Rafael Corzo

1.Considera que é possível exercer liderança sem que, hierarquicamente, se tenha uma equipe?
Sinceramente pienso que si, cuando oímos hoy en día a alguien hablar de liderazgo, lideres etc. estamos pensando siempre en grandes organizaciones o grandes personajes y a veces nos olvidamos de que las grandes ideas o las grandes organizaciones nacieron sin estructuras .

Podemos aprender mucho con personas u organizaciones que con una dimensión pequeña nos están dando muy buenos ejemplos de cómo gestionar situaciones complicadas, conflictos o de cómo conseguir objetivos y que no disponen de recursos, estructuras o equipos.
Esas personas u organizaciones, sin una estructura previamente definida, consiguen destacar(a través de la influencia que generan) y por eso terminan convirtiéndose en personas de suceso o bien en organizaciones que consiguen perdurar en el tiempo o que van adquiriendo una dimensión diferente.


2.Pode dar um exemplo na sua vida em que "ser líder" foi crucial?
Pienso que dar un ejemplo que tenga que ver con la vida profesional podría ser fácil por alguna de las situaciones que he tenido la suerte de vivir dentro de mi empresa, no son estos los que voy a dar.
Una vez más, soy de la opinión, que son muy buenos ejemplos las situaciones cotidianas a las cuales todos nosotros nos enfrentamos en nuestro plano personal.
El ayudar a tomar una decisión estratégica con un negocio familiar, donde la carga emotiva puede conducir fácilmente a tomar decisiones erradas.
Tener capacidad de liderar la resolución de los “pequeños” conflictos que tenemos que resolver frecuentemente en el plano personal/familiar ,todos ellos nos permiten aprender de una manera directa ,sin necesidad de costosos programas de formación en habilidades directivas y tienen una aplicación directa a la vida profesional.
Por qué, es posible ser un líder en el plano profesional sin ejercer un claro liderazgo en el plano personal?


3.Exerce liderança assente em que propósitos?
En primer lugar en aplicar una gran carga de responsabilidad en todo lo que hago, sentir la empresa donde uno trabaja como propia, los valores que uno tiene en la vida personal poder aplicarlos a la vida profesional y al contrario.
Asumir los errores colectivos como errores propios, los éxitos personales como el resultado del trabajo colectivo.
En tener una preocupación constante porque las personas que trabajan con nosotros disfruten, hasta de las situaciones más complicadas.

Me gusta mucho la definición de líder emprendedor:
“ adopta el estilo participativo utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben”.

Rafael Corzo

Gerir Operações é o quê?

As funções numa empresa são várias e as suas áreas de actividade podem ir desde a área administrativa ao marketing, passando pela contabilidade, recursos humanos, informática, etc. Acontece que uma organização/empresa tem uma competência central (core) quando se apresenta ao mercado. Onde essa competência é desenvolvida é a área de operações.

Diria então que, a área de OPERAÇÕES, "as is", numa empresa é onde está centrada a competência core para a qual a empresa existe e que permite proporcionar ao cliente aquilo que ele quer! As operações são o "coração da actividade! Por exemplo, num restaurante podemos ter duas áreas de competência central. Quando se foca na cozinha (operações de produtividade como Mc.Donalds) ou quando se foca no atendimento personalizado, às mesas.

Falar de operações é falar de transformação de algo em valor acrescentado daí que devemos considerar sempre a equação (é igual em todo o lado, em qualquer organização):

INPUT»processo»OUTPUT  , sendo por isso necessário encontrar os inputs e os outputs a que se propõem as operações da organização.

Ser um líder de operações é, inevitavelmente, ter duas preocupações:

>servir e acrescentar valor!

Contudo, nas operações ele fá-lo de forma diferente. A sua forma de acrescentar valor será vocacionada para a área de operações, logo tem que saber criar sinergias entre as diferentes funções/processos e potenciar situações para melhor servir o cliente. A sua forma de servir, pelo conhecimento que tem do negócio, é ajudar a sua equipa, na Hora H, a encontrar a melhor solução para o cliente.

Que autonomia tem um líder em operações?

Um líder tem que ter autonomia e nas operações não é diferente. A autonomia tem que ser sempre encarada como a capacidade que existe de decidir, a cada momento, o melhor para o cliente. Ou seja, só faz sentido falar em autonomia quando esta é colocada ao serviço do cliente, excedendo as suas expectativas e fazendo-o voltar! Claro que um gestor pode não ter autonomia para comprar uma máquina, mas tem autonomia para propor a sua compra (a quem está hierarquicamente acima dele), justificando-a com a melhor prestação de serviço ao cliente. Quem está acima tem que ter a capacidade de dar resposta ao pedido. Costumo dizer que, um dos grandes desafios de um líder em operações é "puxar" pela organização, fazê-la ser melhor a cada dia, através do desenvolvimento de pessoas ou de processos!

Como fixar prioridades?Também aqui é fundamental que o líder tenha uma clara noção de prioridades. Normalmente com a quantidade de informação, pessoas, processos, contratempos, etc., as prioridades são desfocadas e podem ficar mesmo fora de sítio. O foco, o principal indicador da prioridade, são os clientes. Tudo o que não tenha impacto no serviço ao cliente, não é prioritário! Qualquer assunto, preocupação, gasto ou investimento, se tiver impacto no serviço que é prestado ao cliente, então os líderes de operações têm que se fazer ouvir, na hierarquia da organização! Por vezes até se revoltam mas, devem fazê-lo conscientes de que é o melhor para a organização uma vez que é o melhor para o cliente.

 

É importante que o líder em operações domine a área que vai gerir no dia-a-dia?

É importante que saiba o que lá se faz, embora possa não o saber fazer. Tem que saber quais os processos que existem. À medida que se vai "subindo na hierarquia", é natural que as pessoas deixem de saber fazer, mas é importante que saibam o que lá se faz (até ao topo, é sempre verdade). Se não souber, nunca vai ser capaz de detectar sinergias. Um líder que não conhece (embora não dominando) os processos e a organização, não consegue acrescentar valor.

José Marques Mendes

Liderança é isto!

Que brutal exemplo de liderança...natural.

Uma menina, de 13 anos, ganhou um prémio e foi cantar o hino dos EUA, num jogo da NBA num pavilhão repleto com cerca de 20.000 espectadores. Iniciou afinada e compenetrada, mas de repente engasgou-se, a voz tremeu, esqueceu-se da letra e ... começou a dar bronca! Sózinha, ali no meio e com o público começando a vaiar eis que Mo Cheeks, técnico dos Portland Trail Blazers, aparece ao seu lado e começa a cantar, incentivando-a e puxando pelo público.

Actuando no momento certo, Mo Cheeks fez uma grande diferença, ajudando e mudar a história da vida da rapariga.

Será que isso já não nos aconteceu? E a nossa atitude, foi como a do técnico Mo Cheeks ou como a de todos os outros que estavam à sua volta?

Há pessoas que estão prontas para liderar os momentos e outras...aguardando os momentos para vaiar.

José Marques Mendes

Helena Faria - A Liderança é inata ou é aprendida?

Ao ler a primeira questão, imediatamente me ocorreu que estamos à volta, em primeiro lugar, de um tema instigante, pois vem sendo feita há milénios, cuja respostas vem sendo pesquisadas por estudiosos, e debatidas nos espaços académicos; em pautas de discussões, dentro e fora das organizações; e em espaços culturais diversos, como por exemplo, neste blog, e outros meios de comunicação.

Afinal, a Liderança é inata ou é aprendida?

Os estudos mais recentes mostram que há diversas abordagens sobre a questão da liderança e nem sempre convergem para um mesmo ponto. Podemos vir a examinar melhor mas, por ora, de modo breve, convém destacar três perspectivas quanto a liderança, a saber:

a) a perspectiva da personalidade do líder;

b) das acções efectivas que o líder desenvolve;

c) das combinações entre líder, liderado e o contexto organizacional.

O que de comum todos os enfoques revelam é que o exercício de um líder exige estar às voltas com aprendizado contínuo sobre si próprio, em especial, quanto a qualificação pessoal na busca das competências e habilidades; quanto o acompanhamento do aprendizado do liderado; bem como do conhecimento do contexto organizacional no qual está inserido.

Porém, o que parece certo é que ao falarmos de liderança, estamos a tratar de relações entre as pessoas e, se estamos nesse campo, o chamemos de transferencial. Quer dizer, as relações desenvolvidas no contexto profissional seriam reedições de outras tantas que mantemos ao longo de nossa existência. Nesta perspectiva, defende-se a ideia de que não se nasce líder, isto é, a liderança traz uma forte componente cultural, resultante dos diversos relacionamentos e aprendizados vividos em diferentes contextos sociais. Pressupõe-se que ao longo da vida vamos adquirindo habilidades e aptidões que podem vir a se constituir num perfil de líder.

Podemos dizer que um líder se constrói a si mesmo e na relação com o Outro, entendendo-se por este Outro como todo o repertório cultural.

Desse leque de relações que nos forma desde os primeiros anos de vida, passamos a conhecer distintas escalas hierárquicas de poder, presentes desde um micro grupo social, representado pelo núcleo familiar até as mais complexas organizações, tais como a Escola e outras instituições como o Governo, o Estado etc.

Em contacto com as diversas modalidades da relação com o poder, passamos a reconhecer aqueles que lideram e os que costumam ser liderados.

Claro que essas posições não são fixas, pois em função das circunstâncias, podem vir a se inverter, visto que uma posição de liderança não é um lugar estático. Há meios que permitem uma mobilidade de uma posição de liderado a um líder, em função do contexto, e que vai exigir do sujeito um trabalho de esforço pessoal e aprendizado contínuo.

Helena Faria

 

Sem medos porque o futuro é dos bons

Há alguns dias atrás, tive a honra de ser solicitado a opinar sobre um caso real. Vou partilhar neste espaço aproveitando para agradecer a oportunidade que o leitor me deu. Partilho pela pertinência da questão.

Leitor:

Reparei que o José Mendes entende de Liderança ou, pelo menos pelos seus comentários, tende a dissipar novos ideais e estratégias para poder alcançar o auge da arte em liderar.

Então face a este exemplo, o que me sugeria?

“ Numa empresa, um funcionário é óptimo no que faz e, devido ao seu percurso profissional na empresa, é reconhecido verbalmente (não monetariamente) pelos seus superiores hierárquicos.

Eu como um bom líder, pego nesse funcionário que até teve descendentes recentemente e labora perto de casa (mesmo sendo dos empregados mais antigos da firma), por razões de obter melhor qualidade em prol da empresa, pego neste desgraçado, não lhe aumento o salário, coloco-o longe de casa numa outra repartição pertencente à empresa só porque ele é bom funcionário.

Pergunto-lhe a si, meu caro José, com o devido respeito, o que faria nesta situação a este funcionário se este lhe dissesse que a sua vontade (face a tempos de crise) seria de laborar no sítio onde está, tendo em conta que na sua óptica a antiguidade também é um posto.” .

Eu:

Viva, não é uma resposta fácil porque é colocada por escrito e de uma forma muito resumida. Talvez até possa não ter entendido bem porque a forma como se escreve, por vezes leva a interpretações deturpadas. Enfim, se entendi bem vou deixar algumas ideias:

A>se a pessoa em causa é um bom profissional, uma boa pessoa e até um líder ou futuro líder, deve acatar com empenho essa missão. Essencialmente por três razões:

1) foi escolhido porque é bom logo, uma maravilha

2)a missão vai-lhe acrescentar currículo

3)não será por muito tempo e o tempo corre muito depressa. Tudo termina rápido quando é aceite com entusiasmo.

B>os descendentes podem esperar algum tempo pelos pais desde que os pais se entendam bem e se compensem. Antigamente os nossos pais e avós emigravam em muito piores situações. Nós somos um povo com um passado de ausências familiares mas de muita história. Hoje está tudo muito acomodado. Não é uma atitude coerente com a globalização em que tanto estamos no Porto, como em Lisboa, Luanda ou Maputo.

C>materialmente falando. Há que ser reconhecido materialmente sim. Se efectivamente é um bom profissional e não tem nada a temer, há duas opções:

1) uma boa conversa com a hierarquia e traçar uma compensação pela missão de ausência

2) se mesmo assim o descontentamento impera, olhar para o mercado e procurar alternativa. Se não a encontrar, então voltar a olhar para dentro e com mais vigor ainda.

Sem medos porque o futuro é dos bons.

José Marques Mendes

Líderes sem princípios? No way.

Os executivos continuam a ser responsáveis hoje em dia por estabelecer um sistema de gestão, ou seja, de definir o que é que se deve fazer, como, quando e quem. No entanto, a nova realidade das empresas exige que se preste atenção a outra dimensão de actuação do executivo. Num mundo que muda cada vez mais e está cada vez mais exigente, os executivos estão obrigados a prestar atenção a uma esfera que tem muito a ver com o desenvolvimento de habilidades interpessoais e emocionais: A liderança!

Por um lado temos a gestão, muito vocacionada para a resolução de problemas e, por outro lado, a liderança como ferramenta que permite enfrentar as adversidades das mudanças sistemáticas e necessárias. A liderança não deve ser tida como algo misterioso e místico. Não deve ser associada ao carisma ou algo exótico da personalidade das pessoas.

Não pensar que só diz respeito a uns quantos eleitos e abençoados.
Naturalmente que nem todos podem ser bons como gestores ou líderes. Algumas pessoas podem ter a capacidade para chegar a gestores extraordinários mas nunca lideres fortes. Outras têm um grande potencial de liderança, mas por uma série de razões, têm dificuldade em converterem-se em gestores eficientes. As empresas inteligentes e competitivas, valorizam os dois tipos de pessoas e esforçam-se para que ambos se integrem em grupos de trabalho.

Se sobre gestão muito se escreve e se ensina nos nossos dias, então como devemos entender a liderança de uma forma perceptível?
A velocidade a que as coisas se estão a desenvolver e, nomeadamente nas empresas, a exigência para os resultados é cada vez maior, há pouca visibilidade e é necessário tomar decisões a cada instante. É necessário ter instrumentos que nos orientem, que nos indiquem o verdadeiro norte para não nos enganarmos.

Estes instrumentos são os nossos princípios!
Os princípios da liderança são tão simples que nos esquecemos por completo. Confundimos frequentemente a autoridade com poder e o respeito com o medo o que origina relações tensas e receosas entre chefias e colaboradores, terminando em resultados desastrosos.

Para evitar "mal entendidos" o líder deve deixar claro e explícito o que é importante para ele, quais são os seus valores e deve actuar de acordo com tal.
Os valores absolutos são inerentes ao ser humano, não mudam e são pilares universais, como por exemplo, a honestidade, o respeito, a justiça e o amor.
Os valores relativos variam de pessoa para pessoa. Podem mudar com o tempo e de acordo com as situações, como são o caso do rendimento, da estética, da poupança e da organização.Aliás, os benefícios de viver e actuar de acordo com os nossos princípios dificilmente se vêem no curto prazo. Pelo contrário, é necessária muita convicção, persistência e coragem para aceitar as dificuldades que muitas vezes supõe ser fiel a esses valores.
Tenhamos claro os nossos valores e princípios na hora de nos assumirmos como líderes. Não vale qualquer coisa.

José Marques Mendes

Helena Faria

Um líder pode vir a deixar de o ser?

Temos visto que um líder adquire a competência de exercer influência sobre indivíduos e grupos sociais. Vimos que a formação de um líder exige-lhe um preparo, que vai da aquisição de um conjunto de saberes, habilidades, traços de personalidade, atitudes, acções etc, que, permanentemente, estão sendo reavaliadas, quer por si mesmo quer pelos demais.

Estamos a falar que a liderança é um processo e, com tal, estará sujeito às contingências, de modo que não devemos falar do líder como um produto acabado. Estará, pois, sujeito às mudanças que o mundo contemporâneo lhe exige e a esse mundo procurará responder. Porém, um dos traços marcantes de um líder seria a plasticidade e a capacidade adaptativa às mudanças.

Falamos acima da constatação de que um líder influencia pela autoridade e não pelo poder. Também admitimos que a liderança pode ser vista como um dom ou mesmo um talento. Como tal, deve ser cultivado continuamente e esse esforço exige uma constante determinação de servir de modelo para tantos outros. Nessa perspectiva, parece plausível admitir a ideia de que há um líder em função das causas que defende.

A esse propósito, há uma teoria conhecida como “Teoria dos Estilos de Liderança”, já por muitos utilizada em programas de desenvolvimento de gestão, com vistas a formar líderes democráticos. Entretanto, na prática, veio a constatar-se a debilidade dessa teoria, o que viria a dar surgimento a outra teoria, segundo a qual a liderança seria algo contingencial, de onde a expressão “tudo depende” passou a ser considerada.

Nem todas as pessoas são líderes mas também, a liderança não é uma miragem, nem está destinada aos “escolhidos”, sendo feita por pessoas de carne e osso. A combinação de um trabalho pessoal via análise, quando possível, mais a preparação contínua em busca de saberes, no mínimo, permite nos tornarmos, senão líderes, ao menos melhoras pessoas e esse já é um grande desafio.

Helena Faria

 

Helena Faria

Há algum lado negativo da liderança?
Penso que, de certo modo, um líder tem uma função pedagógica, na medida em que serve de modelo e causa influências sobre aqueles que com quem convive. Assim posto, essa função pode vir a ser usada, quer para o lado postiivo, quanto para o negativo.
A história da humanidade nos mostra inúmeros exemplos de líderes que conduziram milhares e milhões de pessoas para a via do bem, quanto para a via do mal.
Não precisamos agora evocar qualquer nome para nos certificarmos dessa verdade.
Em todo e qualquer segmento social, há homens a liderar, quer se trate de líderes políticos, religiosos, estudantis, organizacionais, corporativos, etc. Os estudos nos mostram que há diferentes modalidades de liderança. Não nos cabe afirmar qual seria o melhor estilo, sem considerar elementos quanto à personalidade do líder, bem como dos seguidores e do contexto. Porém, há algo de similaridade nos diferentes perfis que os aproxima uns dos outros. Esse traço similar é o facto de terem a mesma essência, ou seja, são todos personalidades de autoridade que exercem fascínio e arrebatam seguidores por meio do modelo que emanam.


Por vezes, vemos alguma arrogância nos líderes. Até que ponto isso é determinação ou pode ser prepotência?
A Teoria dos Traços defende que a liderança não é inata. Também aborda as diferentes modalidades de liderança, que vão desde o modelo democrático, passando ao modelo autocrático e o “laissez-faire. Para cada um desses modelos correspondem traços de personalidades singulares.
Não há como apontar uma modalidade de liderança como sendo a melhor. Assim como não se pode afirmar que há o melhor estilo de liderança. O que se pode é reconhecer que existem traços de personalidade que podem facilitar o processo de liderança, mas tudo depende do líder, dos seguidores e da situação que lhes envolve.
Muitas vezes um líder encontra-se às voltas com forças contraditórias no exercício da liderança. Em primeiro lugar, a contradição é constituinte no ser humano, e cabe ao líder reconhecer essa condição humana, quer em si próprio, quanto nas demais pessoas. Além disso, há outros elementos externos, de ordem política, económica e outros, que podem afetar o exercício da liderança.

Helena Faria

Sou um fracassado

Não é a força mas a constância dos bons resultados que conduz os homens à felicidade.
Friedrich Nietzsche
Esta constatação deve motivar-nos a todos para olhar, cada vez mais, em frente. Ver mais longe.
O sucesso vem de uma sequência de pequenas decisões acertadas. Será fácil admitir que o fracasso resulta de uma serie de decisões erradas ou fracas.
Não somos bem-sucedidos ou um fracasso por obra e graça do "espírito santo".
Ser bem-sucedido ou ser um "loser" é o objectivo. É algo a alcançar e não um rótulo. A luta por atingir um destes objectivos, tem um impacto directo no afastamento do outro. Se procuramos atingir o sucesso, vamos afastar-nos do fracasso. Posto isto, chegar LÁ tem ser uma preocupação diária e constante. Intenção que estará presente nas decisões que vamos tomando, no que falamos, no que prometemos aos outros.
Dizia há dias a uma pessoa muito querida mas que estava com esse sentimento de fracasso, de frustração:
- toma já a decisão de que te vais esforçar por só fazer algo que te coloque em melhor estado que o actual. Uma acção de cada vez, lentamente, mas sempre com um propósito: ter a certeza que vou estar melhor a seguir.
Creio que vale a pena experimentar tomar decisões ou fazer acções que, temos a certeza, têm um impacto positivo na nossa vida. Não quer dizer que são as que nos dão mais prazer. Sao as melhores para nós. Decidir e fazer o melhor para nós faz de nós pessoas competentes. Por maioria de razão, iremos tomar as melhores decisões e termos sucesso.
Isto é liderar.

José Marques Mendes

Javier Teniente

1. Considera que é possível exercer liderança sem que, hierarquicamente, se tenha uma equipe?
De la multitud de definiciones de liderazgo que conozco, la que mejor lo describe para mí es la de "ser una referencia", y por tanto sobran las palabras... definitivamente, sí se pude ser un líder e influir enormemente en un grupo u organización sin tener relación jerárquica con sus miembros.

Pienso que, cuando se consiguen, estas formas de liderazgo son las más potentes que existen, ya que surgen de forma natural, de los comportamientos diarios, no definidas de forma obligatoria por un organigrama.
Los objetivos tan específicos y urgentes que suelen marcar las organizaciones hacen que lo más habitual sea ejercer el liderazgo en una sola dirección (descendente). No obstante los objetivos a largo plazo y la realidad que viven las organizaciones es mucho más compleja y, liderar en todas las direcciones como ondas de una piedra en el agua, difundiendo, por ejemplo, los valores y la cultura de una organización puede multiplicar exponencialmente nuestra contribución al grupo al que pertenecemos y, aunque pueda parecer contradictorio, puede simplificar enormemente la gestión de nuestras prioridades y conflictos, los procesos de toma de decisión, la comunicación, etc.

2. Pode dar um exemplo na sua vida em que "ser líder" foi crucial?
No daría un ejemplo concreto. Generalmente, en el trabajo siempre intento aprender de las personas que me rodean y en el ámbito laboral aprender liderazgo es más fácil que en el ámbito personal, ya que se consiguen ver, e incluso medir, con mayor facilidad las consecuencias de las actuaciones de los líderes.
Recuerdo muy bien cómo era yo hace 10 años y no me reconozco profesional ni personalmente. Definitivamente he aprendido mucho y soy ahora mejor. Por eso el liderazgo ha sido crucial para mí, porque ha sido la principal herramienta que he usado para mi desarrollo y espero poder decir dentro de otros 10 años, que tampoco reconozco a la persona que escribe ahora.

3. Exerce liderança assente em que propósitos?
A nivel laboral pienso en el liderazgo como la mejor forma de generar valor para "pagar" a mi empresa lo que hace por mí (salario, formación, relaciones, etc). Cada día pagan por mí, y cada día debo generar el máximo valor posible.
El día que considere que intentar generar el máximo valor es excesivo, será el momento de cambiar de empresa.
A nivel social viene ya dado. Creo que si generas valor en un grupo pagando lo que el grupo hace por tí, indirectamente también lo estás haciendo para la sociedad en la que vives, y con la que también tienes una alta deuda.

4. O que é, para si, um mau líder?
Aquellos que no dan ejemplo, aquellos que sistemáticamente huyen del conflicto, aquellos que no explotan las capacidades técnicas y humanas de sus equipos, aquellos que sólo luchan por indicadores olvidando la cultura y los valores, aquellos que no son ambiciosos, aquellos que piensan sólo en el corto y medio plazo, aquellos que no son humildes.

Javier Teniente Sánchez

Joaquim Romão - Ser verdadeiro

Ser verdadeiro vai muito para além de falar sempre com verdade.
Quando temos fortes convicções, estamos motivados e acreditamos e entendemos a nossa missão, então todas a nossas acções são um manifesto de verdade. Sobretudo quando somos verdadeiros para connosco, pois isso gera um sentimento muito poderoso, que nos capacita para qualquer tarefa em qualquer situação. Pessoal ou profissional.

Vou recorrer “à originalidade” da figura futebolística para enquadrar esta ideia. Os dois jogos entre o SLB e o SCP, em tudo diferentes, são o melhor exemplo.

No primeiro jogo vimos uma equipa que acreditava que venceria, com os jogadores a entrar em campo super motivados e com a lição bem estudada. Obviamente o SLB.

Do outro lado um cenário completamente antagónico. O SCP já entrou derrotado. Aqueles profissionais não estavam a ser verdadeiros, mentiram quanto às suas convicções e motivações para o jogo. Diziam que queriam ganhar mas, no íntimo, só pensavam na derrota. Queriam mostrar que eram capazes de fazer melhor que nos jogos anteriores, mas despenhavam o seu papel dentro de campo completamente desmotivados.

No segundo jogo tudo foi diferente. A equipa do SCP mostrou uma maior sinceridade e jogou ao nível do que realmente acreditava. O que transmitia para fora do campo era verdadeiro, genuíno.
O mais importante de tudo foi ver aqueles profissionais, os mesmos do jogo anterior, com dedicação e entrega a uma causa que entendiam como deles, muito para além do clube que representam ou dos adeptos que os apoiavam. Estavam a ser verdadeiros.

Do lado do SLB nada de novo, a mesma postura talvez com um pouco de excesso de confiança, sempre controlados.

O resultado, no segundo jogo, foi a vitória do SLB mas poderia ser o oposto. Todos os intervenientes ambicionavam o mesmo objectivo e com a convicção de que se poderiam superar a eles mesmos para o alcançar. Muito bonito de ver.

Na vida das empresas não é diferente. As nossas acções só podem resultar em algo útil para a organização se acreditarmos no que estamos a fazer. Não podemos mentir a nós próprios e executar o nosso trabalho sem motivação, sem a convicção de que podemos fazer a diferença, que “apenas estamos no jogo” para cumprir calendário.

Sem serem verdadeiros, os profissionais trilham um percurso de longa agonia que só os poderá conduzir à morte dentro das organizações. A cura? Simplesmente acreditar nas nossas acções e sermos sempre verdadeiros para connosco.
 
Nota: que me perdoe o JMM do exemplo do SCP. Este blogue não é verde só por acaso.

Joaquim Romão

Há chefes parasitas

Já no passado os trabalhadores tinham uma ambição:

»que a terra fosse de quem a trabalha;

Hoje, eu estimulo os profissionais para que:

»ganhem a organização que constroem.

Lutem com acção, emoção e sofrimento. O prazer do sofrimento faz-nos fortes e alimenta o desejo do brio profissional.

Arrepiem-se de orgulho. Faz bem e é bom sinal.

Ao longo da minha carreira profissional e de uma forma geral na minha vida, por onde tenho passado tenho deixado marcas. As pessoas que comigo vão inter-agindo ficam com a memória de um relacionamento próximo, intenso, saudável, humano mas também muito competitivo. Talvez até, combativo.

Levo a vida com essa intensidade e essa é a minha marca. Dificilmente perco naquilo em que me envolvo mas, quando perco tenho a certeza de uma coisa: não foi, seguramente, por facilitismo.

Levar a vida sem stress mas também sem facilitismo, é algo em que acredito e recomendo.

Os líderes deveriam ser todos assim mas não o são. Há os que vão a “reboque ou à boleia". Vão porque há quem lhes dê boleia. Não gastam em transporte nem se preocupam, que é o mesmo que dizer, não gastam tempo a pensar nem se preocupam em decidir.

Aliás, andar à boleia dos outros dá-lhes uma sensação de responsabilidade delegada. O que suceder de mal foi com “o da boleia”. Se chegarem ao destino, conseguiram.

Nas vossas lideranças, aceitem que há momentos em que é preciso dar boleia a outro líder. É certo mas, atenção porque não pode ser sempre com os mesmos…nem a todo o momento. Se assim for, estão na presença do Líder Parasita.

Existem muitas pessoas que chegaram a líderes ou chefes, de alguma coisa, por “obra e graça do espírito santo”. Há muitos motivos para além do esforço e brio profissional. Não importa como chegam lá. O que importa, verdadeiramente, é que depois de chegarem a um cargo de chefia, devem exerce-lo com profissionalismo, organização e dedicação às causas e às pessoas. Não é “passear no posto” mesmo sendo uma agradável pessoa para os outros.

Existem chefias que vivem dos desempenhos das suas equipas. Só vivem disso. São parasitas.

Também para estes, parasitas, há remédio.

José Marques Mendes

Os ViP

Às vezes cruzamo-nos com pessoas que conhecemos, sabemos que elas nos conhecem, trocamos olhares, por vezes sorrimos ou acenamos com a cabeça e, simplesmente, seguimos caminho.
É uma atitude simples e prática, adoptada umas vezes por inibição, outras vezes porque não é oportuno investir mais. Algumas vezes por incerteza sobre a pessoa e outras vezes porque queremos mesmo assim.
Em alguns casos, aproximamo-nos, cumprimentamo-nos fisicamente e trocamos algumas palavras.
Este fenómeno de relacionamento ocasional acontece com alguma frequência e claro, há que o aceitar assim. Curto e assertivo porque movemo-nos com alguma dinâmica, contactamos com muita gente e nem todos os conhecimentos obrigam a uma troca de cumprimentos, efetiva.
Creio que me entenderam a realidade que transmiti e, com alguma boa vontade, revêem-se em algum destes cenários.
Porem, há situações que, embora parecidas com as referidas, são diferentes. Diferentes porque envolvem outro tipo de protagonistas.
Situações que envolvem vaidosos, popularuchos e que alimentam a sua estima com o "vi que me viste".
É isso mesmo. Só têm como objetivo serem reconhecidos, não cumprimentam ninguém e fazem de conta que estão muito compenetrados em algo. Acham-se importantes e acima dos restantes mortais.
Sao os ViP. Vaidosos i popularuchos.
Há dias estive num evento que envolvia várias figuras conhecidas e o panorama era esse. Alguns ilustres faziam-se notar mas não notavam nada. Olhavam mas não viam.

Porque puxo este assunto num contexto de liderança?

Queria deixar muito claro que ninguém é superior a ninguém mesmo tendo mais notoriedade pública ou maior cargo numa organização.
Princípio fundamental de liderança: humildade.

Sabemos o quanto é importante termos estima em nós. Deixo então e de forma muito clara que, a estima que temos por nós vem do que fazemos pelos outros e não do que os outros fazem por nós.
Princípio fundamental de liderança: auto-estima.

Se estamos em ambiente amigável e nos relacionamos com pessoas, devemos estar muito disponíveis fisicamente.
Princípio fundamental de liderança: comunicar.

Se repararmos, estes princípios de liderança aplicam-se até em situações pessoais com a família e amigos pelo que, arrisco em dizer:
Liderar não é algo distante e inacessível.

José Marques Mendes

dizerJosé Marques MendesJS

Agarrar o caos...pessoal

Algumas pessoas que me conhecem acham que eu faço uma comparação entre a vida pessoal e profissional. Uso os mesmos princípios, métodos e filosofia nos dois domínios. Tem muito de verdade porque procuro que aquilo que me orienta na vida profissional seja o mesmo na vida pessoal.

De facto, gosto de ver a minha família como uma equipa. Gosto de pensar que a família tem rendimentos e que tem umas finanças que devem ser geridas com o melhor cuidado possível. Também gosto de pensar que esta equipa, família, tem recursos, obstáculos e tem que ter motivação para atingir objectivos com entusiasmo. É importante que como equipa tenha objectivos para o futuro.

Não menos importante, gosto de pensar que esta equipa, família, vai viver muitos anos junta e por isso tem que procurar o equilíbrio entre os seus membros. Equilíbrio das diferentes forças, estilos, hábitos, virtudes e defeitos. Tem de encontrar esse equilíbrio numa busca permanente e de sucessivos ajustes.

Tal como numa empresa, há rendimentos, recursos, equipa, motivação, objectivos e equilíbrio entre as pessoas. Uma empresa é isso.


Se calhar não prestaram grande atenção ao texto anterior ("agarrar o caos") mas, nesta analogia entre a vida profissional e a pessoal, entre a organização na empresa e a organização na família, reparem que os 5 pontos aplicados à gestão podem ser aplicados à vida pessoal.

Se não vejamos:

1.Temos que acreditar em nós mesmos que queremos esta família. Que somos capazes de fazer por isso, fazendo cedências e aceitando os outros.
2.Ouvir muito os outros. O cônjuge e os filhos, o que os preocupa e que ideias têm para a vida deles. Escutar com ouvidos de entendimento.
3.Escolher as pessoas que nos vão apoiar e que confiamos. Não a família porque essa está definida. Para além desse núcleo, existem amigos ou familiares, 2 a 4 pessoas, a quem confiamos ideias e palavras. Pessoas a quem poderemos confiar uma ajuda.
4.Plano de acções para alinhar algumas intenções, como férias, aplicações financeiras, educação dos filhos, etc, etc.
5.Falem muito e parem para conversar. Aproveitem as viagens de carros, passeios ao ar livre, jantares e outros momentos descontraídos.

Vejam agora o texto anterior e comparem com nova perspectiva.
Com estes passos, não há razão para ter o caos na vida pessoal mas sim e apenas, lidar com o futuro. Isso é liderar. Assumir o comando da vida e de forma organizada.
Devemos ser bons profissionais mas antes, ser boas pessoas. Como podemos querer o melhor para uma empresa sem antes querer o melhor para nós?

José Marques Mendes

Agarrar o caos

Entremos na realidade de uma empresa. Todos os gestores querem ser bem sucedidos, obter a confiança dos accionistas e com tudo isso melhorar os seus rendimentos. Normal.

Acontece que, muitas vezes são desafiados para estar à frente de negócios ou empresas com dificuldades. Como se costuma dizer, "ninguém dá nada a ninguém" logo, os gestores serão bem remunerados se aceitarem desafios complicados.

Estes desafios, complicados, podem ser numa (ou várias) das seguintes áreas:
-por problemas financeiros (capital ou financiamento)

-problemas operacionais (capacidade, custos ou pessoas)

-problemas de mercado (qualidade ou sem clientes)

Então como é que um gestor pode assumir estes desafios, continuar a dormir normalmente, sabendo que o dia seguinte será de novo difícil?
Eu tenho o meu esquema e como todos os esquemas, para serem válidos necessitam que se acredite nele e se pratique muito. O meu esquema tem 5 pilares que aqui partilho:

1.No mesmo momento em que se aceita o desafio tem que se sentir que se está preparado. Esta preparação tem a ver com muito optimismo e altos níveis de persistência. Quero dizer que, vamos encontrar tantos problemas que não é necessário "sofrer por conta" e como tal, aceitar as coisas com um espírito positivo. Paremos de sofrer com o futuro e focar no presente. A persistência é importantíssima porque as coisas não serão resolvidas em dias, nem semanas e muitas vezes são necessários vários meses. Daí que, controlar a própria expectativa individual é fundamental para poder gerir a expectativa da organização e accionistas.

2.Ouvir muito e falar pouco. Não é por uma questão de cortesia ou simpatia mas, se não ouvirmos como vamos obter mais conhecimento. Ou sabemos tudo ou estamos convencidos disso. Normalmente o tempo decifra este enigma. Falar pouco para que o tempo seja aproveitado a ouvir. Ouvir as pessoas com a intenção de perceber:   -como a empresa chegou a esta realidade;   -como pensa que a empresa pode evoluir;   -como pode ela, colaborador, contribuir para essa evolução.

3.Ponderar e definir quem são as pessoas em que vai apostar nos diferentes níveis. Nem todos têm as mesmas capacidades, níveis de envolvimento e lealdade. É a tarefa mais complexa pela delicadeza que obriga mas, sem este passo é impossível chegar aos dois seguintes. É aqui que muitas vezes o gestor tem a tentação de recorrer a pessoas que conhece do passado e a convidar para o acompanhar neste novo desafio. Atenção a este ponto porque o "tiro tem de ser certeiro". Primeiro tentar "com a prata da casa".

4.Elaborar um Plano de Acção para levar a empresa a bom porto. Muitas vezes para realizar este plano é necessário a ajuda "pontual" de uma empresa externa. Este plano de acção dever ter contemplado o que se deve fazer, em que timmimg e quem serão os recursos envolvidos.

5.Comunicar a toda a organização as intenções da gestão, divulgando o plano de acção e sistematicamente reforçar a comunicação. Não é suficiente comunicar uma vez. É extremamente necessário que o gestor se aproxime dos colaboradores e que, com eles, discuta a evolução que se está a conseguir. Muitas vezes as pessoas precisam de falar para se aperceberem que a evolução existe mas, também os gestores precisam de ouvir para "controlar a direcção e velocidade".

Por isso receito: optimismo+persistência+determinação+comunicação.

José Marques Mendes

Um LF

Há dias ouvi um treinador de futebol dizer que mais importante do que os jogadores gostarem dele (enquanto líder) é ele gostar dos jogadores. Até pode parecer bonito mas não concordo.
Wrong.

Se é mais importante ele gostar dos jogadores que os jogadores dele, algo não está certo porque é importantíssimo que as equipas gostem do seu líder. Caso contrário, é líder porquê? Foi imposto. Justifica ser-se líder porque se é apreciado.
É fundamental que as equipas gostem do seu líder porque é sinal de que o líder é um bom líder. Que está a pensar nas pessoas. Até pode gostar muito delas mas tem de conseguir que elas gostem de si, quer dizer, gostem da sua liderança.

Analise-se no campo pessoal.Não chega a um pai dizer que é bom pai porque gosta muito do seu filho.

-Ai, eu adoro o meu filho. É tudo para mim, etc, etc.
É muito importante que sinta que o filho gosta de si. Gosta da forma como o pai é pai. É sinal que reconhece no pai as suas boas acções e intenções. Dizer que se gosta imenso do filho e ter o filho a crescer revoltado porque acha que o pai não o entende, está-se perante um exemplo de não liderança.
Um LF. Líder Fracasso. Julga-se líder mas é um fracasso.
Muitas vezes procura-se resolver com palavras esta encruzilhada do líder e das equipas: Eu gosto da minha equipa e pronto.
Está resolvido? Não está. Not enough.

Há que fazer com que gostem de nós…first.

José Marques Mendes

As pessoas roubam

As pessoas roubam. Dizem que sim. Se é verdade ou não, não sei mas, que se diz com muita naturalidade é um facto.

Há alguns dias, conversando com um amigo sobre a possibilidade de investirmos num restaurante na zona do Porto, referia-me que gostava da ideia mas que não tinha espírito para isso.

-Então? Admirei-me.

Dizia que iria passar por muito stress e preocupação porque os colaboradores o iriam roubar, ou seja, as pessoas no atendimento iriam desviar receitas ou originar custos. Por exemplo, não registar vendas de clientes ou consumir bebidas e comidas sem conhecimento seu.

As pessoas roubam. Dizem que sim. Eu quero acreditar que não. Não sendo ingénuo, quero acreditar que não.

Até porque, a forma como exerço a gestão nas empresas não contempla esse pressuposto. Nem sequer penso nisso. Por muitas razões entre elas as seguintes:

1. como não quero para os outros o que não queria para mim, não vou desconfiar gratuitamente dos outros.

2. entendo a liderança como uma aposta efectiva nas pessoas e no seu potencial. Aposto a top. Qualquer coisa que belisque isso já não é liderar. No limite é gerir e… de forma débil.

3. nas organizações em que me envolvo pressuponho crescimento, quer geograficamente quer em tempo de funcionamento (abertura ao cliente, por exemplo). Como responsável, se quiser controlar tudo directamente, sem delegar poder de decisão e autonomia, não vou longe. Vou morrer na praia.

4. sei que as pessoas são sérias. Nasceram sérias, cresceram sérias e, se não existe nenhuma patologia então qualquer desvio a essa seriedade terá uma explicação. Não justifica o comportamento desviante mas é um impulsionador. Aí entra a minha responsabilidade. Eliminar, na organização, os impulsionadores de comportamentos desviantes.

Existem coisas que impulsionam as pessoas a fugirem da sua melhor conduta e que vale a pena reflectir:

1. por exemplo, no atendimento ao cliente. Grande momento da verdade. Grande responsabilidade da venda. Os responsáveis das empresas querem que os seus colaboradores, na linha da frente, sejam exemplares na venda. Pois bem, para este cargo, as empresas pagam salário mínimo ou algo acima disso como 500 ou 600€. Se é na linha da frente que se fazem as vendas, se fideliza e se criam emoções, não se deve considerar o atendimento como porta de entrada, isto é, para estagiários e principiantes. Há remunerações que não valorizam o impacto da função e da pessoa.

2. as chefias de topo ou patrões, gostam de controlar tudo e todos de forma intensa. Não são todos mas são muitos. Esquecem-se contudo que, quem é controlado exageradamente não se sente responsável. Aliás, desperta nas pessoas o engenho para “pular a cerca”. Reparemos em nós na estrada. Estamos sempre fora de limites. Na auto-estrada então.... Na educação dos filhos, sendo pais super-protectores, eles vão querer provar a si mesmos que conseguem fugir a esse controlo.

3. muitas, mas muitas pessoas, só não têm negócios ou actividades por falta de recursos. São tão ou mais responsáveis e sérios que muita gente no topo das empresas. Imaginemos a frustração dessas pessoas sem um cargo que lhe permita investir os seus valores. Não os valores materiais mas os outros como, seriedade, responsabilidade, transparência, disponibilidade, etc, etc. Os valores humanos.

Se queremos as pessoas com um determinado comportamento, pensemos e actuemos com essas pessoas como tal. Sonhemos com isso e o comportamento acontece.

Afinal somos todos pessoas. 

José Marques Mendes

Francisco Campilho - Liderar é uma arte?

 "Liderar é uma arte" foi o primeiro livro que li sobre o tema da liderança, ainda no início dos anos 90. Um livro magnífico, diga-se em abono da verdade, da autoria de Max du Pree.

Mas, será que liderar é mesmo uma arte, no sentido estético que em geral se atribui às artes?
Max du Pree responde a esta questão com uma frase que considero notável:
"A arte da liderança consiste em libertar as pessoas para fazerem o que se lhes pede da maneira mais eficiente e humana possível. Assim, o líder é um servidor."

Liderança é uma capacidade que pressupõe, antes de mais, de quem a exerce, o reconhecimento pelos outros. Um líder é alguém que reúne um conjunto de atributos que lhe permitem mobilizar à sua volta toda a organização em que está inserido, em todo e a qualquer momento. Um líder deve ser inspirador, apoiando e valorizando as pessoas. Reconhecendo o mérito individual e colectivo. Respeitando as diferenças.
Um líder deve ser um factor de estabilização num mundo em turbulência, cada vez mais complexo e incerto. Com coragem para dizer a verdade. Assumindo a responsabilidade.

Liderar é também a capacidade de negociar permanentemente, inspirando confiança, desafiando a organização e estando disponível para aceitar desafios. Ousando. Dando o exemplo. Exige esforço e determinação.Um líder deve estar disponível para ouvir, para responder e para perguntar, atendendo e entendendo as especificidades individuais.
É, neste sentido, um servidor. Da comunidade que se congrega à sua volta e que deve transformar, permanentemente, numa equipa em que todos têm um papel a desempenhar.

Deve saber lidar tão bem com o sucesso como com o insucesso.

De todos e de cada um. Da equipa de que faz parte.

Como dizia Peter Drucker:"O líder do passado era uma Pessoa que sabia dizer. O líder do futuro é uma Pessoa que sabe perguntar". 

Saber perguntar e saber ouvir, não serão certamente as únicas, mas são características bem distintivas das lideranças bem sucedidas.

Se há alguma coisa que a vida me tem ensinado é isso mesmo.
Liderar é mesmo uma arte. Que muitos tentam, mas só alguns conseguem.

Francisco Campilho

Joaquim Romão - Ser capaz de decidir

Pediram-me para opinar sobre a participação no programa Erasmus de uma jovem aluna de Economia. A questão colocava-se na decisão entre prosseguir a vida académica em terras Lusas, seguindo tranquilamente o seu percurso para o Mestrado, ou partir para um país de leste, no caso a Polónia, ainda durante a Licenciatura e criar uma nova variável na extraordinária vida de estudante.

 A questão era sensível, merecendo uma resposta que oriente mas sem influenciar na decisão final.

Existem questões familiares que se misturam com as estudantis. Ainda mais por sermos genuinamente portugueses e estas coisas da família, culturalmente, estão muito enraizadas na nossa personalidade sendo, de certa forma, sempre muito conservadoras. Para os americanos, por exemplo, este tipo de situação é mais fácil de resolver. Os papás soltam os "passarinhos" ainda em tenra idade. Mas isso é outro assunto.

Vamos colocar sobre os pratos da balança os prós e os contras que a jovem tinha de enfrentar. Por um lado uma nova experiência, fascinante por ter surgido de um convite direccionado a um grupo restrito de alunos, tentadora pela oportunidade de tão cedo fazer algo diferente.

Mas o outro lado da moeda tem um peso terrível. Abandonar a família, a incerteza do futuro próximo num país desconhecido com barreiras culturais e linguísticas para derrubar. Tudo a somar ao enorme desafio que é terminar um curso de formação superior.

 Aqui começa o encanto desta situação. A primeira grande decisão. Melhor ainda, um desafio à capacidade de decidir.

Como fazer?

Não arriscar e continuar o percurso académico, completando seguramente o Mestrado sem grande percalço e até, possivelmente, com uma boa média final.

Em opção, fazer algo diferente e enriquecer a vida académica com uma experiência de vida.

Que impacto pode ter a segunda opção no futuro profissional? O que poderá modificar na sua visão das coisas quando a perspectiva aumenta e, como consequência, mostra o quanto pequena é a realidade do país em que vive? E a capacidade de resiliência que fica por conseguir enfrentar adversidades desde cedo. Não será tudo mais fácil e natural no futuro?Bom, da primeira opção já nós sabemos.

Acontece a quase todos e não tem mal nenhum. Muitos dos excelentes profissionais que por aí andam tiveram um percurso académico perfeitamente normal.

Não tenho a pretensão de dizer qual das opções está mais correcta. O que julgo ser realmente importante é que, desde cedo, se seja capaz de decidir e planear o que queremos para nós e ter a coragem de seguir com o plano.

Ter a capacidade para Liderar o nosso destino.

Isso sim, marcará certamente o profissional, a mulher ou o homem que seremos.

Joaquim Romão