um ídolo não é menos.

Note-se que quem assume que tem um ídolo está a condicionar-se. Está a identificar-se com algo. Está a assumir que segue e que está disposto a compromissos. Quem assume que tem um ídolo é transparente, até consigo mesmo.

Está a condicionar-se mas também a comprometer-se. Essa é a responsabilidade bonita.

Ter um ídolo é ter estas referências, esta lógica de comportamento e estar preparado para as comparações.

Assumir-se que se é fã deste ou daquele é assumir um compromisso.

É um fenómeno de liderança no mais puro e profundo da sua essência.

Líder é aquele que se torna uma referência e liderados aqueles que o seguem. Não propriamente num caminho, num rumo ou num destino mas, mais sério ainda, em comportamento, estilo e comunicação.

Por isso entendo que vale a pena refletir sobre o facto das pessoas estarem predispostas a ter um ídolo.

Muitos líderes de equipas e organizações deveriam ter essa pretensão. Preocuparem-se com o seu comportamento, forma de comunicação, estilo, forma de acrescentar valor, ser sensível ao meio, cuidar das palavras, criar emoções, proporcionar momentos únicos, fazer vibrar com resultados, ficar triste e alegre quando é para tal, enfim, ser diferente.

As equipas e as organizações passam muito tempo em rotinas e quotidianos acinzentados.

As pessoas passam muito tempo nas empresas e afastadas de quem as emociona.

Os líderes nas organizações deveriam ser mais ídolos. Mais personalizáveis. Mexer mais com as pessoas. Tornar-lhes os dias melhores. Fazê-las esquecer o salário. Que os dias não se notem ao passar. Que as noites fiquem curtas de sono. Que não importe se chove ou faz sol.

Os líderes deveriam tentar tudo isto. Tentar pelo menos.

Tenho para mim que as pessoas estão preparadas para isso. Só é necessário que os lideres se assumam.

Uma das vias para sairmos da crise é que quem lidera torne as coisas diferentes. Torne a vida das pessoas diferente.

Se todos os líderes, numa pirâmide organizacional, tiverem o ambicioso objetivo de não serem “mais um”, as coisas melhoram. Todos criam melhorias porque impactam nas pessoas das suas equipas.

Não será um a puxar mas sim todos a empurrar.

Deixemos de ser cinzentões, acomodados e a pensar no salário, medricas e a pensar no desemprego, passivos e a pensar em ir para casa, desmotivados e a sonhar alto, chefinhos a pensar na cadeira que ocupam, totós e a pensar que a crise vai acabar porque vai.

Na pirâmide organizacional os líderes têm de tentar ganhar fãs. As suas equipas são potenciais fãs. Ambicionem isso mesmo que não consigam lá chegar. Mesmo que não cheguem a atingir esse estatuto interno, acreditem que muito evoluíram e muito proporcionaram de diferentes às pessoas.

A vida vale a pena por isso. Pelo que se consegue mas muito pelo que se tenta conseguir.

José Marques Mendes

Líderes sem berço

Há alguns anos atrás, ainda eu no início de carreira, sou promovido a Assessor do Diretor Industrial. Na altura, 1998, era um passo muito sério na vida da empresa na minha. Lembro-me do preocupado que estava. Assustado não era bem o caso porque nunca chego a tanto mas, perguntava-me se “eles” tinham a certeza do que estavam a fazer. Promover-me a cargo tão sério.

Nesse momento vivia um misto de entusiasmo e angústia. Queremos mas tememos. Nunca sabemos se estamos a ser promovidos ao nosso nível de incompetência.

É nessa turbulência de emoções que se cruza comigo no corredor um diretor da “velha guarda”, talvez o mais antigo do grupo, diretor de compras, e me felicita pela promoção ao novo cargo.

Eu, ainda inseguro sobre que níveis de entusiasmo apresentar, repondo algo do género:

-vamos ver como me “safo”, Dr. Augusto.

É nesse momento que este homem fez a diferença…na minha vida.

Ele respondeu num tom vivo e convicto que ainda hoje registo como se tivesse sido ontem:

-José Miguel, não tenho a menor dúvida que isso para si é fácil.

Falou-me como se fosse um desafio e já ganho.

Daqui tirei alguns ensinamentos que hoje estão já enraizados em mim:

1. a vida é cheia de desafios e competividade a todo o momento.

2. é fundamental a autoconfiança à partida para cada dia da nossa vida.

Inspirei-me em desenvolver este tema no blogue depois de uma pessoa me contar a sua recente promoção. A determinada altura dizia-me que o presidente da empresa passou por ele e lhe disse:

-parabéns pela promoção.

Ele sorriu e agradeceu mas logo o presidente rematou:

-agora o que é preciso é resultados.

Pois, este não é o Dr. Augusto. É um imbecil qualquer.

Claramente aquela promoção foi um presente envenenado pois o presidente vai estar a olhar para os números e não para o desenvolvimento da pessoa e da função. São estes abutres dos recursos humanos que é preciso extinguir. Esta gente premeia com segundas e materiais intenções, apenas.

É claro que o sucesso das pessoas e das funções é medido com resultados mas, pelo caminho há muito a fazer e, há que começar bem. Aliás, uma organização é feita pelo sucesso e resultado de vários. Liderar o conjunto é que é o segredo.

Esta pessoa, ao contar-me, nem se apercebeu que aquilo a marcou porque, no meio do entusiasmo conta-me esta passagem de 15 segundos. Pois claro, ficou marcado no seu subconsciente esta “pressão do presidente”.

Este tipo de líderes, austeros e senhores do poder, são um perigo porque perigam as suas organizações. Minam o equilibro das pessoas.

Creio mesmo que são líderes sem berço ou com uma “infância profissional” dolorosa. Parece que estão a dizer a toda a hora:

-se eu passei mal, também tereis de passar.

Sei lá. Se calhar não é isso e é mesmo mau feitio. Mau caráter.

Quando a aposta é nas competências das pessoas e a promoção é honesta, então basta um simples:

- Parabéns pela promoção.

Se quiser ir mais longe um pouco, diga:

- Se precisar de alguma coisa, não hesite em me procurar.

É tão fácil não se ser inconveniente.

José Marques Mendes