EU, líder

Liderar é motivar a que se empregue o talento na busca efectiva de algo. Por isso, aplica-se a toda a gente. A liderança deve ser conquistada todos os dias. Deve tornar-se uma maneira contínua de pensar e de estar, independentemente do nível ou do cargo que se ocupa. A liderança deve ser uma missão de vida para a maioria e não apenas para alguns. Para todos, sem excepção. Para os de topo, para as bases, para os não diplomados, para os assessores, para os consultores, para os pais, treinadores, jogadores, balconistas, mecânicos, motoristas, políticos, electricistas, canalizadores, todos, todos devem colocar-se na liderança da sua própria vida e traçar para si, a melhor maneira de influenciar, pelo bem, a sua conduta. Assim estará a servir-se a si e à comunidade.

Easy.

Deixo umas dicas para facilitar a descoberta do “eu líder”. You can.

1.Identifique as competências pessoais e habilidades individuais, de forma a orientar efectivamente a energia e trabalho.

2.Aperceba-se do impacto dos seus comportamentos sobre os outros.

3.Mantenha o foco no que quer conseguir, estabelecendo as prioridades correctas e adoptando os mais elevados padrões de conduta.

4.Tenha as ideias claras, quer para si quer para os que dependem directamente de si. Não esquecer - ” keep it simple”

5.Envolva os que dependem directamente de si no processo de tomada de decisão, criando um ambiente integrador e de decisão. Estando consciente de que o consenso nem sempre é possível.

6.Seja corajoso e queira correr (alguns) riscos. Não há caminhos totalmente seguros. Para uma opção que faça, tenha sempre um plano B..próximo do A. Esta é a forma de correr riscos sem catástrofes.

7.Seja comunicativo consigo mesmo. Fale a si, sobre si. Em alta voz ou em reflexão metódica. Dê ouvidos e ouça as coisas que diz sobre si que estão mal. Você poderá ajudar-se muito se se deixar ouvir. O que os outros dizem sobre si é um bom feedback mas, melhor mesmo, é o que diz sobre si. Preste-se atenção.

8.Gerir a mudança interna antecipando-a, tomando iniciativas que contribuam para a melhoria continua. Se não se acha bem…mude-se. É uma “verdade de La Palisse”

José Marques Mendes

Soraya Patrício

Um pedreiro estava pronto para se aposentar. Ele informou o chefe, do seu desejo de se aposentar e passar mais tempo com a  família.
A empresa não seria muito afectada pela saída do pedreiro, mas o chefe estava triste em ver um bom funcionário sair e pediu ao pedreiro para trabalhar num último projecto, como um favor. O pedreiro não gostou, mas acabou por concordar.
Foi fácil ver que ele não estava entusiasmado com a ideia. Assim, ele prosseguiu fazendo um trabalho de segunda qualidade e usando materiais inadequados.
Quando o pedreiro acabou, o chefe foi fazer a inspecção da casa construída. Depois de inspeccioná-la, deu a chave da casa ao pedreiro e disse:

- "Esta é a sua casa. Ela é o meu presente para você".

O pedreiro ficou muito surpreendido. Que pena! Se ele soubesse que estava construindo sua própria casa, teria feito tudo diferente....

O mesmo acontece connosco...

Nós construímos a nossa vida, um dia de cada vez e muitas vezes fazendo menos que o melhor possível na sua construção. Depois, com surpresa, descobrimos que precisamos viver na casa que nós construímos. Se pudéssemos fazer tudo de novo, faríamos tudo diferente. Mas, não podemos voltar atrás!

Tu és o pedreiro.

Todos os  dias martelas pregos, ajustas tábuas e constróis paredes.
Alguém já disse que "A vida é um projecto que tu vais construindo".
Tuas atitudes e escolhas de hoje estão a  construir a "casa" em que vais morar amanhã. 

Portanto constrói  a tua vida pessoal e profissional com sabedoria!

Soraya Patrício

Inteligência Emocional

Podemos dizer que somos o que falamos. O que falamos connosco. Sistematicamente ao longo dos dias, semanas, meses, anos, vamos falando interiormente sobre as situações da vida e muito tendencialmente deixamo-nos levar pelas coisas más. Acontece frequentemente que a nossa mente é absorvida pelas coisas menos boas da vida e, sem grande esforço, o que estamos a dizer a nós mesmos são preocupações, negativismos, imagens cinzentas, muitas negras e, como somos o que falamos, não temos alternativa: somos o que não queremos ser e que não gostamos de ser.

Se considerarmos que a vida é limitada, que tem um fim e que alternativa não há, porque nos vamos preocupar com ela. É verdade. Devemos estar ocupados mas não preocupados. Viver mas não sobreviver. Levantar cada dia com vontade de o passar melhor ou, pelo menos, igual que o anterior.

Esta é a forma individual de carregar baterias para viver com alegria, soltar as convicções e colocar uma expressão corporal que transmita felicidade. Vestir de manhã a roupa que mais gostamos, vestir coisas menos escuras, menos indiferentes, mais vivas. Se ainda assim não estamos bem, comprar algo que nos apeteça muito e satisfazer algum desejo próprio.

E assim estaríamos mais contentes connosco. Mais activos e menos reactivos.

Mas… existem outros seres que nos rodeiam e connosco interferem…emocionalmente. Existem outros que, decididamente, a alegria e a boa forma de estar na vida não vai com eles.

São pessoas que existem para amargurar a sociedade em geral e os que estão próximos em particular.

São pessoas que são biologicamente assim ou seja, casos perdidos. Não têm alternativa. Já não mudam.

Está cientificamente estudado que as crianças até aos 7 anos assimilam tudo o que vêem e imitam os que as rodeias. A afectividade nesta idade é fundamental para o futuro e os que foram menos afortunados em afecto, terão uma vida mais racional e menos emocional. Os mesmos estudos indicam que os que se desenvolveram em atmosferas de afecto, uma vez adultos dominam melhor as emoções e conseguem estar em equilíbrio entre o racional e o emotivo. Quem não teve e como tal não domina as emoções, adopta em adulto uma atitude sempre racional. Para ele é mais fácil ser matemático, cientifico, pragmático e como muitas vezes dizemos… quadrados.

Esta forma de ser é frequentemente negativa porque, quando na matemática o resultado é menor que zero alguma conclusão há que tirar. Estas pessoas são iguais. As pequenas coisas negativas da vida como, engarrafamentos, céu nublado, a equipa de futebol que não ganhou, o filho que asneirou, o euromilhões que não deu, o colega que progrediu, etc, passam a ser um conjunto de valores menores que zero e o resultado global é estarem amargados, insatisfeitos e com vontade de impedir a alegria dos outros. Começam a queixar-se da vida e das coisas que estão mal. Não só as matematicamente más mas, começa a convencer-se e a convencer os que o rodeiam que está tudo mal.

Todos sabemos que quando numa cesta existe uma maça podre, o resultado ao fim de uns dias é que estejam umas quantas podres e se não se fizer nada… apodrecerão todas. Todas perderão a sua beleza e serão deitadas fora.

Connosco é igual. Se na sociedade em geral e nas empresas em particular não conseguirmos isolar as maças podres, todos serão contaminados. Ao fim de um tempo será uma organização negativa, cinzenta e sem vontade própria. Será uma organização que pelo simples facto de ser segunda-feira já está incomodada. Uma organização em que os amargurados vão todos tomar café juntos e os que ainda não estão contaminados, estão só. Mas também será por pouco tempo. Os amargurados conseguirão motivá-lo para as más causas.

Por tudo o anterior, é fundamental ter consciência da existência dessas pessoas e mantermo-nos à margem. Elas dificilmente mudarão e será uma causa perdida fazer alguma coisa por eles. A questão é como imaginávamos antes. Cada um terá que fazer por si o que de melhor quer para si. Não é que percamos o sentido de ajudar a sociedade mas sim, tentar alterar o temperamento ignorante de uma pessoa negativa é uma causa inútil. É melhor desistir. Cada um tem de cuidar de si, motivar-se, crer, ter valores, actuar e preparar-se para ter êxito. Sim… que as expectativas de cada um seja ter êxito. Anular os pensamentos negativos e imaginar as coisas boas que nos podem acontecer. As coisas más pegam-se como as maças. As boas também mas com mais dificuldade pelo que, deve-se praticar sempre imagens positivas e as coisas positivas acontecerão.

Não façam nada pelos que têm mau temperamento. Isolem-nos e deixem que se apercebam que na organizações estão sós. Eles têm que ficar sós. Se algum dia se arrependerem de estar sós, deixar-se-ão contaminar pela energia positiva que terão os outros e a quantidade de maças podres de uma organização terá tendência a diminuir. Será uma organização melhor e cada um de nós estará melhor consigo próprio.

Com o tempo, a cultura da organização terá defesas naturais e rejeitará estes "corpos".

Não parece complicado levar uma vida mais fácil...se for positivo!!!

José Marques Mendes

Carlos Morais Neves

A ideia antiga de chefe vs subordinado está estafada e ultrapassada. Actualmente podemos considerar, sem desprimor, que a chefia (líder) não tem respostas para tudo pelo que, deve dar autonomia ao subordinado para ter ideias, as expor e, na sua escala de responsabilidades, as pôr em prática. Evidentemente com supervisão.

Eu já trabalho assim há muitos anos e na minha actividade nem havia tempo para ser doutra forma, provocando-se assim uma maior automotivação em quem faz.

Por outro lado a avaliação deverá ser levada a cabo pelo atingido e não pelo que se pretendia atingir.

Nesta perspectiva, o líder deverá mais ser uma bússola com três vertentes muito importantes: Mudar, Valorizar e Energizar. Em termos químicos, um excicador.

Sob esta visão o líder deverá ser aquele que acredita até ao fim mesmo quando os subordinados estão a desacreditar.
Desta forma também é mais importante que o líder, quando não pode ajudar pelo menos que não dificulte.

Carlos Manuel MN

O Espaço...no Tempo certo

O espaço é importante para o líder. Diz-se que liderar é um estado isolado. Não pelas pessoas, porque normalmente existem equipas envolvidas, mas sim um estado mental. Quem lidera tem de ter a lucidez de antecipar decisões, ver rumos e fazer opções. Para isso é necessário reflectir. Isso requer tempo e, desde logo, é necessário parar.

Mas mais do que o tempo é necessário cuidar o espaço. O espaço porque as coisas não acontecem em qualquer lado e de qualquer forma. Parar mas acima de tudo escolher onde parar.

Um dos sítios que é uma opção para muita gente é a igreja. Não propriamente quando se vai a uma cerimónia ou com a regularidade de uma missa semanal. Pode ser mas também pode ser uma opção ocasional. Decidir entrar numa igreja para parar e reflectir. Não necessariamente rezar. Não é disso que se trata. Trata-se de um ambiente para reflectir e decidir para dentro.

Daí que, para além da igreja, pode fazer sentido um jardim público, uma margem de um rio, uma ida ao cinema, um passeio, conduzir, etc, etc. Desde que se respeite o espaço que escolhe, está perfeito. Desde que se sinta o espaço e seja inspirador, perfeito.

Muitas vezes paramos, pensamos, reflectimos mas não sai nada. Damos voltas e voltas e as preocupações mantêm-se inalteradas e sem solução aparente. Tempo perdido. Deu para pouco ou pouco mais que nada.

Então, porquê o bloqueio? O espaço. Parou-se mas não se teve em conta o espaço.

Todos os que temos de fazer opções na vida profissional e pessoal, quer sejam profundas quer sejam superficiais, devemos ter em conta que as coisas não acontecem por acaso. É preciso “reunirmo-nos” no espaço certo. No espaço que “mexe” connosco, que nos inspira.

Em liderança a solução vem de dentro de si mesmo. Emerge estrondosamente. Para tal e depois de muitos inputs, o líder precisa de processar para decidir. Liderar requer uma procura permanente do equilíbrio: tempo e espaço.

José Marques Mendes

Teodorico Pais - A longevidade na mesma organização...

A longevidade nas organizações é um valor acrescentado ou um factor de desmotivação?

Aceitei o desafio de escrever e partilhar algumas ideias que considero interessantes para o blog “ liderança sem diploma”.

O tema que serviu de mote para o inicio da minha participação é um tema algo controverso e discutido nas organizações como estratégia de ocupação de lugares de referência e está relacionado com a experiência no negócio numa mesma organização.

Trabalho na mesma organização há cerca de 15 anos e questiono-me muitas vezes se este facto contribui positivamente ou não para a organização e para a motivação pessoal/profissional. Numa análise mais elementar demonstra-se que a permanência numa mesma organização durante muito tempo é sempre mais fácil desembocar na situação perigosa de conformismo e conforto, com perda de capacidade crítica e analítica.

Conhecer aparentemente bem o negócio, as pessoas e os processos pode constituir uma vantagem competitiva mas em simultâneo ser um elemento indutor de perda de capacidade de visão, inovação e pensamento “out of the box”. Pelo contrário, uma mudança de negócio e/ou de área de actividade, de acordo com um plano de carreira pré-determinado é naturalmente um elemento que induz motivação e maior dinâmica pessoal, normalmente útil para a evolução profissional e para um maior enriquecimento de conteúdo. Por outro lado a visão matricial de outros negócios e a experiência em outros sectores pode, e é normalmente, uma mais-valia para nas decisões de gestão na organização.

Todos sabemos que há organizações multinacionais importantes, que impõe que o preenchimento de determinados lugares de gestão de topo tem que ser efectuados por colaboradores que tenham tido um processo evolutivo de progressão de carreira no seio da organização.

Face à lógica do raciocínio anterior questionamos se a especialização, tão desejada nos dias de hoje, e o conhecimento profundo dos negócios são ou não vantagens competitivas capazes de gerar valor para a organização e consequente reconhecimento e motivação individual.

O meu testemunho profissional é sintomático de que é possível encontrar, numa mesma organização, em diferentes fases da carreira, motivação pessoal e simultaneamente contribuir para repensar e reinventar a organização. Procurar oportunidades e estar preparado para a mudança permanente são factores essenciais de orientação.

Após ter percorrido uma carreira na área industrial durante 10 anos, foi fundamental parar e pensar. O MBA, numa fase madura da carreira, foi o drive que faltava. Para se ser líder em uma qualquer organização é necessário perceber o lado do mercado e do cliente. Daí até surgir uma oportunidade na área do Marketing foi um instante. Com determinação e usando os conhecimento básicos adquiridos no MBA na Escola de Gestão do Porto, alcancei posteriormente também a área comercial.

Mais recentemente, e fruto da minha procura incessante, abriram-se as portas para  mais uma fase do percurso profissional, a carreira internacional em Espanha. Encontro-me em Madrid á alguns meses, a liderar o negócio da empresa onde sempre estive e conheço, nas suas diferentes áreas de negócio. É uma experiência importante para quem quer ser líder e assumir o protagonismo e o risco de uma actividade num contexto económico muito complicado.

Obviamente, nada disto é possível se não houver muita força de vencer, competências e um apoio familiar incondicional ao projecto.

Teodorico Pais

Liderar e Gerir...não é a mesma coisa!

Não é muito comum dizer-se que se é um Líder. A tendência é para referir-se à função (ser Director disto ou daquilo) ou dizer que se é Gestor. Eu, por exemplo, regularmente me intitulo Gestor de Empresas e não Administrador, ou Director ou Engenheiro, muito menos Líder.

De facto não soava muito bem responder à pergunta sobre o que fazemos:

-Sou líder na empresa XPTO.

O que soa a vaidade ou presunção quando comunicado a alguém, é fundamental quando se assume uma organização. Não nos intitulamos líderes mas devemos ter um comportamento como tal.

Na família, os pais não se intitulam lideres familiares mas, em todo o momento, devem ser uma referência para os filhos, quer enquanto comportamento de vida quer enquanto orientadores. Porém, quer na organização quer na família, existe gestão. Lidera-se e gere-se. É diferente, muito próximo mas acima de tudo, complementar.

Liderar é traçar um rumo, é construir uma motivação, é influenciar os outros a caminhar no mesmo sentido. Transmitir confiança. É servir uma comunidade, uma equipa, a sociedade, enfim, os outros. Está acima da gestão. Não é dissociável de gerir mas apresenta-se com outro elevado grau de responsabilidade. Liderar é trabalhar e ter responsabilidade num campo mais de influência, de referência e que está para além do conhecimento específico da actividade.

Um gestor tem uma responsabilidade mais específica. Um restaurante, uma clínica, uma família, etc, obriga a uma gestão muito específica e de conhecimento. Gerir bem é garantir que os recursos, escassos, sejam suficientes para atingir os resultados. Por exemplo, gerir bem uma empresa é ter os custos controlados, um bom serviço ao cliente e, como resultados, uma boa rentabilidade das vendas. É quase matemático.
Entram recursos por um lado, organizam-se processos, criam-se rotinas, definem-se objectivos e têm-se resultados. Um bom gestor e um mau diferencia-se pela capacidade de conseguir atingir objectivos, pela capacidade de gerir bem os recursos ao seu alcance. Aproveito para dizer que gere-se algo porque não abunda. Escassos recursos que têm de ser rentabilizados.

Liderar é gerir mas com enorme entusiasmo, prazer e até mesmo paixão. Liderar é fazer com que as pessoas que nos rodeiam se identifiquem com o que estão a fazer diariamente. Aliás, isto é quase uma questão de bom senso porque, se vamos todos os dias trabalhar e é no trabalho onde passamos a maior parte do tempo das nossas vidas então, façamo-lo com gosto.
Enquanto líderes, proporcionemos isso às pessoas.

Querer para os outros o que queremos para nós. Se queremos trabalhar com entusiasmo então fazer com que os outros trabalhem com entusiasmo. O entusiasmo do líder vem depois do entusiasmo da sua gente.

Podem existir bons e maus líderes. O mesmo na gestão. Bons e maus. Lidera-se para se tentar fazer a diferença. Ir para além de uma boa gestão. O importante é que exista um bom líder e um bom gestor. É difícil ter-se esta soma porque é raro que uma pessoa seja um bom técnico e um bom motivador. É raro encontrar alguém bom nas duas coisas. É um recurso humano valioso.

E porquê que é difícil ser-se bom nas duas coisas?

Porque, à mesma pessoa, há que somar às características inatas, habilidades comportamentais e conhecimento específico. Ou seja, é preciso que a pessoa se dedique a ser excelente naquilo que faz. Que seja a primeira a tomar a decisão de se desenvolver.

Quantos estamos a tomar essa decisão de fazermos a diferença na nossa vida pessoal e profissional?

José Marques Mendes 

Joaquim Romão - Para os momentos de grande expectativa

Estamos a atravessar um período muito difícil, já todos sabemos. O futuro próximo não será mais sorridente. É nestes momentos que, mesmo que por um breve instante, nos atravessa aquele sentimento de “atirar com a toalha ao chão”. Para os que iniciam agora a sua actividade profissional tudo se apresenta mais assustador e impossível de alcançar.

Pois bem, o Miguel Gonçalves, um dos responsáveis do projecto “So you think you can Picth”, no programa Prós e Contras, apresenta uma postura interessante. Falando muito directamente para os jovens profissionais, a sua mensagem serve na perfeição para a generalidade dos que querem verdadeiramente liderar o caminho que trilham.

Já não há espaço nem tempo para esperar sentado à espera de dias melhores. É o momento de ser revolucionário. Continuar a fazer o mesmo de sempre não vai gerar novas oportunidades na nossa empresa. Agarrem-se ao que acreditam e batalhem pelos vossos objectivos. Apresentem propostas de valor e “batam muito punho”, com energia e sagacidade, até conseguirem alcançar o que pretendem. Capitalizem o que já conseguiram até agora na vossa carreira e potenciem o vosso futuro. Aguentem as derrotas e fortaleçam-se com elas.

Vejam e revejam o vídeo do link que anexo até estarem convencidos do percurso que pretendem seguir ou do que querem mudar, seja na vossa empresa ou na vossa vida.
O Video

Joaquim Romão

Soraya Patricio - É duro mas... se calhar tem de ser!

Um vídeo referenciado por uma pessoa amiga, puxou pelas minhas raízes.
Sem dúvida uma excelente imagem de Portugal, real e história.

A tristeza vem a seguir. É que o que mais nos caracteriza é o passado.

Agora, cada vez que se faz uma obra só se faz referência ao dinheiro e às derrapagens. Só se faz referência aos interesses e às influências. É o Centro Cultural de Belém, é a Casa da Música, são as pontes sobre o Tejo, enfim, é tudo “num bota à baixo” desgraçado.

Chegou o momento de deixarmos de ser tão mesquinhos.

Interesses, influências, derrapagens, etc, sempre existiram mas, na verdade, os nossos companheiros Portugueses de ontem deixaram obra. E que obra.

Que vamos deixar nós aos nossos filhos e netos?
Como se referirão ao nosso tempo?
Que marcas de hoje vamos deixar nas famílias?
Que marcas de hoje vamos deixar nas povoações?
Que marcas de hoje vamos deixar nas organizações?

Agora somos nós que temos que mostrar que fazemos algo de jeito.
Mas para isso é preciso duas coisas:

1. Investir arriscando o que por vezes não se tem. É duro.
2. Parar de olhar para o umbigo e só querer o que é bom para um. É duro.

Obrigado Soraya,
http://gazetadosarcos.com/ver/2658

José Marques Mendes

Adriano Campelo (o Tio) - A Trepadeira

Em conversa com um amigo, de baptismo Jorge, companheiro e Amigo de vinte anos de almoços, com desabafos e alguns bafos (de fresco ar), comentava-lhe uma lição que me tinha sido transmitida pelo meu avô Anselmo.

Ainda o inverno, rigoroso, não tinha acabado e uma grande extensão de um muro numa das propriedades tinha desabado. Grande labuta de homens e máquinas se avizinhava, meu avô, quadro dos Caminhos de Ferro no tempo em que o carvão fazia locomoção, com sua estimada boina de tipo Galego, posicionava-se na liderança de tamanha empreitada.

Eu, miúdo de uns treze anos e em férias de carnaval, acompanhava toda aquela agitação e me mantinha em estado eufórico, pensando que era parte da liderança.

Vai que não vai irrompo com uma pergunta:

- Avô, o muro caiu por causa da chuva não foi?

- Na verdade, meu neto, não. O problema foi mesmo daquela planta trepadeira, é uma era. Sabes, este tipo de planta desenvolve-se e entranha-se pelos muros, mas temos que ter muito cuidado como seu crescimento e na verdade eu cometi um erro.

Continuando,

- Sabes qual é um dos principais inimigos dos mergulhadores?

- Eu, na minha tenra ingenuidade digo: é a falta de ar!

- Sim, mas não só!  Existe um molusco marinho, que já ouviste falar, o polvo, para além de ser muito curioso é detentor de poderosos tentáculos que vão aumentando a sua força conforme vão crescendo. Dai os mergulhadores andarem sempre com uma faca para os matar quando são atacados. Ora, a Era é exactamente igual. Se não a cortarmos pela raiz ela um dia fica tão forte que acaba por deitar os muros abaixo. Daí eu te ter dito que a culpa foi minha. E um dia, quando fores grande, vais ver que na vida existem obstáculos que se nos deparam que, tal como a Era e o Polvo, devemos ter cuidado.

Hoje, reconheço que na vida, tal como nas empresas, um líder deve estar atento a tudo o que o rodeia e deve aniquilar todos os “polvos” que se aproximam pois são esses mesmos que se preparam para nos “aniquilar”.

Pseudónimo à memória de meu tio

Adriano Campelo

Geraldo Medeiros - Escrever na Areia

<<>> Um dia, Geraldo Medeiros enviou-me esta parábola que muito me fez reflectir:

Dois amigos, Mussa e Nagib, viajavam pelas longas estradas que recortavam as montanhas da Pérsia. Eram nobres e ricos e faziam-se acompanhar por servos, ajudantes e caravaneiros.
Chegaram certa manhã, às margens de um grande rio barrento e impetuoso. Era preciso transpor a corrente ameaçadora. Ao saltar, porém, de uma pedra, Mussa foi infeliz e caiu no torvelinho espumejante das águas em revolta. Teria ali perecido, arrastado para o abismo, não fosse Nagib. Este, sem a menor hestação, atirou-se à correnteza e livrou da morte o seu companheiro de jornada.
O que fez Mussa?
Ordenou que o mais hábil de seus servos gravasse na face lisa de uma grande pedra, que ali se erguia, esta legenda admirável:
Neste lugar, com risco da própria vida, Nagib salvou, heroicamente, seu amigo Mussa.
Feito isso, prosseguiram com suas caravanas.
Cinco meses depois, em viagem de regresso, encontraram-se os dois amigos naquele mesmo local perigoso e trágico. E, como estivessem fatigados, resolveram repousar à sombra acolhedora do lajedo que ostentava a honrosa inscrição. Sentados, pois, na areia clara, puseram-se a conversar. Eis que, por motivo banal, surge, de repente, grave desavença entre os dois companheiros.
Discordaram. Discutiram. Nagib, exaltado, num ímpeto de cólera, esbofeteou brutalmente o amigo.
Que fez Mussa?
Que farias tu, em seu lugar?
Mussa não revidou a ofensa. Ergueu-se e, tomando tranqüilo o seu bastão, escreveu na areia, ao pé do negro rochedo:
Neste lugar, por motivo fútil, Nagib injuriou, gravemente, seu amigo Mussa."
Surpreendido com o estranho procedimento, um dos ajudantes de Mussa observou respeitoso:
Senhor, da primeira vez, para exaltar a abnegação de Nagib,mandaste gravar, para sempre, na pedra o feito heróico. E agora, que ele acaba de ofender-vos tão gravemente, vós vos limitais a escrever na areia incerta o ato de covardia! A primeira legenda, ó meu mestre, ficará para sempre.
Todos os que transitarem por este sítio dela terão notícia. Esta outra, porém, riscada no tapete de areia, antes do cair da tarde terá desaparecido como um traço de espuma entre as ondas buliçosas do mar.
A razão é simples-respondeu Mussa. O benefício que recebi de Nagib permanecerá para sempre em meu coração. Mas a injúria... essa negra injúria... escrevo-a na areia, como um voto, para que se depressa daqui se apagar e desaparecer, mais depressa ainda desapareça e se apague de minha lembrança!
Eis a sublime verdade, meu amigo! Aprendamos a gravar, na pedra, os favores que recebemos, os benefícios que nos fizeram, as palavras de carinho, simpatia e estímulo que ouvimos.
Aprendamos, porém, a escrever na areia as injúrias, as ingratidões , as perfídias e as ironias que nos ferirem pela estrada agreste da vida. Assim seremos todos felizes.

<<>> Depois de um momento destes, desafiei-o a que, pela sua própria mão, deixasse a sua mensagem aos Lideres de hoje. Cá está:

Um lider deve ter em conta sempre as suas reacções. Elas têm impacto nos outros. Numa "explosão" do líder, um recurso humano sai de uma determinada situação com maior ou menor auto-estima; essa auto-estima dá a energia que esse recurso irá colocar para melhorar como pessoa e como parte da organização.

Muito importante:
>Um lider deve ter seus sentimento de auto-estima resolvidos para não sentir que determinadas acções sejam contra ele e sim, apenas, para um bom funcionamento da organização;
>O saber valorizar as coisas boas;
>O saber esquecer momentos menos bons, conquista o respeito daqueles que estão envolvidos num processo de melhoria contínua
> Lembrar que não lida com pessoas perfeitas e que todos tem seus bons e maus momentos;
>A lealdade se conquista quando as pessoas entendem que elas e o seu trabalho são de facto importantes para o lider e para a empresa;
>O holofote deve estar focado para aquilo que é importante e não para as falhas.

Geraldo Medeiros

Uma homenagem aos 500€

Vou fazer uma homenagem à atitude de algumas pessoas, profissionais, que no desempenho da sua actividade diária são um fortíssimo exemplo de liderança.

São pessoas que, admito, possam estar a trabalhar com remunerações entre os 500€ e os 700€ mensais. Não são por isso, remunerações de 1.000€ ou acima, considerando que 1.000€ pode ter um efeito algo diferenciador numa função.

Não são pessoas em cargos de chefia no entanto, desempenham a sua função com verdadeiras características de liderança.

Então de que é que se trata tão espectacular referência?

É que estas pessoas, desde que entram a trabalhar até que saiem, estão permanentemente com uma atitude de servir. Atitude de fazer bem. São pessoas que só têm uma preocupação – serem boas naquilo que fazem mesmo que o que façam seja pouco diferenciador.

Atender às meses, ao balcão, fazer a limpeza, ser mecânico, electricista, motorista, são funções, aparentemente indiferenciadas mas, quando desempenhadas por algumas pessoas, estas fazem a diferença. Fazem-se notar e fazem elevar a sua função.

Nós, clientes, utilizadores e receptores deste serviço, sentimos logo quando estamos na presença destes líderes. É para eles esta mensagem de hoje. Homenagem de hoje para que continuem com esse brio de forma a chegarem a grande líderes de amanhã. Não tenho dúvidas que estas pessoas são um exemplo de profissionalismo e que, muitos de nós, se nos abstrairmos do que é que estas pessoas estão a fazer – tão simples como limpar ou ser mecânico – podemos detectar uma grande atitude humana.

Vemos que desempenham a sua função com prazer, com entusiasmo, com gosto. Querem agradar, querem fazer-te notar, simples e apenas pela forma como desempenham o seu compromisso, a sua tarefa, enfim, a sua profissão. Para isso, para estar desta forma, exemplar, não precisam de ganhar 1.000€ ou 2.000€ ou 3.000€ ou ser chefe. Podem querer mas não tem de ser. Vão chegar lá mas já são fantásticos antes de lá chegar.

O que precisam?

Só precisam que as deixem trabalhar e, já agora, que lhes prestemos atenção.

José Marques Mendes

RH: Os Activos Tóxicos

Quando ouvimos dizer que os recursos humanos são os verdadeiros activos das empresas, eu assino por baixo.
Dito assim até parece uma trivialidade. Quem não assinaria também, mesmo com algumas reservas.
Porém, não chega concordar, é preciso ser consequente. Agir e decidir como tal.

Fazendo uma pequena analogia com os activos convencionais das empresas, como stocks, imóveis e financeiros, aqui vai uma reflexão. Temos ouvido falar que em muitas empresas, essencialmente bancos, existem activos tóxicos, isto é, só com valor aparente. Existem mas não são bons e até fazem mal. Fazem mal porque parecem activos (valor) e enganam as pessoas que acreditam neles.

Assim, não resta mais solução que não seja eliminá-los. Limpá-los das contas das empresas. Desintoxicar.

Com as pessoas é o mesmo.
Convertem-se em activos porque ganham experiência. Ao longo do tempo vão sendo formados e muito informados. Tornam-se elos fundamentais de uma organização.
São proactivos, criativos e disponíveis para acrescentar valor. Vêm a empresa como deles e lutam pelo seu desenvolvimento. Querem que a empresa enriqueça e enriquecer (diferente de ficar rico) com ela. Querem ser uma referência e ambicionam liderar.
Mas com as pessoas também existe toxidade. Existem as que não são activos. Estão lá mas não têm valor. Estão nas organizações mas são como stock sem valor comercial. Existem mas não acrescentam nada, limitando-se a respirar o ar que está na empresa.

São recursos humanos tóxicos os que:
...passam despercebidos e, mesmo quando se precisa de uma ajuda…continuam despercebidos
...dão nas vistas pelas queixas que fazem.
...dizem sim a tudo o que se lhes pede e depois não cumprem.
...dia sim-dia não, apontam a falta de tempo para não terem algo feito.
...não devolvem as chamadas telefónicas perdidas.
...não respondem aos mails ou não agradecem a informação que recebem.
...nunca se sabe o que andam a fazer.
...nunca erram.
...erram e não aprendem com os erros.
...sendo chefias, não assumem a responsabilidade.
...sendo chefias, nunca evoluem para líderes.
...sendo líderes, não são uma referência para as equipas.
...são uns gajos porreiros, apenas.

Quem me vai conhecendo sabe que aposto nos recursos humanos como alavanca fundamental. É a minha "peça de toque".
É por isso que, quando identifico um "tóxico", nota-se logo.
Aliás, estou tão atento a isso que procuro identificá-lo antes dos demais para que a organização nunca chegue a percepcionar e sofrer do seu mal.
Aliás, é ou não é função do líder proteger as equipas do mal e do infortúnio?

José Marques Mendes

Em Casa de Ferreiro, Espeto de Pau

Em casa de ferreiro, espeto de pau. Santos da casa não fazem milagres.

São expressões como esta que entristecem qualquer um e que, ao longo da vida, vai-se acreditando mais nelas.

Durante décadas, pessoas e pessoas deixam as suas terras e seus lares para singrarem na vida, procurando oportunidades, quase sempre de sobrevivência. Passam anos no estrangeiro, a lutar e a trabalhar, com uma forte motivação de um dia regressar. Regressar para matar saudades mas também para mostrar que valeu a pena. Conseguiram. Não que seja por remorsos ou outro sentimento negativo mas, só e apenas, evidenciando que tiveram sucesso com a decisão tomada..., anos antes.

Estas pessoas fazem muito sucesso no estrangeiro e são portugueses tão normais quanto os que cá ficam. Há no entanto algo que os tornou uns vencedores e, materialmente, bem-sucedidos.

O que será que faz com que uma boa percentagem de emigrantes tenha sucesso lá fora?

O que faz com que os que cá fica, não tenham tanto êxito?

Há uma força que exerce sobre a pessoa uma influência tremenda. Vai de dentro para fora. Vai de um para terceiros. Acredito seriamente que a grande força que leva ao sucesso destas pessoas é mostrarem que foram capazes. Não mostrar a si mesmo mas sim, aos seus familiares e conterrâneos. É uma força interior motivada pelo impacto no exterior.

Creio que esta é a grande motivação para o sucesso, pese embora, a razão pela qual tenham decidido emigrar tenha sido a sobrevivência financeira.

É por esta razão que temos que ter muito cuidado connosco. Conhecermo-nos bem. Muito do que fazemos não é por nós mas sim pelo nosso ego. Não é pela nossa satisfação mas pela nossa ambição. Não é pela sustentabilidade mas pela materialização.

Se assim é, façamos mais pelo nosso país para mostrarmos ao mundo do que somos capazes.

Cá dentro, sem emigrar, lutemos por dias de sucesso.

José Marques Mendes

Respeitar a profissão

Há dias ouvi numa entrevista a um actor de cinema referir que respeita muito a sua profissão. E dizia aquilo como se fosse uma coisa invulgar. ´Pensa assim mas não sabe quantos fazem dessa maneira. Aqui está uma coisa que não deveria deixar dúvidas a ninguém.

É verdade que muita gente trabalha por necessidade de sobrevivência. Muita gente tem uma função que não corresponde à sua vocação, ou não se identifica e, muitas vezes, nada tem a ver com a sua preparação académica.

No entanto, esta constatação - "respeito a profissão que tenho" - deve ser algo permanentemente presente na pessoa enquanto profissional. Independentemente da função, há que respeitar a profissão.

Então o que é preciso?

É preciso ter presente duas coisas:

1.a correcta noção da profissão

2.saber que impacto tem nos outros

Transportando esta reflexão para a função de liderar.

Enquanto líder numa organização é preciso ter a consciência de que a função passa por gerir o melhor possível recursos para atingir objectivos. Tão simples quanto isso. Os recursos são limitados, logo é importante gerir. Sempre com o propósito de chegar a qualquer lado. Chegar a objectivos.

O líder na função de líder, sabe que tem no seu papel fazer com que o atingir de objectivos aconteça com confiança, motivação e sentido de rumo. Respeitar a "profissão" de liderar é garantir que tem um excelente impacto no dia-a-dia dos outros. Até pode ser um líder mas, se não impacta nos outros uma dinâmica positiva e vitoriosa, não cumpre um dos papeis.

Respeitar o papel profissional é ter a noção da função e consciência do impacto nos outros.

Como Líder: gerir bem os recursos (bom gestor) e ter um excelente efeito nos outros (bom líder). Fácil, portanto.

José Marques Mendes

Quando é que um líder é um bom líder?

Vejamos primeiro como uma pessoa se pode tornar líder.

O líder existe praticamente em duas situações: quando é designado como tal (liderança formal) e quando emerge por circunstâncias várias (liderança informal). Quando alguém é nomeado ou convidado por terceiros para assumir um cargo/função, posiciona-se formalmente como líder. Quando alguém se torna uma referência pela opinião, pela simpatia, pela forma como comunica ou se relaciona, pela forma como decide na vida, pela sua organização e, por maioria de razão, pelo seu passado, então assume-se como um líder informal. Não tem cargo mas é visto pelos demais como "ímpar".


A eficácia da liderança tem uma forte conjugação entre a personalidade do líder, o seu comportamento e as situações em que está envolvido.

-Quantas vezes ouvimos falar do carisma de determinados líderes?
Esta questão levanta outra que é:

-Se existe liderança carismática então como se caracteriza a liderança que não o é?

No caso da liderança carismática os seguidores, porque o são, acreditam no seu líder, respeitam-no e acima de tudo idolatram-no, adoram-no como se de um herói ou figura espiritual se tratasse.
A liderança que não é caracterizada com a profundidade anterior tem, mesmo assim, um impacto significativo nos subordinados. Chama-se liderança transformacional e está relacionada com o processo de influência nas pessoas capaz de produzir acentuadas mudanças nos seus comportamentos e atitudes e repercussão estratégica.

O carisma é um dos elementos mais importantes da liderança pelo que, todos os líderes deverão ter um comportamento carismático. Quero dizer que, à medida que se vai motivando e dirigindo pessoas, temos que deixar nelas algo mais. Semear valores e comportamentos. Ao fim de um tempo, o líder não foi somente alguém que traçou o rumo e orientou. Foi também um formador.

Estando directamente relacionada com a evolução das empresas, os vários estilos de liderança são de extrema importância para o sucesso das equipas de trabalho.

As várias fases através das quais as empresas e as equipas têm que ser levados, implicam diferentes estilos de gestão. Então, podemos concluir que não deve haver líderes fiéis apenas a um único estilo e conduta de gestão porque correm o perigo de serem inibidores de desenvolvimento. Líderes "casmurros" e agarrados ao poder. Normalmente, como pessoas, são fracas e sem valor para "outras andanças".

Assim, um dos grandes desafios de um líder é ser capaz de se adaptar a diferentes circunstâncias, de forma coerente, e fazer evoluir a sua relação com a organização de forma atenta, coerente e progressiva.

José Marques Mendes

Introspecção

Faz parte da vida e é saudável.
Ajuda a proteger-nos da estagnação. Até da casmurrice.
Faz-nos ver o que somos e o que temos sido.
Por vezes deixa-nos com dúvidas. Até com angústias.

Podemos acordar a meio da noite e ficar a pensar em algo que fizemos.

“Introspeccionamos”, lembramos o nosso comportamento e, já não voltamos a dormir.
Afinal, queríamos ter tido outro comportamento.
Que bom que foi ter acordado.
Jamais voltamos a fazer as coisas daquela maneira.

A introspecção, também em Liderança, é uma obrigação.

É um valor que acrescentamos à vida.
E que bem nos faz à atitude e ao futuro.

Ter medo de reflectir sobre "uno mismo" é não se aceitar.
É deixar-se levar pelas circunstâncias.

AAH...eu não tenho medo de fazer introspecção - pensam muitos.
Pois não... que não têm!!!
Então porquê que o comportamento se mantém inalterável?

José Marques Mendes

Helena Faria - Ser líder ou ser chefe

Constituir-se um líder envolve um processo complexo e do qual não temos uma “receita” de como alcançar tal estatuto. Há estudos que apontam para algumas das competências que devem estar presentes no perfil de um líder, das quais gostaria de destacar uma como ponto central:

>ter um interesse genuíno por pessoas. Se estamos no campo das relações, as pessoas são o instrumento da liderança; são elas que constituem o desafio de quem pretende liderar e é preciso gostar desse envolvimento com gente para exercitar a liderança.

A partir desse ponto, há vários desdobramentos sobre as características de um líder e que podemos vir a detalhar num outro momento. Por agora, sugiro um exercício de memória de voltarmos à nossa história de vida em anos passados.

Ao lembrar de pessoas que nos serviram de referência e que, em alguma medida, nos influenciaram no que somos e que ainda hoje nos inspiram – sim, porque o líder é uma pessoa inspiradora - o que mais nos chama a atenção nessas pessoas?

Particularmente, acredito que um primeiro ponto revelador de um líder, está na habilidade em desenvolver relações verdadeiras, ou seja, um líder seria uma espécie de “promotor de crescimento”. Entendo essa expressão que acaba de me ocorrer como relativo àquele que possibilita o crescimento do outro, não por impor verdades - muito pelo contrário, mas por assumir um compromisso com o outro de forma intensa e edificante. De tal modo, diria que cabe a um líder, entre outras tarefas, a de abalar ou, no mínimo, relativizar as certezas de seu aprendiz e assim, ampliar os seus horizontes e lhe permitir o acesso às novas informações.

Seria essa a missão de um líder? Seria essa a principal diferença entre um líder e um chefe?

Um aspecto que considero muito importante na diferenciação entre um líder e um chefe, reside no facto de que os bons líderes passam a ser destituídos após algum tempo, isto é, o seu trabalho é tão eficiente e marcante, que permite ao outro seguir com “suas próprias pernas”, prosseguir o longo caminho do aprendizado e repassar a outros indivíduos os ensinamentos daquilo que experimentou.

Atenção, ser destituído não significa ser esquecido. Numa via contrária, parece situar-se a função do chefe, cujo saber está centrado em si próprio, e que mantém com o liderado uma relação circular, que está sempre a voltar ao mesmo ponto, o que viria a caracterizar uma relação de dependência. Digamos, de modo sucinto, que um líder está a gerir pessoas, ao passo que um chefe está a gerir serviços e produtos.
Ora, sabemos que nem todo o chefe, por mais que seja qualificado, se torna necessariamente, num líder; assim como, há líderes em potencial que não ocupam função de chefia nas organizações em que se encontram. O que nos mostra que liderança e chefia não formam necessariamente uma aliança.

Com vistas a aquisição de novas lideranças, as empresas investem em programas de treino destinados ao seu quadro de colaboradores. Contudo, não há qualquer garantia de que os cursos e programas de formação tenham como produto final novos líderes. Há quem possa dar seguimento ao aprendizado e vir a desabrochar como um líder. Por outro lado, sabemos de pessoas, ainda que submetidas ao mesmo processo, que não chegam a alcançar o estatuto de um líder, o que não as impede de exercer suas actividades de modo eficiente e de vir a reconhecerem, por si próprias, que não se sentem devidamente habilitadas para liderar.

Parece não ser um despropósito cogitar a ideia de que a liderança, tal como outros talentos, pode vir a ser um dom. Porém, estamos a referir sobre um dom construído ao longo da vida. Um dom aprimorado à custa de trabalho pessoal e aprendizado contínuo pode vir a ser executado com maestria, tal como outras habilidades humanas revelam.

Helena Faria

Consiga AQUELE EMPREGO...

Ainda sobre o livro que aconselhei, não resisto em publicar esta entrevista ao autor de «Qual é a cor do seu pára-quedas?» na revista Executive Digest: Edição Nº 69 - Carreira&família - Vida Executiva

Fuja dos anúncios de jornais e mantenha distância dos departamentos de recursos humanos. É o conselho do famoso especialista Richard Bolles. Simples, não é? Mas será que funciona?

Por Tania Manai

A primeira vez que fez um workshop sobre a procura de emprego, Richard Nelson Bolles sentiu suores frios. Não sabia como iria encontrar assunto para preencher os três dias de duração do evento. Aconteceu no Canadá, há 30 anos. Hoje, aos 72 anos, o autor de What Color is Your Parachute?, o livro mais vendido no mundo sobre a procura de emprego, considera as duas semanas do seminário que dá anualmente nos Estados Unidos «muito pouco tempo». Desde que foi lançado, em 1970, o livro é actualizado todos os anos pelo autor e já foi traduzido para 11 idiomas e comprado por seis milhões de pessoas em todo o mundo. Na edição de 1999, Bolles optou por reduzir o número de páginas de 560 para 235, porque considerava que o tamanho do livro podia intimidar o leitor. Maior ou mais pequeno, ele é, sem dúvida, o líder das prateleiras de um mercado que, desde 1990, publicou mais de 3100 livros sobre como encontrar, gerir e caçar empregos. A Fortune apeli dou-o, em 1996, «o Cadillac dos livros de procura de emprego». Bolles é ministro da igreja episcopal e deixa isso claro no seu estilo. Explica tudo com a calma de um professor.

O que levou seis milhões de pessoas a comprar o seu livro?
Em primeiro lugar, julgo que foi o facto de a procura de emprego ter uma grande importância na nossa sociedade e de não existirem muitas escolas que nos ensinam isso. Quando nos formamos, temos que escolher um bom parceiro e uma carreira que se encaixe nas nossas qualificações. Por isso, existem diversas publicações sobre carreira. Na época em que escrevi o livro, existiam apenas 13 obras sobre o assunto. Hoje, existem milhares. Em segundo lugar, porque, depois de tantos anos, o livro tornou-se uma referência no assunto. E, em terceiro lugar, talvez porque os leitores gostem da minha honestidade. Não tenho compromissos com ninguém, não pertenço ao sector, logo, tenho a liberdade de ser sincero.

O índice de desemprego nos Estados Unidos é de apenas 4%. Há quem tire à sorte para escolher entre três ofertas de emprego. Noutros países, porém, existem muitos profissionais qualificados com dificuldade em construir uma carreira. Como lidar com estes factos?
O excesso ou escassez de empregos é cíclico em todos os países. Primeiro, há que ter em conta a questão geográfica. Milhares de pessoas mudam de cidade ou de país porque acham que as suas qualidades profissionais são mais valorizadas noutro lugar. Segundo, há que esquecer os anúncios nos jornais, porque as empresas recorrem a este meio apenas em duas ocasiões: quando estão desesperadas, atrás de mão-de-obra especializada, ou quando o emprego não requer qualquer tipo de qualificação e é mal remunerado. O ideal é a «entrevista de informação».

Em que consiste essa «entrevista de informação»? Consiste em procurar as empresas que se interessam por si, mesmo que naquele momento não existam vagas. Investigue-as e, se lhe agradarem, descubra quem é a pessoa que tem poder de decisão para o contratar. Há sempre alguém que conhece uma pessoa que trabalha nessa empresa. Mais cedo ou mais tarde, aparecerá uma vaga e eles irão precisar de uma pessoa com as suas qualificações. Então é importante que esteja por perto quando isso acontecer. Mas não tente entrar numa empresa pela porta dos recursos humanos.

Porquê? Apresentar-se ao departamento de recursos humanos de uma empresa é cometer um suicídio. Para ter uma ideia, apenas 15% das empresas americanas mantêm esse departamento. A função dos recursos humanos consiste apenas em peneirar as pessoas, para que elas não «incomodem» os escalões mais altos da empresa. Nada mais.

Qual o impacte da Internet na procura de emprego? A Internet foi só uma mudança de visual no sistema; o processo continua a ser o mesmo, mas ganhou uma cara nova. Enviar o currículo sempre foi encarado como uma forma precária de arranjar emprego. Você pode enviar centenas de currículos e não receber um telefonema sequer. Então surgiram os sites — e hoje já existem muitos —
que colocam os currículos online. São serviços para os empregadores e não para quem procura emprego. Eles propõem casar, em poucos dias, o perfil dos candidatos com as vagas disponíveis. Porém, os números têm demonstrado que não funciona bem assim. Uma pesquisa feita em 1998 concluiu que, durante 90 dias, um site que continha 40 mil currículos foi visitado por 400 empregadores. No mesmo período, outro site com 30 mil currículos foi visitado por apenas 15. A proporção é desastrosa e a situação não mudou o ano passado. É raro um empregador procurar um empregado através do exame do currículo. Normalmente, telefonam para o melhor amigo e perguntam: «Preciso de uma secretária. Conheces alguém?»

Depois de receber diversos «não», como é que um candidato consegue manter a auto-estima? A primeira coisa que afecta a auto-estima é a expectativa. Há as pessoas que lidam bem com respostas negativas e as que entram em depressão. Para algumas, essa situação faz tão mal ao ego que a sensação de rejeição se mantém mesmo quando arranjam um emprego.

E quando, depois de tudo isso, ainda tem um mau chefe? Isso piora a situação, porque a pessoa já está vulnerável e mais sensível a insultos. Mas você não tem obrigatoriamente que ter um mau chefe. Tem é que descobrir isso antes de «agarrar» o emprego. Procure conhecer a opinião de outras pessoas que trabalham com ele ou aproveite a sua entrevista para o interrogar. Existem «bons chefes maus», que dizem, cara a cara, o que esperam de si. Mas os «maus chefes maus» nunca o farão. Neste caso, você não tem outra alternativa senão retomar as suas «entrevistas de informação».

Que importância julga que têm hoje os testes vocacionais? Nenhum deles é infalível. Muitos gestores de testes não sabem interpretar os resultados correctamente; é necessário saber identificar o que o teste está a avaliar. Quem está à procura de um emprego, por seu lado, deve procurar em si próprio qualidades que gostaria que fossem aplicadas no trabalho. Em seguida, terá que descobrir como utilizar essas qualidades. Existem milhares de testes diferentes, inclusivamente na Internet. Mas é muito difícil encontrar um que avalie esses dois aspectos. Na verdade, são os seus interesses que vão determinar o caminho que você vai seguir.

Então para que servem estes testes? São uma boa ferramenta caso tenha que optar entre duas ofertas de emprego. Os testes que avaliam o seu tipo de personalidade dão uma noção da sua capacidade de adaptação a determinados ambientes de trabalho, mas não são úteis a ponto de indicarem a direcção em que deverá seguir uma carreira. Se você me disser apenas que gosta de fazer trabalhos manuais, posso listar uma série de profissões, mas elas irão variar de pianista a chefe de cozinha. Os testes só ajudarão se você souber exactamente o que procura. Eles não funcionarão para quem não sabe o que fazer da vida.

O que é que aconselharia às pessoas que têm um currículo brilhante, mas que falham na hora da entrevista?
Um artigo recente do San Francisco Chronicle, intitulado «O incompetente não tem noção», afirma que as pessoas com esse perfil não estão abertas a receber conselhos, porque já se acham maravilhosas. Porém, para os que aceitam o feedback, eu diria duas coisas: numa entrevista, fale 50% do tempo e ouça durante a outra metade. Quem fala muito é encarado como egocêntrico e pouco interessado na empresa. Já quem fala pouco parece que esconde algo.
O segundo conselho é não levar menos de 20 segundos ou mais de dois minutos para responder a uma pergunta. Um amigo meu, em França, resolveu cronometrar o tempo que os seus entrevistados demoravam a responder às questões, sem eles saberem. Um levou 18 minutos na primeira questão. O meu amigo gravou a resposta, mostrou-a ao candidato e disse: «Está a ver por que é que não consegue um emprego?»

Nos últimos anos, nos Estados Unidos, surgiu uma onda crescente de «técnicas de carreira». Qual exactamente a sua função? Em vez de agirem como «sábios», que indicam o caminho certo aos seus aprendizes, fazem com que os candidatos busquem em si soluções para os seus problemas ou dificuldades.

Como lidar com a pressão inevitável da família e dos amigos durante a procura de emprego? Muita pressão pode prejudicar. Se tem um objectivo definido, fez os «trabalhos de casa», como convém, e está à espera de uma oportunidade única, não há forma de lidar com a pressão da família. Ela nunca irá entender o facto de você recusar três ofertas de emprego por não serem o que procura. É imprescindível que a família e os amigos estejam a par da sua vontade e dos assuntos que são relevantes para si. Caso contrário, levá-lo-ão à loucura.

Como nasceu o título do livro What Colour is Your Parachute? Quando escrevi a primeira edição do livro, há 30 anos, os americanos utilizavam a expressão «vou saltar de pára-quedas» para dizerem que estavam em vias de mudar de carreira ou de emprego. Certa vez, numa reunião de trabalho, alguém disse: «vou saltar», e eu perguntei: «Qual é a cor do seu pára-quedas?» Todos se riram. Foi quando decidi adoptar a frase no título.

E qual é a cor do seu pára-quedas? Não sei. Na verdade, nunca levei essa frase muito a sério...

Por fim...eu, JMM e em causa própia, também me perguntaria:

Serei um louco ao saltar várias vezes sem pára-quedas?

José Marques Mendes